出品/巨潮WAVE

撰文/小盧魚

被視作會員制超市標桿，廣受追捧的山姆會員店，卻因為選品問題被罵上熱搜。

原本會員們還只是討論山姆這幾年下架了哪些自己喜歡的商品、在哪里還能買到，漸漸的就變成了抱怨山姆如今的選品為何不能讓自己喜聞樂見——是不是因為換了CEO，最終在發現山姆上架了好麗友之后，這些討論變成了憤怒。

會員們認為山姆變了，不再是那個可以“無腦入”的山姆。而且貨架上那些沒有Member’s Mark標志，并且在其他商超也隨處可見的商品就不應該出現，這讓他們每年繳納的會員費成了某種智商稅。

更有一種聲音在傳播，“什么牌子只要在中國待久了，換上了中國人高管，質量和服務就會下滑”，并且流傳了一張關于沃爾瑪CEO換成了一位中國高管的圖。

實際上，山姆在去年底確實經歷了一次換帥，沃爾瑪中國總裁及首席執行官朱曉靜在郵件中宣布，山姆會員店中國總裁文安德將于2025年1月正式退休，由沃爾瑪國際部營運高級副總裁鄭碩懷接替文安德，擔任山姆會員店中國代理總裁。

但鄭碩懷的定位其實更接近COO而非CEO，山姆中國區的首席采購官也并沒有因為這次人事調整而變化。與其把山姆中國區的變化怪罪于華人高管，還不如多想想，山姆在中國的那套接近于特供生意的經營模式，本身就是最大的問題。

中產

山姆早在1996年就進入了中國市場，真正爆火卻是在2019年，因為那一年起我國人均GDP達到了1萬美元。根據美國已有的行業經驗來看，會員制商超繁榮的基礎就是中產階層，會隨著他們人數的壯大扶搖直上。

根據麥肯錫發布的《中國消費者調查報告》，我國一二線城市人口中達到中產階級及以上收入水平的人口從2010年的15%上升到2018年的59%。正常情況下，這些居民有更強的消費信心，愿意為新型消費支出更多。

逛商超雖然是一種傳統消費，但逛商超前要先交會員費、買的是別處沒有的會員精選商品，對中國人來說是一種新模式。尤其是對于那些開始想要展現自己階級地位、社會獨特性的中國中產來說，這更是一種有差異化又體面的模式。

山姆時任中國區CEO文安德很會拿捏中國中產的心理，把會員年費從150元上漲到260元，因為“要是有人舍不得掏這錢，那說明他們根本不是山姆的目標客戶”。

這話的效果就像于LV的高管說，那些要攢一兩個月的工資才能買得起一個包的，根本不是他們的目標客戶一樣。只不過和奢侈品相比，中產要掏出260元的會員費還是很輕松的。

這家美國企業其實很會在中國玩心理學，通過260元和680元兩檔會員費制造了一種等級區隔，讓消費者產生優越感。這種會員制度充分利用了消費心理學中的“凡勃倫效應”，即商品價格越高，反而越能吸引特定消費群體的購買欲望。

網上諸如“山姆只是想賺你的錢，其他超市還想要你的命”的傳播話術，看似是在說山姆的東西雖然價格貴但買的放心，其實還是在拔高自己的生活水平，為自己多花的那些錢安上體面的理由——畢竟沒有哪家超市真的在要消費者的命。

中文互聯網傳播被山姆玩得飛起，其爆款商品小青檸汁、瑞士卷、烤雞、智利車厘子、谷飼牛排等通過小紅書等平臺病毒式傳播，“山姆測評”“窮鬼套餐”成了流量密碼，甚至催生出了職業的山姆代購。

這種傳播也讓山姆會員成為了一種標簽，一種代表了生活精致、對家人食品安全負責的標簽，讓一部分中國中產家庭體驗到了一種“人無我有”的社交虛榮。

中國中產對山姆的追捧當然不是完全盲目，畢竟山姆的食品安全事故率確實低于行業平均水平，其自有品牌Member’s Mark的商品制定了遠高于國標的企業標準，口感和品質都更加值得放心。

為食品安全支付高溢價，正是中國群體性焦慮的一個體現。就像經濟不平等程度越高的社會，越容易出現“雞娃”現象，中產階級在食品安全領域的投入，也是類似的情況——他們其實就是認為自己吃的是某種特供食品。

所以這些山姆會員現在才會如此破防，不僅是因為山姆上架了他們心目中“更可能出現食品安全問題”的商品，同時也因為這幾年中國中產的身份認同，本就已經是岌岌可危、脆弱易碎。

成本

因為部分會員破防要求退費，山姆已經暫停上架好麗友。不過對現在的山姆來說，會員費真的很重要嗎？山姆的盈利，真的是靠會員支付的溢價在維持嗎？

目前山姆的營業收入主要來自三大板塊，即會員費、商品銷售收入和線上業務收入（包括電商和即時零售）。

今年1月，曾有市場傳聞稱山姆中國2024年全渠道銷售額達到1005億元，其中線上銷售占比超過48%。而山姆母公司沃爾瑪的首席財務官表示，“中國市場的山姆會員費收入增長超過35%，會員數量不斷增加。”

從財務官的表態來看，會員費仍然是山姆中國區盈利的重中之重，而會員費收入的增長主要還是靠多拉會員、多開門店。

2018年，山姆在中國只有23家門店、200萬會員，到了今年，山姆在中國已經有了56家門店和數家正在籌建的新店，以及900萬的會員。

而且其中超過500萬都是有效會員，年費收入超13億元，“卓越會員”群體續卡率高達92%，并貢獻了60%的營收占比，品牌忠誠度驚人。

但會員帶來的不僅是收入，還有不小的維護成本。從這次好麗友風波也不難看出，一旦對會員的維護跟不上，整個體系必遭反噬。

為了維護好中產會員，提供會員專屬活動、新品首發、限時優惠等方式都不是最核心的。保持商品的新鮮度和獨特性，從而維持會員的高價值感知最重要。

據說山姆的買手團隊每年飛行里程繞地球38圈，只為深入全球產地篩選前1%的稀缺商品；據說山姆會提前12-18個月規劃新品，讓多個供應商參與定制化競標；據說山姆對有機果蔬類商品要求供應商提前3年進行土壤凈化……

其中，每年淘汰30%-40%的SKU是山姆的亮點，維護精致中產的成本大頭，其實就這樣被山姆轉移到了供應商頭上。

山姆將約4000個SKU分為三級梯隊，即瑞士卷這樣的S級英雄單品、澳洲牛排這樣的A級結構品和其他C級試銷品，并實施動態考核。新品上架前的淘汰率已經有30%，上架后的年淘汰率還要再增加10-15%。

配方調試、包裝設計之類的新品開發成本，都是由供應商承擔的。即便入選，供應商還可能需要自費升級生產線來滿足山姆定制的標準，即便商品廣受歡迎，供應商也不可能隨便提價或者再別處銷售，而是要聽山姆指揮。

供應商能指望的，其實就是薄利多銷里面的那個“多”字。而為了滿足這個“多”字，山姆的全渠道擴張、二三線城市下沉也就成了必然。

但是這種擴張，也必然會帶來供應鏈和品控的壓力。山姆這兩年已接連被爆出明星商品配方被偷換成本更低的原料、太陽餅等小眾尖貨被優化下架、員工超負荷運轉導致保質期內變質商品流入市場等等的負面消息，與光鮮局面形成了對比。

到了好麗友事件，這些負面消息終于徹底爆發出來。

本土

山姆如今的困境再次驗證了，零售行業的盈利、效率和體驗是永遠的“不可能三角”，并不會因為會員制這種商業模式就有所改變。

想要高毛利，不一定要搞會員制。像胖東來那樣把本地供應鏈整合好，上架高品質的自有品牌，再給客戶提供足夠好的免費改褲腳、海鮮清理、無條件退貨等服務，一樣能做到口碑和利潤雙豐收。

但就和胖東來始終走不出河南一樣，零售商超的跨區域擴張，總是會帶來盈利與體驗的沖突。作為行業標桿的山姆，被會員反擊的根本就是受限于零售行業經營和盈利的底層邏輯。

在中國做高毛利的傳統生意，規模化與獨特性就是難以兼得。山姆爆火出圈的這五年，門店數量翻了一倍，但三線城市客單價僅為一線的61%，運營成本反而高了15%，這種財務壓力一直在依靠那些“銷冠”門店來支撐。

為填補業績缺口，山姆不得不引入一些大眾品牌、本土平替，許多中國品牌也以能上山姆的貨架為榮，包括妙可藍多、立高食品等上市公司的研報標題甚至都會突出入選山姆新品這種事。

也許有些人堅持認為，交了會員費卻買到國產大路貨是一種冒犯，但是這種本土化的戰略并不一定會帶來壞的結果，如今“被懷念”的山姆中國區前總裁文安德，也曾經做了不少成功的本土化嘗試。

例如打破美國大包裝的傳統，推出1升裝牛奶、獨立糕點等小規格商品，解決中國家庭存儲空間小、消耗慢的痛點。也包括針對中國口味開發小青檸汁、麻薯面包等網紅單品。

甚至中產最看重的“質”，就是山姆中國本土化之后打造的宣傳策略，而以前在美國市場上，山姆的口號本來是“省”。健康、有機這些概念，是Whole Foods這種美國中產超市才會主打的詞匯。

對比類似的同業，同樣是會員制超市，奧利齊就選擇直接放棄高端人設，堅守硬折扣模式，還允許消費者免費注冊為會員。

在供應鏈控制上，奧利齊也相當極致，90%的自有品牌率遠高于山姆的30%，2000左右的SKU也遠少于山姆的4000+，還積極推出四川小龍蝦炒飯、陜西油潑面等完全本土化商品。

奧利齊完全沒有那種一邊捧著中產，一邊推出窮鬼套餐的擰巴感，就是在堅定走薄利多銷路線，用平價標簽做全球擴張。而且因為走的是平價路線，奧利齊這種商超為了控制成本和本土供應鏈去深度結合，并不會讓人覺得不滿。

在如今經濟逆周期的大環境里，消費更為理性的中產們，其實心中的天平早已從物有所值偏向了物美價廉。只不過在回歸到生活的本質之前，還是不妨礙他們去罵一罵山姆的中國高管，認定是具體的某一兩個人戳破了他們心中的某種情感。

就像遠在大洋彼岸的現任美國總統一樣。