文：艷陽 鄒震 /《電子商務》 2003 年 第 5 期

　　曾經聚集了8848、卓越、當當、北京西單圖書大廈等上千家知名網站商戶的首都電子商城，卻因為存在一段手工操作工序而最終走向衰敗，今天，面對潛力巨大的市場，首都電子商城能否再度復興？

　　盡管經歷了多年的互聯網熱潮，但很少有人記得和首都電子商城打過交道，然而，如果你用信用卡在8848、卓越、當當、北京西單圖書大廈、中關村在線這些耳聞能詳的網站上消費過，你就一定享受過首都電子商城提供的服務。據統計，早期從事電子商務的網站中有70%～80%的網站曾借助首都電子商城實現過網上支付。盡管我們看不見，但首都電子商城的成長快慢卻一度決定了我們網上支付的難易程度。


輝煌并衰敗著

　　經過了1999年和2000年的發展，國內從事電子商務的網站如雨后春筍般地成長起來，這時，如何實現網上支付就成了一個困擾業界所有人士的難題。無論是個人還是企業，都希望能夠隨時隨地、安全、可靠、快捷地通過各種途徑獲取支付服務。綜合各種需求，當時業界迫切需要一家能在網上提供電子賬單與支付服務、在線交易服務、代收費服務、代付費服務的機構。

　　此時，一個人正在密切關注著這些信息，他就是日后首都電子商城的創建者陸首群。與此同時，來自國外知名調查公司的調查結果也正“樂觀”地印證著網上支付的市場潛力。來自Gartner的調查結果表明，1999年在線票據支付收入雖僅為250萬美元，但到2002年就可能達到1700萬美元；而Killen&Associates的報告則指出，采用電子單據形式提交給顧客的賬單在2000年底僅占賬單總數的8%，但到了2005年就會增長至34%；Jupiter Commuieations則預計，從1999年至2003年，利用因特網進行網上單據支付的用戶數，會從180萬增長至1800萬。

　　陸首群領導下的首都信息發展股份有限公司最終下定了決心，他們利用優厚的政府和金融資源，創建了首都電子商城。首都電子商城在30多家銀行和多家知名從事電子商務的網站以及買家之間架起了一個支付平臺，并著力解決包括在線支付、物流配送、網絡環境安全、完善的交易法律、監管環境及身份驗證等制約中國電子商務發展的瓶頸問題。

　　首都電子商城初期以B2C業務為主，以后又把業務范圍延伸到了B2B和G2B。隨著越來越多的商戶入駐，首都電子商城成了當時最大的電子商城。在最高峰時期，入駐的商戶曾達到了上千家。甚至包括Compaq、HP、Microsoft、IBM、BEA、Sun、Oracle等知名IT跨國公司都在首都電子商城里建立了各具特色的電子商務解決方案應用示范中心、研發推廣中心、新創企業孵化中心，商城據此自主開發了多種適用于ASP應用的功能強大的公用B2B電子商務平臺和企業/行業專用B2B電子商務平臺，并很好地應用于中糧網、廣東核電集團、宅急送總公司、中國國際航空公司等多個信息化和電子商務項目。網上支付的瓶頸似乎就要在人們的面前被打破了。

　　然而在接下來的時間里，首都電子商城卻進入到了商戶流失的高峰期。由于種種原因，到今天為止，入駐首都電子商城的商戶已由高峰期時的3500家跌至目前的160家。可以說在國內創建時間最早，又占盡種種優厚便利條件的首都電子商城最終卻沒能長大。


手工操作的EC能長久嗎？

　　首都電子商城在占盡優勢的情況下，卻沒能做大的原因是多樣的，其中既有內因也有外因。

　　說起外因，就不能不談銀行在其中所起的作用。首都電子商城的初期運營模式是客戶在各商戶的網站挑選貨物，這些商戶可能是針對最終用戶的零銷商，也可能是批發商，而客戶滿意后便把貨物放入購物車，選擇支付后就進入了首都電子商城的界面。這時，客戶在選擇了支付信用卡的類型后，把個人資料打包發送給首都電子商城。首都電子商城則需要把客戶個人資料重新按銀行要求打包后傳送給銀行，銀行驗證最終用戶提供的資料是否合法并且賬戶上確實有錢與否后，把這些資料再打包在網上發送給首都電子商城。

　　至此，一切都還是在按電子商務的模式在進行。但在接下來的步驟里，由于銀行從自身安全的角度出發，沒有給首都電子商城開設直接轉賬的接口。首都電子商城要繼續完成以后的業務，就只有采用手工方式把銀行返回的資料從最終客戶的賬戶中轉到入駐商戶的賬戶中。

　　由于出現了手工操作，這段工序成了整個網上支付的瓶頸。由于這個瓶頸的存在，而首都電子商城在這個瓶頸工序中又只安排了5個～6個人進行了轉賬業務，造成網上支付的業務量不可能很大。而銀行認為，為了這不大的業務量單開一個出口，從自身安全角度講并不劃算。

　　如果說因為業務量的限制而形成了整個網上支付的瓶頸，那么接下來，網上支付業務量的提升卻并不能打破這已有的瓶頸。
在整個交易過程中，首都電子商城對商戶扮演了銀行代理的角色，而在銀行面前，它又是一個徹頭徹尾的商戶。因此，當業務量發展起來以后，首都電子商城的商戶（如卓越網）出于自身發展的考慮，和銀行直接建立了網上支付系統，而越來越多的銀行由于看到網上支付所帶來的利潤，也開始自己做B2B業務。因此，業務量的提升并沒有幫首都電子商城打破支付瓶頸，反而使首都電子商城的處境雪上加霜。

　　說到內因，首信公司的開發和管理模式負有不可推卸的責任。首信公司開發的應用于首都電子商城的軟件初期運營時并不穩定，后期也沒有采用版本式管理，撤換原有的軟件，而是采用打補丁的辦法，使得首都電子商城的運營軟件“先天不足”。

在對首都電子商城的軟件開發管理上也出現了很多漏洞。

　　首先，由于高層領導對管理模式有不同的看法，使得開發管理一直處于混亂狀態，甚至軟件的核心程序都沒有完整的設計報告；其次，由于各種因素導致首都電子商城不盈利甚至虧損，因此決策層對電子商城業務的去留問題產生了分歧，首都電子商城對于公司來說成了雞肋，對支付平臺開發的投入也時有時無。另外公司年年改組使骨干員工看不清公司的發展方向，造成了骨干員工的大量流失。

　　以上種種原因造成了首都電子商城軟件的運行一直都不盡人意，甚至在采訪中，當我們調查首都電子商城的工作人員是否愿意采用網上支付的方式進行購物時，我們得到的答案都是否定的。

　　從管理模式上說，對于首都電子商城這個大有潛力的項目，首信公司依然只把它當作一項工程來做。與首都電子商城建設的相關資源與人員分散在公司的各個部門中，這樣造成資源和力量不能集中，必然影響首都電子商城的精進。


消失還是復興

　　時至今日，面對沒有長大的首都電子商城，也許我們已經開始對是否還需要這種類似“中介”的首都電子商城產生疑問，但事實卻是網上支付需求量的加大正在給首都電子商城的發展創造著新的頗具潛力的市場。

　　在美國，根據最保守的估計，如果把銀行操作票據業務當作其附加的成本計算在內，倘若采用電子賬單支付系統操作，會為銀行節省15億美元。國內的情況也大致如此，工商、建設、農業、中國四大銀行會自行解決這些問題；而中信、民生等技術實力稍弱的銀行，則可能采用和合作伙伴一起解決的方案。由于人們生活節奏的加快，各種費用也越來越傾向于采用更加快捷的繳納方式。

　　此外，2003年興起的電子政務建設也對網上支付提出了更多的需求。所有這些都為首都電子商城的發展提供了新的潛力巨大的市場，而決定首都電子商城能否復興的關鍵因素是在和上海ChinaPay、廣東銀聯在線這些網上支付業務新貴，以及VISA、MASTER這些渴望中國市場已久的國際巨頭的競爭中，能否展現自己的特色。

　　面對越來越巨大的網上支付要求，我們也要有理由渴望見到一個長大了的首都電子商城。