在互聯網巨浪的裹挾下，選擇與馬云結盟的沈國軍，正嘗試打造一支適應全天候作戰的特種部隊。

　　到達北京銀泰中心的頂層，需要從地面直沖上63層，電梯快速上升形成的壓力差，壓迫耳膜，這正像這座大廈主人的人生軌跡，唯有這樣，你才能真正接近中國銀泰投資有限公司(下稱銀泰集團)董事長沈國軍的世界。在會客室，四周墻壁上掛滿了照片，合影者都是商界的大人物，馬云、郭廣昌、柳傳志等。照片中，他們有的莊重、有的詼諧，還有搞怪的鏡頭。這些親密的合影，揭示了大廈主人的朋友圈與影響力。

　　無論是在照片中還是現實中，沈國軍都不是最引人矚目的一個，但他的實力絕對比顯露出來的要強悍。17年前，沈國軍從銀行辭掉鐵飯碗，下海經商，此后涉獵零售、地產和礦業等領域，其商業版圖儼然已是一個龐大的帝國，外界習慣稱之為“銀泰系”。按照沈國軍自己的梳理，銀泰系包括商業零售、地產開發與經營、礦業資源、智能物流、投資與金融、公益六大板塊，銀泰集團是一家“多元化、國際型投資控股公司”。沈本人也承認，外界對真正的銀泰知之甚少，包括他的企業家朋友，“大家都挺熟，但事實上他們對銀泰其實還是不那么了解，這跟我們銀泰這么多年的風格有關系。”

　　少有人知，銀泰是中國最大的奢侈品業主，它還是資本狙擊手。鄂武商爭奪戰中，業內人士覺得驚訝：“當時銀泰和鄂武商爭奪第一股東的消息讓我們很震驚，銀泰跟政府搶股，對我們的感觸就是銀泰這個企業是有強烈的發展欲望。”

　　沈國軍不喜歡“野心”這個詞，他希望的形象是穩扎穩打，直至根深葉茂。如果非要形容下自己，他選擇的關鍵詞是“改變”。如今，銀泰的標志之一銀泰百貨(后更名為銀泰商業)正經歷著傳統百貨店的普遍困境：面對電商和購物中心的雙重沖擊，百貨店正在淪為“試衣間”，銷售額直線下降。

　　銀泰百貨自2007年在香港上市以來，曾經歷了快速擴張，從上市之初的3家門店增加到全國范圍內的三十多家店，但顯然黃金時代過去了。

　　作為一個典型的浙商，順應大勢、靈活應變是沈國軍天性的一部分，他“改變”的方式是借助外力，如找馬云合作。零售業內就有人直接說，作為行業標桿，銀泰就是個“叛徒”。對于這個“叛徒”，馬云給予了高度評價，稱他是第一個意識到危機并轉型的傳統零售商。

　　當然，馬云向線下延伸，同樣也需要一個像沈國軍這樣的盟友。在變革焦慮癥籠罩的中國商界，還沒有一家大型傳統企業集團敢說已完成在互聯網時代的轉身，沈已表現出謙虛和開放，他的選擇，能否為其他人提供借鑒？

　　菜鳥起飛

　　沈國軍自述，智能物流平臺——菜鳥網絡是銀泰“非常重視，投入非常大”的一家公司。他還是菜鳥網絡董事局執行主席，這個頭銜給他貼了一個比較酷的時代標簽。

　　2013年5月，馬云聯合沈國軍、復星集團董事長郭廣昌，還有幾家物流公司成立了菜鳥網絡。其中，沈國軍通過其個人公司北京國俊投資有限公司，注資菜鳥16億元人民幣，占股32%，成為阿里之外的第二大股東。

　　馬云邀請沈國軍出任第一任CEO，沈國軍欣然接任，但說好只做一年。

　　“馬云忙，我也不輕松，”他希望我參與更多事情，我說“該扛的大旗自然要你扛，事情大家一起去努力做。公司初創階段，能夠把架構搭起來是最重要的，馬云管得更宏觀一點，更戰略一點。”

　　擔任菜鳥CEO一年，沈國軍像回到初創業時期，每周都有出差，天天頭腦風暴會，“有時候一天跑三個城市”。

　　菜鳥第一年，主要討論業務方向、業務模式，其次是公司整個架構搭建、人才引進以及戰略資源協同。其中修正最多的是方向問題。“喜馬拉雅山在那個方向，只能是這么看到，但怎么走？從四川走還是從新疆走，坐飛機還是坐汽車，那就看你的本事了。”沈國軍說。

　　在菜鳥內部董事會上，馬云曾告誡所有股東，未來八到十年投資可能都不會有收益。沈國軍對此很認同，他認為正在做的事情是“全世界任何公司不曾想到的，所有業務完全是市場上沒有出現過的”。未來八到十年，他們要做的就是先把智能物流的商業基礎設施搭建起來，按照計劃，這是一張能支持日均300億網絡零售額的智能物流骨干網絡，在全國任何一個地區都能做到24小時內送貨必達，這是當代商業史最大膽、難度也最高的計劃之一。

　　對馬云來說，菜鳥網絡是電商決勝“最后一公里”的關鍵步驟，對沈國軍來說，則是銀泰搭上互聯網快車的絕好機會。沈對其中的風險也想得很清楚，“其實做任何投資都是有風險的，我和馬云對菜鳥有高度共識，覺得需求肯定存在，這個事情應該也能做成，只是時間與投入規模的問題。(風險)總體上是可控的，一旦做成了以后，就是非常有價值的一個公司”。

　　這一年中，沈國軍及菜鳥團隊主要思考的是“天網、地網、人網”，以及三網結合，其中天網指做物流快遞公司的數據平臺。2014年5月，天網推出了一個產品，電子面單(即由快遞公司向賣家提供的一種通過熱敏紙打印輸出的紙質物流面單物流服務)，給所有加入菜鳥的快遞公司免費使用。

　　地網體系，指菜鳥會在全國建核心節點，沈說，這個核心節點不是某些人想象中的物流園區，而是“完全不一樣的東西”。馬云曾受到批評，有來自官方的聲音，稱他借菜鳥網絡圈地，搞物流地產項目，然后坐地收錢。沈國軍覺得這種說法很可笑，很多人“不理解，也不知道我們要做什么，而且根本不知道今后的行業方向是什么”。

　　他所理解的核心節點，是能夠為所有公司共享的平臺。沈覺得，“菜鳥其實還是一個平臺公司，淘寶也好、天貓也好，螞蟻金服也好，都是平臺公司，菜鳥其實也一樣。”平臺里面可能會有更多內容，能夠為供應商提供服務，今后可能做一些C2B基地，做定制服務等等。這些核心節點是要為“當地經濟發展，當地產業結構調整，當地行業帶動做出非常大的貢獻，與外界理解還是有所不同”。至于拿地，“其實我們拿的也不多，目前拿的幾塊還都是地方政府特別主動要求我們去的，其實我們對拿地一點興趣都沒有。”

　　對所謂的人網體系，沈國軍并未詳解，只是說菜鳥最近也投了很多與整個生態鏈有關系的公司，以幫助電子商務體系協同發展。

　　不過，別人暫時看不懂菜鳥，似乎也情有可原，因為操盤者們也是在摸著石頭過河，邊想邊干,在探索中前行。

　　沈國軍判斷，如果天網、地網、人網，三個體系經過八年到十年的努力，肯定能夠完全形成馬云在集團內部定的鐵三角：即電子商務、互聯網金融、菜鳥網絡。一個角是人，一個角是金融業務訴求，還有一個角是貨以及物流，把這三者全部協同起來，就是阿里集團的整體格局。

　　2014年9月，沈國軍與馬云在阿里IPO后，從紐約飛回杭州，兩個人在飛機上聊了很長時間。“阿里集團在布局上是全球最深遠的一家公司”，沈沒有掩蓋對馬云的佩服，“其實他對具體業務真的不是那么在行，他是英語教師出身，不是搞專業技術的，但是他對整個公司的戰略布局沒有哪一家公司老板能做到的。真是很厲害，他想的都是五年、十年以后的事情”。

　　而沈國軍對投資的敏銳，讓馬云也很佩服。IPO當天，猜開盤價時，沈國軍說93美元，開盤價的結果是92.7美元。這不是亂蒙的，沈稱自己對阿里還是比較了解，2013年“雙十一”大戰，他也在阿里，現場猜最終銷售額，也是他猜的最準。

　　結盟

　　銀泰系在不同領域內轉型互聯網的幾個動作，都與阿里有關。

　　與很多傳統企業一樣，銀泰最初想自力更生完成與互聯網生態的對接。2010年3月，銀泰在浙江成立了電子商務公司，同年10月，銀泰網正式上線。2012、13兩年，銀泰網銷售額占商業集團總營業額比例逐年上升。

　　前銀泰網CEO廖斌對《中國企業家》雜志說，“一個上線3年的平臺就能盈利的話，其實挺難的。因為它是一個SKU(庫存量單位)很寬的綜合性百貨平臺，不是一個只有幾百個SKU的垂直平臺。”

　　2013年雙十一，銀泰商業集團宣布與天貓合作O2O，促進線下百貨和電商融合。2014年9月，銀泰與阿里、復星等機構聯合成立了浙江網商銀行，該銀行是最近獲批的牌照中真正的網絡銀行，其基于銀泰與阿里之前共同投資的阿里小額網絡貸款公司，小貸公司大概有一百多萬用戶，這些客戶將全部挪到網商銀行上。因此網商銀行一組建，只要牌照一拿到，業務基礎就很完整，另外，銀泰還參與了多個基金的發起。沈國軍說，投資是銀泰集團的重要業務板塊。

　　沈國軍自銀行業出身，對金融行業并不陌生，正因如此，他更清晰看到了傳統銀行接入互聯網思維的艱難，因此才與阿里合作。“要做金融必須與互聯網金融結合起來，而最有把握做成功、風險最小，還是與大的公司，尤其像阿里這樣的公司合作”。沈國軍認為，阿里互聯網金融業務目前在全球做的最領先，支付寶全球最大，小微貸款也是全球最大，用戶基礎也是全球最大。做互聯網銀行，客戶基礎和收益基礎它都是全世界最大，“你說我還有選擇機會跟別人去合作嗎？”

　　2014年4月，阿里巴巴集團以53.7億港元戰略投資銀泰商業，成為僅次于沈國軍的第二大股東。銀泰商業如今成了阿里與銀泰合作的一個重要平臺，其定位是把全中國與這個業態有關的購物中心、百貨，做線上線下互動拓展融通的O2O業務，銀泰是阿里唯一的深度合作對象。

　　想與阿里深度合作的公司，估計能從北京東直門排到西直門，為什么馬云與沈國軍越走越近?除了兩人脾性相投外，最簡單的原則是，自己也要有吸引阿里的優勢。阿里投資銀泰是因為后者也有很好的基礎，阿里希望通過投資銀泰商業，也能對這個行業產生影響。

　　“有人說我們是老鄉，可老鄉多了，浙江現在在外面做生意的有八百多萬人。也有很多人說，是不是你們兩個關系好？馬云也很精明呀，因為這個就投這么多錢進來。”他覺得最重要的是信任，另外，銀泰商業有自己的優勢，有近1000萬單品的SKU，并且在做數字化。“這樣能夠做到讓線上的淘寶天貓用戶分享到我們的商品資源，我們的商品資源也能夠分享到淘寶天貓里面，這是非常重要的基礎。”沈國軍說。

　　新基因

　　“你去看阿里巴巴整個園區，晚上十二點都燈火通明，每個樓層里面都有比這個房間大的一個房間。”沈國軍用手比劃了一下，“像席子一樣的東西鋪在這里，就睡在那兒，睡兩小時又去干活了。”

　　在菜鳥網絡擔任了一年CEO，沈國軍感受到最直接的沖擊，來源于互聯網公司的工作狀態、創新意識和企業文化。“其實，傳統行業里面人家對我們評價也還算勤奮，但與互聯網公司的拼勁比起來就差多了。”他覺得這是產業屬性差異決定的：“互聯網企業假如做一個APP，早半年和晚半年就完全不一樣，互聯網企業就是這樣，時效性非常重要”。

　　沈國軍反思，自己創業前所從事的銀行工作，“其實還蠻教條的，其中有很多非常程序化的規范。”他自己創辦公司后，前面十年時間做的行業還是很傳統。最近幾年，他們一直努力創新，他覺得如果能夠與一個在互聯網領域領先的公司合作，他最起碼就能夠站在另一個地方去看：原來是這么回事，否則的話，“人家跑在快沖刺階段看到的風景，和你跑到五十米看到的風景是不一樣的。”

　　銀泰的文化基因，有向互聯網進化的基礎。表面看起來嚴肅的沈國軍，并不主張中央集權，集團企業文化相對寬松包容，在銀泰，地方門店總經理有很大的權限與決策自由。

　　“相比萬達與百盛，銀泰的店總權限已經很大很大了，自己能決定很多事，和集團各個部門之間的溝通，至少現在是平等的。”一位匿名杭州店總說。

　　萬達集團有明確的企業愿景、價值觀和使命，員工每年要參加考試，如果考試不合格，將直接影響到員工的業績考核。而銀泰直到2013年銀泰商業集團成立后才真正把員工的價值觀確立下來。一位高管回憶，有一次在合肥開半年會，給高管培訓，培訓老師一時興起，問銀泰的愿景使命是什么？結果高管們說的都不一樣，讓每個小組分頭寫，寫的也都不一樣。不過，如果同樣的情況發生在阿里巴巴，這位老師也一定會得到相同的答案。

　　“我不覺得這是問題，”該高管說，“關鍵是這家企業是什么樣的。”

　　創新的動力應該傳遞到每一個毛細血管。例如在銀泰商業，公司要調動一線員工的積極性，首先從稱呼開刀。銀泰商業集團CEO陳曉東不許員工叫他CEO，也不要叫“陳總”，希望叫“東哥”。“‘東哥’多有互聯網范兒啊。”因為他覺得，如果想變成創新驅動的公司，就得讓這個機構有活力。稱謂變化，能夠潛移默化影響對話人的心理，如果開口叫“陳總”，后邊一定一堆請示，如果叫“東哥”，后面可能是一堆建議，甚至是牢騷、埋怨，能夠聽到真實的聲音。

　　在線上線下打通、融合的過程中，銀泰還成立了創新保障小組，鼓勵基層團隊創新。銀泰以“創新”首字母cx設置了“創新郵箱”，直通陳曉東與人力資源，任何一個員工都可以給這個郵箱發郵件，提出自己的創新項目，公司要做的事情是保證可行的創新項目能夠順利實施。“相當于一個內部孵化器。我得給他搭一個棚，別讓這么多的壓力給他壓下去，沒孵出小雞就被壓死了。”

　　比較典型的一個創新項目是淘品牌落地。杭州城西銀泰城的一位員工提出，將原本在線上賣得最好的童裝淘品牌引到線下商場開店，精選商品品類，線上線下同價。對員工的好點子，公司會給予獎勵，獎勵分為幾個等級：是好點子但公司暫時用不上的給2萬元;在部分業務單元或部分業務程序用上的，10萬元;在集團或者全業務鏈條用上的，30萬;對公司今后發展產生巨大的驅動力的，100萬。“出點子的人拿一半，團隊拿一半，特簡單，特土豪。”陳曉東說。2013年銀泰置地的團隊就拿到了10萬的創新獎金，還給集團下的公益基金會捐了2萬元。

　　產品創新需要一定的狼性，例如銀泰城的開發。據杭州城西銀泰城總經理何相國介紹，他最早在2010年初應邀到城西看地，當時銀泰的想法是做奢侈品，等到年中第二次來看，轉為做購物中心，他才答應過來。當時何相國在青島負責CBD萬達項目的開發，是購物中心開發方面的老手。

　　萬達開店靠一套成熟的信息系統，把商業地產分成200多個節點，每個節點系統會自動提醒，以此完成每年26家萬達廣場的開業目標，而銀泰開第一家購物中心靠的是“軍令狀”，即商戶要保證90％的開業率。

　　開這家店對何相國來說，神經繃得緊緊的，“這是銀泰第一個四十萬平方米的綜合體，室內室外兩條步行街，像這樣一個結構很復雜的購物中心，開業率要在90％以上是很難的。”

　　“不能按照90％開業率開業的話，就相當于被辭退了。在這個行業干了這么久，沒干出來，讓人家辭退了還是蠻丟人的。”何相國感嘆。

　　2013年9月8日，城西銀泰城如期開業，客流一度令整個城西擁堵。

　　此外，沈國軍還準備涉足大型室內主題公園與環球城，他強調銀泰產品不會與萬達一樣，他們的側重點在室內，并且以兒童、中童為主，以教育為主。第一個環球城項目70萬平方米，今年五月試業。

　　沈國軍自己也努力尋找可以作為引爆點的新業務，他投資了國內最大的自動售賣機公司友寶(參見本刊2014年12期報道《友寶與互聯網握手》)，移動互聯網時代，必須要有與之相適應的移動零售終端，且產品具有很強的互動性，友寶剛好符合他的要求。

　　陳曉東承認自己一度很焦慮，他的老板沈國軍呢？“也談不上焦慮了，我自己心態不要落后了，不要讓人家淘汰，但目前看來，我們倒也沒有被人家淘汰，有很多東西我們還要走在別人前面去”。他又補充說，“要想真正做到不焦慮，不僅要做大創新業務的增量，也需要激活存量”。

　　銀泰系未來

　　沈國軍一直在思考今后十年銀泰能做什么，結論就是以商業零售、地產開發與經營、礦產資源、智能物流、投資與金融、公益六大板塊，不難看出，是三駕馬車，再加上創新業務。

　　2014年，沈國軍微信朋友圈曬得最多的是購物中心“銀泰城”在各地開業的場面，人山人海，擁堵異常。“百貨?五年前就不開了。”沈國軍說得很干脆。

　　他早早就預知了百貨業面臨的殺機。2012年初，銀泰把年會搬到了長白山萬達廣場，“一是學習一下同行，二是希望帶所有團隊體驗一下過冬的感覺，”陳曉東說。“當時我們對市場的預判是，零售百貨行業會有一個比較長的脫離高速增長的狀態，但是在這個嚴寒當中，如果你自己強身健體，還是能有抵御嚴寒的辦法。”

　　2013年3月20日，“銀泰百貨(集團)有限公司”變更為“銀泰商業(集團)有限公司”。從“百貨”到“商業”，宣布更名，意味著在銀泰商業將購物中心與電商業務提升到戰略高度，并作為未來開拓的重點。這也意味著銀泰商業的轉型嘗試中，有兩條路可走：一是對現有的銀泰百貨進行自我改造與調整，典型如杭州武林店，第二個選擇是直接轉型為購物中心。

　　地處杭州核心商圈的武林廣場，銀泰百貨武林店是民營百貨的“店王”，也是沈國軍開的第一家百貨店，銀泰人對這家店有特殊感情。

　　武林店的輝煌戰績不勝枚舉，其中，2011年銷售額突破30億元，一躍成為全國坪效(單位面積的銷售額)最高的百貨店。但此后3年，武林銀泰進入了衰退期，業績增長明顯放緩。

　　袁幸福認為，武林店之所以出現增長放緩，很大一個原因在于百貨同質化太嚴重，購物體驗跟不上。“如果我們的商品再不去改變，同質化程度越來越嚴重，顧客一定會拋棄我們。杭州購物中心也越來越多，遍地開花，這個市場本身就在分流。在這樣的環境之下，要支撐這么高的峰值，壓力非常大。”

　　從2013年年底開始，銀泰對武林店進行了大刀闊斧的改造。銀泰曾于6年前入股武林店旁邊的杭州百貨大樓，接管了其百貨，銀泰首先做的是重新整合兩家商場的品牌。據袁介紹，一墻之隔的武林銀泰和杭州百大，商品重復率高達60％，這意味著，顧客在兩頭看到的品牌有一多半是相同的。調整之后，這個數字降到了5％以內。

　　按照沈國軍最初的設想，武林銀泰店的定位就是“做最優質的商品”，“在商品上做好、做足，以商品取勝，顧客要買最新的，最流行最時尚的，最好的東西，最全的東西都在這兒。”

　　雖是百貨業寒冬，集團還是給袁幸福設定了目標：要求他在任四年中，從現在的兩店42億元銷售額做到50個億。顯然，這個銷售目標僅靠促銷手段無法保證實現，從2014年開始，武林店增加了餐飲業態，希望以此提升顧客到店頻次并帶動更多消費。

　　與此同期，位于杭州的另一家銀泰百貨店進行了關店變購物中心的大手術。2014年11月7日，銀泰百貨西湖店在閉店改造100天之后重開，更名為“西湖銀泰城”，從一家傳統百貨店轉型為類購物中心的城市綜合體。

　　改造對兩個方面做了大幅度調整，首先對品牌優化，從西湖店經營的640個品牌中，剔除了300個業績不佳的品牌，新引進了100個時尚潮牌，總體數量少了200個左右。二是將配套的休閑業態，從原先的不足18％增加到超過40％，增加了時尚餐飲、咖啡、下午茶、美容SPA等互動體驗區，未來還將新建電影院。

　　按照沈國軍的設想，銀泰要把現有的三十幾家百貨店，分成三六九等。業績好的“金鼎店”，以杭州武林店為代表，要繼續完善開下去;第二類，面積較大的改造為購物中心;第三類體量較小、業績一般的店將改成城市奧特萊斯，這樣的店大概不超過十個。

　　他的眼睛不止盯著自家的門店，“對我們來說，可能今后是一個很好的機會。如果出現大量百貨公司關店，關店之后這些物業空出來，就有很多機會去做這些東西(城市奧特萊斯)。”

　　他對購物中心也信心十足，在2014年，沈國軍給團隊的任務是在全國新開十個購物中心，新開購物中心集中在二、三線城市，柳州、武漢、淄博、紹興、合肥、溫嶺，到2020年計劃開出100個購物中心。

　　陳曉東指出，其實百貨店、購物中心與現在的電商，單獨拿出來說都不是最好的零售業態。傳統的百貨店缺乏空間、缺乏休息場所;傳統的購物中心也有問題，比如路線過長，產品豐富度以及內部營運和顧客之間的交互都有需要改善的地方;純電商則僅僅有線上的呈現，對貨品體驗有一定的局限。“今后的業態是結合的，結合之后要融合，充分融合之后會產生一個新的零售業態，這是大家可以期待的東西。”

　　融合之后的業態，陳曉東稱之為“小怪獸”。“怪獸形象是這樣的，萌萌的，挺可愛的，無所不能。”

　　2013年雙十一期間，銀泰首度與阿里巴巴合作O2O，提出打造“O2O小怪獸”，第二年4月，阿里投資銀泰商業時，再提轉型“小怪獸”。

　　找風口

　　銀泰系能夠迅速轉型購物中心業態，得益于沈國軍的未雨綢繆。購物中心的本質是商業地產與零售的結合產物。他多次講過：“我選擇了做商業地產，與我的優勢結合起來可能更好。到目前為止我可以很自豪地說，在中國民營企業也好，國營企業也好，大的產業集團里面，有兩個團隊(指零售和商業地產)都做了十幾年，而且都在一個公司下面，除了銀泰目前是沒有的。”

　　嚴格說來，沈國軍并非傳統意義的“零售人”，他自己都說，在零售、地產、資源，不管哪個領域，他都是外行。做商業零售成功了，自己也覺得奇怪，好像無心插柳就做到了行業第一。

　　1997年沈國軍離開公職創業之初，有機會賺一筆快錢。香港某上市公司準備低價出讓杭州的幾個寫字樓，沈國軍找到了下家，準備轉手一賣。簽協議那天是周五，買方把買進合同簽完，沈把2000萬定金付掉，賣方把賣出合同簽完，沈國軍一算賬能賺8000多萬，當時這可是筆大錢。過了一個周，事情突然發生變化，買家不要了。就這樣，沈國軍炒房炒成房東，兩個寫字樓、一個商場都砸在手里了。

　　被迫成為房東，沈國軍橫下心，他將自己的角色定位于戰略引導者與資源組織者，而非具體操作者。至今銀泰仍是聯合艦隊，沈國軍就是艦長，看風浪，決定加速或者調頭，至于具體瞄準開炮的事，有更適合的人做。

　　做零售時，沈就在零售行業里打聽誰做得最好，聽說日本人做得好，香港人做得好，臺灣人也做得不錯，而且后者更懂中國文化。于是他去臺灣找專業人才，找到了之前在臺灣太平洋百貨就職的一個高管，讓他組團隊，給他們高薪，到杭州來做銀泰百貨。

　　盡管銀泰百貨很成功，一段時間內百貨并未成為銀泰的系統支柱業態，“一是利潤率不高，二是我也不是行家”。直到后來很多基金找上門來，沈國軍才重新審視百貨業，“現金流大，增長穩定，風險較小”。他才意識到，自己端了個金飯碗。

　　這個金飯碗沒端太久，他就發現有變成鐵飯碗的危險。2009年，銀泰有一次影響至今的內部會議，會議地點是在5年后召開世界互聯網大會的烏鎮。

　　那是在4月，沈國軍把銀泰高管拉到烏鎮去封閉開會，實際是頭腦風暴，六七個高管都在，沈國軍提出來要改變，要創新，要轉型，總之一句話，今后不能這樣干了。高管看他的眼神都有點參不透，彼時零售業還非常紅火，銀泰在同行里是走在最前面的。沈要突然剎車調頭，會議氣氛一度很激烈。

　　沈在銀行工作期間，參與過各種信貸、項目評估，他的危機觀由此建立。“我覺得至少有一條，所謂物極必反，任何行業都有周期，當大家一哄而上做百貨公司，所有人都賺錢，這個行業肯定遇到險灘了。”

　　烏鎮會議上提出了公司轉型的戰略，包括對當時的百貨集團，實行“專注主業、優化資產、區域領先”的發展方向，同時還提出，原來的一些百貨公司盡量與電子商務和互聯網合作協同，同時向購物中心轉型。

　　“烏鎮會議是銀泰高速成長的指路明燈。看一個戰略是否正確，就是看這些年是否對它做了大幅修正。現在看來，當時還是對的，公司這幾年從百貨到銀泰網、購物中心，以及現在與阿里巴巴合作，都是在這個戰略引導之下進行的。”陳曉東告訴《中國企業家》。

　　戰略調整給銀泰百貨帶來了一波人事變動，當時參會的高管，逐漸都換掉了，只剩了20％不到。

　　“說服不了的，只能換掉。最難的是改變人的觀念，尤其是改變比較成功的人的觀念，太難了。”沈國軍說。

　　他做出了正確判斷。以北京為例，2014年上半年全市46家百貨店銷售額同比下降平均達7.76％，全國范圍內，多家百貨關店撤出。根據世邦魏理仕2014年發布的《百貨商店的發展趨勢》報告，百貨行業營業利潤率出現了較為明顯的下滑。2013年，國內主要上市百貨企業營業利潤率較往年繼續下滑，獲得均值12.4％，同比下降0.1個百分點，這是自2010年以來連續第三年下降。

　　對整個銀泰系而言，轉型雖然必要，但有前文所述的三駕馬車作為底層支撐，就沒有不成功則成仁的悲壯。

　　百貨與商業地產算關聯產業，資源礦產則相去甚遠。銀泰資源集團定位為有色金屬領域采礦和選礦的公司，目前控股在國內最優質、規模也是最大的銀礦，即內蒙古玉龍礦業股份有限公司及全資子公司銀泰盛達礦業投資開發有限責任公司。據沈國軍說，現在銀泰資源公司一分錢貸款都沒有，還有大量現金與一百多億銀行授信，正尋找機會做業務拓展。

　　沈覺得，三駕馬車看起來都比較傳統，但其實傳統行業中，還是要不斷改變創新，與同行不一樣。例如同樣的商業地產，他要求銀泰的產品做出來在每個細節上都要有區別，燈光上，都要加入移動互聯網技術。即使最笨重的礦業，也要在公司管理、業務拓展方面，有很多與同行不一樣的東西，來提高生產力，加大對環保的投入，同時又能夠提高回采率，沈要求銀泰資源整個班子不斷沿著這方面想出招數來。

　　外界對于沈國軍的三駕馬車有一個經典比喻，商業地產是銀鍋，是傳家寶;零售業是高湯，雖然利潤不大，但有營養；礦業則是肉，當下就可以吃。換句話說，有肉有湯有鍋。小日子無論怎么過，應該都不會太差。

　　三駕馬車之外，沈國軍的主要精力分配在三件新事上，除了前文所述的菜鳥與投資，還有公益基金會。公益基金投向有三個方面，一是與北京大學合作，開設一個社會公益管理專業的碩士教育項目。沈國軍親任理事長，還請馬云和北大的王恩哥校長也擔任聯席理事長。

　　第二個項目是與愛佑基金會合作，做專門收治救助孤殘兒童的愛佑銀泰小嬰兒養護中心。第三個項目則是通過大自然保護協會參與環境保護。

　　還有一個更具開創性的項目，即設立一個專項基金，做關于二戰歷史、民國社會、經濟歷史的研究。“歷史畢竟是歷史，我愿意用公益機構捐款發動大家把這些資料找到，現在這些人都九十多歲了、一百歲了，如果再不去做一些搶救性采訪，人就找不到了”。

　　歷史影像中，他特別注意到一個人，即胡雪巖。在沈國軍看來，“胡雪巖誠信，勤奮，協調能力、管理能力，包括交朋友的技巧都是一流的，當年富可敵國，確實很了不起。后來他失敗于沒有創新，例如錢莊就讓銀行替代了。”同樣勤奮、交友廣闊的沈國軍也在以史為鑒，提醒自己時刻注意變化。

　　當然，胡雪巖沒有馬云這樣合拍的朋友。
　　（來源：中國企業家雜志 作者：張東亞）