塔吉特公司（Target）的高管大吃一驚。他們剛剛得知，新任首席執行官布萊恩·康奈爾（Brian Cornell）竟然自己微服出訪，視察公司的一家商店，與顧客會面。
這與這家注重程序的低價連鎖店一貫的行事方式相差太遠了。商店視察在表面上的任務是收集情報，實際上卻是經過了精心策劃的活動，其正規的程度就是比起總統來訪也差不了多少。所有相關的全國級別經理和地方負責人都事先得到了通知，每一步都經過了編排，“老主顧”都是精心選好和被審查過的，就差來一支軍樂隊演奏《向統帥致敬》（Hail to the Chief）了。
但是在去年10月中旬的某一天，就在上任兩個月之后，康奈爾在一次出差期間沒有通知任何人，繞道去了位于達拉斯的一家商店。一位朋友幫他聯系了好幾位當地的母親，她們的情況各不相同，但都是塔吉特的忠實顧客。店員不認識康奈爾，他讓這個臨時組成的焦點小組的每一位成員前往她最經常光顧的區域，比如服裝、家居用品或食品雜貨，然后等待她們的匯報。
康奈爾舍棄了浮華和儀式，他要的是坦率的意見。顧客對公司的議論和抱怨非常多。兩位拉美裔的母親批評塔吉特的服裝顏色單調，款式土氣。年輕的媽媽們告訴他，她們只為寶寶購買有機食品；她們想要更多的選擇。他在商店待了兩個小時，快要結束時，他有了一些初步的想法。幾個月之后，這些想法就成為了我們后面將要看到的、他正在策劃的重大變革。
這似乎只是一小步。不過，康奈爾是塔吉特從公司外部招聘的第一位首席執行官，自然要給美國的第三大零售商店[僅次于沃爾瑪（Wal-Mart）和好市多（Costco）]帶來一陣新氣象。在談到達拉斯的視察時，康奈爾說：“我從她們那里得到了非常坦率而且良好的反饋。”正如他所說，事先通知肯定讓商店“變得很漂亮—但不是現實”。
緊緊把握現實只是如今塔吉特所需要做的工作的第一步。這家公司有著罕見的能力：以清倉貨的價位提供時尚設計師的產品，吸引了千百萬客戶。憑借此種零售魔力，公司在美國發展起來。但是，過度的謹慎和令人窒息的官僚作風妨礙了這個精妙的經營模式。可是就在同一時期，競爭對手卻在模仿它的理念，像H&M這樣的快速時尚零售商、T.J. Maxx這樣的優惠商品連鎖店以及一美元店（dollar stores），都在搶奪它的地盤。
隨著競爭加劇、經濟疲軟，塔吉特沒有培育好自己的口碑，反而重視起低價格和缺乏特色的產品來。這進一步造成了致命的后果：它在時尚和價格上都難以獲勝。
來自于凱度零售公司（Kantar Retail）的數據顯示，在2014年12月，有37%的美國人在之前的四周內逛過塔吉特的商店或是網站。而在2007年12月，同樣的數據為53%。也就是說，有數以百萬計的顧客拋棄了塔吉特。雖說顧客流失，但是公司的銷售額在過去幾年仍然略有上漲；在2014年有望達到730億美元，這意味著公司越來越依賴于它的核心顧客。要想重新啟動增長，它需要吸引新顧客。
顧客的價值觀也發生了變化。YouGov BrandIndex編制了一項指標，用來評估顧客是否覺得在某家商店購物能夠物有所值。塔吉特在2007年12月的得分是48.4。到了2015年1月，分數驟降至31，抹掉了公司對其競爭對手沃爾瑪的長期優勢。
這些都是令人擔心的長期趨勢。此外，公司還遭受了一些徹底的失敗。2013年的大規模黑客事件激怒了消費者。公司的網站建設滯后，令它難于跟上競爭對手。最后還有進軍加拿大市場遭遇到的災難性失敗。
一連串的災難在不斷蠶食著塔吉特的利潤。公司的盈利在10年前達到了32億美元的最高值，而到2014年預計只有15億美元。據S&P Capital IQ的數據，同一時期，凈利潤占銷售額的比例由4.5%下降至2%。毛利率也有所下滑。
這就是康奈爾要面對的形勢。他曾經在百事公司（PepsiCo.）擔任高管，做過沃爾瑪山姆會員商店（Sam's Club）的首席執行官。在零售界，人們對他的看法，是他具備一些似乎是自相矛盾的特點：他既是一個徹頭徹尾的數據派，也喜歡到處視察商店，以便對實際情況有感性認識。
自從去年8月上任以來，56歲的康奈爾行動迅速，力求加強塔吉特的新陳代謝。他大膽擠壓亞馬遜和沃爾瑪，在假日期間對網上訂單免運費。這個決定是在幾天內做出的，若是放在過去，要花好幾個月。
到目前為止，這位新任首席執行官最為激進的舉措是不再試圖為吉塔特的加拿大業務止血。公司于2013年進軍加拿大，一直在失血。關閉加拿大的所有商店要花費54億美元，但是這樣做止住了一個重要虧損源，有助于公司集中精力搞好美國業務。由于康奈爾的果斷，再加上網站和一年以上實體店的假日銷售好于預期，塔吉特的股票又活躍了起來：新任首席執行官到來之后，股價飆升了30%，創下了歷史新高。
康奈爾知道，零售商的困境不可改變，他會第一個承認，塔吉特未來還有很多工作要做。一個關鍵因素是提高公司的專注度，這是首席執行官的行話，指的是退出或剝離某些業務。他說：“我們的經營范圍是我所說的那些‘代表性’業務。所以，你會看到，我們將加大力度搞好特色專區、服裝、家居、美容等產品。這些都是對我們的客戶特別重要的業務。我們想，我們可以在這一領域實現差異化。”他還想將塔吉特的產品組合差異化。由于消費者回流到城市，公司計劃追隨他們（塔吉特的商店多數設在郊外—譯注），開設比它的1,800個大方塊式的賣場要小一些的商店，在數字方面能夠與競爭對手并駕齊驅。
最為重要的是，塔吉特明白，它必須重新找回那難以捕捉到的吸引顧客的能力。但是真正變酷要比想變酷難得多，這是很多零售商（還有很多青少年）辛苦得來的教訓。
來到塔吉特位于明尼阿波利斯（Minneapolis）的總部時，康奈爾被安排在了26層裝修一新的首席執行官辦公套間。他幾乎是馬上要求，搬到樓下的一間小一點的辦公室中，那里距離公司的全球數據神經中樞只有幾步之遙。
那個中心是公司的類似于任務控制臺的房間，公司稱之為“客戶轉接局”。房間有一個10人的團隊，審查來自于Pinterest、Facebook、推特（Twitter）等社交媒體網站以及各個電視臺的實時信息。房間的墻上掛著9個大電視屏，他們聚精會神地看著屏幕，利用軟件將數據匯總，一秒不停地評估對發布的新產品或是新聞的反饋（比如某位顧客在推特上發表的批評性言論），并迅速采取應對措施，在康奈爾當上首席執行官之前，這一社交指揮中心就存在了。但是他加強了中心的功能，尋找創造性地利用數據的方法。他每天上午都要來視察中心，堅持每天兩次了解最新情況。
分析一直是康奈爾的管理理論的核心內容。他在2009年至2012年管理著營業收入達550億美元的沃爾瑪山姆會員商店。據當時在其手下擔任市場高管的麥姬·內申（Maggie Nation）說，他加強了山姆會員商店的客戶洞察系統。他的工作十分成功，以至于沃爾瑪甚至讓所有的洞察團隊都直接向他匯報。
之前，康奈爾在西夫韋公司（Safeway）提高了自己的分析水平。他在2004年至2007年期間，擔任該公司的首席營銷官。數據幫助他提升了公司成功的生活方式商品店的檔次，他給這些商品店增加了一些較高端的設計，比如更為柔和的照明、硬木地板和壽司餐廳。斯圖爾特·艾特肯（Stuart Aitken）都曾經在西夫韋和山姆會員商店為康奈爾做過事。據他說，康奈爾還喜歡到處視察商店，向顧客詢問一些細節問題，比如商店照明如何，哪些標志難以看到，等等。他會經常拿著在這些對話中獲得的數據，采用分析方法，找出能夠揭示出問題或機會的、更為清晰的規律。
據私人投資咨詢機構奧斯汀投資顧問公司（Austin Investment Advisors）的主管羅克珊·奧斯汀（Roxanne Austin）說，在尋找新的首席執行官時，塔吉特的董事會被康奈爾的重視分析所吸引。奧斯汀是塔吉特的董事，監督了搜索工作。康奈爾還具備打造自有品牌的紀錄，這是塔吉特的首要事務。外界還說他是一位能夠鼓舞團隊和變革文化的領導人。這些壓倒了康奈爾在其他方面的不足。塔吉特能否找回昔日的魔力，有三個領域至關重要：家居用品、電子商務和服裝。而他在這三方面都缺乏經驗。[康奈爾正在補課：去年9月，他成為了第一位在紐約時裝周（New York Fashion Week）上侃侃而談的塔吉特首席執行官。]奧斯汀說：“沒人有他這套經驗。他是完美人選。”
布萊恩·康奈爾的童年既不完美，也不輕松。他的父母很早就離異了。父親很早去世。他說，最后看見父親時，他才6歲。母親長年受到心臟病的折磨。母子二人居住在紐約市皇后區的工人階級聚居地懷特斯通（Whitestone），依靠母親的無工作能力者救濟金過著清貧的生活。后來，母親的健康惡化，康奈爾不得不由外祖父母照顧。他說，從自己剛剛能干活的年紀起，他就利用業余時間做臨時工：鏟雪、剪草、堆磚。“我必須不停地工作，才能貼補費用。”他說。
十幾歲時，康奈爾每到夏天就在家附近的Tropicana公司的一處銷售中心清洗卡車。為了支付大學學費，他做過一些零售工作，還教過高中生打橄欖球，這些幫助他完成了在加利福尼亞大學洛杉磯分校（UCLA）的學業。[在康奈爾簡單而干凈的辦公室里，擺放的東西并不多，其中有一頂是加利福尼亞大學洛杉磯分校的橄欖球頭盔，上面有校友的親筆簽名，還有達拉斯牛仔隊（Dallas Cowboys）的傳奇巨星特洛伊·艾克曼（Troy Aikman）的題字：“由一個四分衛給另一個四分衛”（From one QB to another）。]
康奈爾說：“我以前必須手忙腳亂地做完一切工作。”據他說，即使在今天，“我還是會在每天醒來時確認，我不是在做小時候做的那些把什么東西裝進瓶子里的工作。”他還說，“我現在還是我自己最嚴厲的批評者。”盡管如此，康奈爾為人還是和藹可親的，不過，他聽人說話時的緊張嚴肅的表情幾乎讓人覺得害怕。
“緊張”也適用于康奈爾的鍛煉方法。一位首席執行官早上7點出現在公司總部的健身房里，在跑步機上用iPad發送電子郵件，這并不罕見。康奈爾就是這個樣子。不尋常的是，在大多數的日子里，他下班后還要回到健身房，開始第二個時段的鍛煉。大約15年之前，康奈爾參加了在人體機能研究所（Human Performance Institute）的“企業運動員計劃”，從而對機能優化產生了熱情，不僅是通過鍛煉，還通過充足的睡眠。
康奈爾并不是那種只欣賞自己的男子氣概的人。實際情況剛好相反。他經常詢問同事的鍛煉習慣，并提出專門的建議。百事拉美食品部（PepsiCo Latin America Foods）的首席執行官拉克斯曼·納拉辛漢（Laxman Narasimhan）說，他的前老板經常溫和地責備他，要他每周花200分鐘進行鍛煉。老板主張，健康的心靈來自于健康的身體。他說，康奈爾鼓勵在出差途中花時間健身。
康奈爾始終充滿了野心，但在外人看來，他還是像一位公司里的終身員工。他在Tropicana待了20年，隨后才來到百事公司。但是他急切地想得到大公司的首席執行官職位，最終開始行動，不斷跳槽到其他公司擔任高級職位。
從2004年到2007年，他在西夫韋擔任首席營銷官；2007至2009年，擔任Michaels Stores的首席執行官，接下來又當上了山姆會員商店的首席執行官。在每一家公司，他都擴大了連鎖商店的品牌。在山姆會員商店，康奈爾逆轉了銷售下滑的趨勢，使它成為沃爾瑪增長最快的部門。康奈爾隨即被視為首席執行官麥道克（Mike Duke）的繼任人選，但是他后來離開了沃爾瑪，原因之一是他的妻子完全不適應在阿肯色州本頓維爾（Bentonville）的生活。2012年，康奈爾重返百事，負責菲多利（Frito-Lay）薯條等食品在美國的業務。有人私下里對他說，他有可能是百事首席執行官的人選之一。但當塔吉特打來電話時，他并沒有猶豫。照他所說，“這是一份夢幻工作”。
塔吉特的歷史取決于兩個適時的決策。第一次決策是戴頓（Dayton，塔吉特的創始人—譯注）的百貨商店發現，顧客紛紛涌向它在地下室里銷售的低價商店。塔吉特由此在1962誕生了，沃爾瑪、凱瑪特（Kmart）和科爾士（Kohl's）也在同年誕生。沃爾瑪尤其值得注意，塔吉特今后將籠罩在它的陰影之下。到了20世紀80年代，沃爾瑪用低價戰略擠壓塔吉特，這導致了出現在20世紀90年代中期的第二個關鍵決策。塔吉特可以通過提供競爭對手所沒有的東西而讓自己與眾不同：有品味且低價的服裝和廚具。（由此帶來了極好的營銷效果。）
到了1999年，塔吉特具備了對于一家低價連鎖店來說幾乎是不可想象的時尚氣質。它在這一年與大牌的設計師發起了合作（迄今已有150位設計師跟它合作），推出由著名設計邁克爾·格雷夫斯（Michael Graves）設計的茶壺。后來，它又分別在2002年和2011年推出了艾薩克·麥茲拉西（Isaac Mizrahi，美國著名時裝設計師—譯注）和意大利時裝公司Missoni的系列產品，均大獲成功。提供此類產品成為了公司的標志性戰略。
大衰退絆住了公司的前進腳步。在一個工資不漲和就業不足的時代，玩時尚似乎成為了不良嗜好。塔吉特的營銷也不再強調趣味和口味，而是體現出了沃爾瑪的少花錢的信條。塔吉特減少了用于擺放銷售不確定的特色商品的貨架空間，無論是服裝還是家居用品。為了壓低成本，還降低了部分服裝的質量。與此同時，梅西百貨（Macy's）、科爾士和H&M都在仿效塔吉特，與它們自己的設計師展開合作。
塔吉特的優勢越來越小。為了創造客流，公司增加了更多的食品店，但是并沒有給它加上什么與眾不同的特色。食品是出了名的低利潤業務，可是到2013年，食品已經增長為公司的第五大營收來源。塔吉特過度重視了它口號中的前半句“花得更少”，而對于后半句的“期待更多”卻做得不夠。
隨后公司發生了兩起重大的挫折。進軍加拿大遭到慘敗。在開設新店時，塔吉特沒有認真挑選地址和精心建設商店，而是在2013年買下了一家名叫“Zellers”的、已經破產低價連鎖超市的全部專賣店，一下子就購得124處店址。公司沒有考慮到，Zellers倒閉的原因之一就是店址的位置不好，也不管商店空間的設計并不符合自己的戰略。再加上供應鏈出了問題，導致鋪貨不足、價格高企，結果就造成了一場無法挽回的災難。
接下來又出現了第二起災難。在2013年假日購物季的最后幾天，塔吉特披露，黑客截獲了多達7,000萬個客戶的紀錄。盡管這樣的入侵眼下幾乎天天都在發生，在當時卻是有史以來最嚴重的零售業黑客入侵事件。顧客們非常憤怒，他們嚴懲了塔吉特，公司在2014年的業務出現嚴重下滑。
2014年春天，公司面臨巨大壓力，必須有人出來負責。和多次通常情況一樣，負責的人是首席執行官。2014年5月，格雷格·斯泰因哈費爾（Gregg Steinhafel）辭職。他參與了塔吉特的崛起，但是在當上首席執行官之后，他顯得拘謹，不知變通。
盡管數據泄露、加拿大災難、斯泰因哈費爾辭職等一連串讓公司蒙受創傷，但這樣的震撼也許是塔吉特所需要的。首席財務官約翰·馬利根（John Mulligan）被任命為臨時首席執行官，開啟了為期四個月的反省工作。2014年5月6日，在斯泰因哈費爾離職后的第二天，馬利根在給員工的一封電子郵件中說：“實際情況是，我們沒有跟上。我們必須更加努力地奮斗，為我們的客戶提供他們想要的東西。”
塔吉特加大了改善其二流網站的力度。它的網站功能已經落后于沃爾瑪。沃爾瑪比塔吉特早一年，就能讓旗下的眾多賣場支持網上訂單。塔吉特重寫了四分之三的網站代碼，現在已經趕上甚至超越了一些競爭對手。塔吉特的Cartwheel打折券追蹤應用程序目前被認為行業領先，下載次數達到1,300萬次，到目前為止已經創造了10億美元的銷售額。
在馬利根的管理下，塔吉特做了一些既有象征意義也很實用的事情，比如將位于其總部26層的高管們聚集在一起，使他們彼此交談更加容易。去年3月，塔吉特放寬了著裝規定，基本允許根據情況選擇服裝，這讓員工感到高興。（即便在公司最正式的日子里，仍然可以破例穿著塔吉特經典的紅色卡其布襯衫。）
康奈爾還以其他方式讓氣氛變得寬松。他在公司的自助餐廳里吃飯，與員工混在一起。他第一次將塔吉特每年的秋季會議向媒體開放。公司還在高管所在的樓層開設了一間休息廳，員工在那里可以看到商品的流動，并且在輕松的氛圍里交流想法。一直以來，塔吉特的員工都以長期老員工為主，現在公司正加倍努力，招募有新鮮思想的外部人士。
塔吉特的營銷主管杰夫·瓊斯（Jeff Jones）說：“我們并不是變得與外界隔絕，我們原本就與外界隔絕。要想走得快些，你就需要有這種經驗的人。我們以前沒有足夠的有這種經驗的人。”
康奈爾肯定是合格的外來者。他對加拿大問題的解決展現出了他的決策速度。在去年圣誕節前的周六，也就是零售業旺季最為繁忙的一天，康奈爾獨自去造訪了位于蒙特利爾的一些商店，加拿大業務的命運就在此時了結。走在商店空空的過道上，康奈爾把正式的文稿說給他的首席財務官聽。他認為，盡管承認起來很痛苦，但是要修復加拿大業務，要花費的時間和金錢實在太多。不到三周后，塔吉特宣布關閉其在加拿大的所有商店。
今年2月初，康奈爾又回來視察塔吉特的一家商店。他大步走過明尼阿波利斯北部的一家賣場（該專場還是公司的“生活實驗室”），向我指出了塔吉特如何擺放它的廚具。盤子、墊子及各種器具并沒有分開堆放，而是根據現實中的廚房和餐桌擺在了一起。這樣做的想法是幫助客戶想象產品混搭之后的樣子。幾十年來，無數零售商都是這么做的。
這種作法似乎能夠說明問題。這位首席執行官有一連串的點子和倡議，但其中大多數只是一種提高，而且有那么一兩家競爭對手已經實行過相似的做法。比如，塔吉特嘗試在一些店的前面開設一個新的“第一印象”區，用吸引人的展示方式來突出精品，比如漂亮的湯碗。比起眼下公司用來歡迎顧客的裝著一美元廉價小物件的箱子，這無疑是一種提高。塔吉特還把iPad等電子產品從玻璃柜中取出來，以便讓顧客試用。（有一項計劃看起來別出心裁一些：塔吉特正在試行一項服務，讓一位對品牌不敏感的員工向嬰兒的父母提供建議。康奈爾認為，母嬰專區對于抓住下一代購物者是關鍵，它決定了最經常光顧塔吉特的群體。）
康奈爾承認，“對于我們說的這些，沒有哪些會讓別人說：‘哇，我以前從未見過’。”但他又說，“從塔吉特的觀點看，他們從未見過我們把這些行動都結合在一起。”他認為：“它們加在一起，將令品牌和業務產生重大變革……如果我們在未來幾年執行這一計劃，你會說：‘伙計，塔吉特搞了一次大改造。’”他給自己和團隊定下的執行期為三年。
這位首席執行官計劃聚焦于塔吉特認為在各處都能成功以及削減的業務。（例如，在2月，他叫停了公司的視頻在線播放服務。）這意味著，要有更多的商店自有品牌。康奈爾在西夫韋的經驗起到了指導作用。他在早年看到了有機食品的機遇，打造了西夫韋的O Organics品牌，并取得成功。如今，在達拉斯店的媽媽對他說，想給寶寶買更多的有機食品后三個月，康奈爾就定下了目標：他要求，在今明兩年之內，讓有機產品銷售額提升40%，占到公司嬰兒食品銷售總額的60%。這將解決一個重大挑戰：讓塔吉特的食品選擇更具特色。
康奈爾還會讓塔吉特加快推出更小的商店，比如占地100,000平方英尺（約9,290.3平方米）、面向都市消費者的CityTarget。公司還試開了面積只有20,000平方英尺（約1,858.06平方米）、高度定置化的社區迷你商店TargetExpress（第二家已經在洛杉磯的灣區開業）。當然，沃爾瑪已經有了700家小規格商店（以食品為主）。沃爾格林（Walgreens，美國一家藥店連鎖—譯注）目前在很多店里也賣新鮮食品，就連Family Dollar（美國一家低價連鎖超市—譯注）也在豐富它的產品選擇。除了食品提供商，其他零售商和百貨商店仍然在尋找既經濟又受歡迎的增長點。
康奈爾也是如此。去年11月，塔吉特與位于紐約市切爾西區的一家時尚精品店Story展開了合作。Story每月都制定一個新主題，并對商店外觀和產量做出相應調整。就在6周前的9月，康奈爾首次出現在Story，參加開店儀式，他介紹自己是“來自于塔吉特的布萊恩”。要是放到從前，這種合作可能要花費很多個月才能定下來。Story像對待TOMS、Nate Berkus等自家獨有品牌那樣，重點推介Archer Farms等塔吉特的品牌。這是塔吉特以及康奈爾把握酷產品脈搏的一種方法。
首席執行官是否應該領導下一個熱賣茶壺的尋找工作？也許不應該。公司能不能吸引到新的顧客，還不可知。不過，康奈爾肯定會第一個知道。他會到商店的過道上自己尋找答案的。
（財富中文網 譯者：穆淑）
