當(dāng)前，以實體零售為代表的零售行業(yè)正面臨著來自新模式、核心能力、互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、消費群體和需求變化等方面的挑戰(zhàn)。企業(yè)如何應(yīng)對挑戰(zhàn)？在11月20日的2020中國全零售大會上，百聯(lián)集團有限公司黨委書記、董事長葉永明以百聯(lián)集團的創(chuàng)新轉(zhuǎn)型之路為例，進行了深入分享。

“實體零售企業(yè)正在艱苦的奮斗，零售行業(yè)要想走出困境，在未來的發(fā)展當(dāng)中，獲取可持續(xù)發(fā)展的能力，就必須要在這樣一個時代，不斷地創(chuàng)新，才能保持競爭的優(yōu)勢。我們需要有識變之智、應(yīng)變之方、求變之勇。”葉永明表示。

以下為演講精華摘要：

七年前，我來到了零售行業(yè)，當(dāng)時我認(rèn)為零售行業(yè)是非常好的，是個很有意思的行業(yè)。但來了之后發(fā)現(xiàn)，零售行業(yè)正在經(jīng)歷非常大的挑戰(zhàn)，尤其是傳統(tǒng)零售行業(yè)，面臨著新模式、核心能力、互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、消費群體和需求變化等很多挑戰(zhàn)，過去幾年并不完全如我之前的想象，但我依然覺得這個行業(yè)很有意思。

在過去五年，百聯(lián)集團主要圍繞兩條主線來開展我們的改革轉(zhuǎn)型、創(chuàng)新發(fā)展。第一條主線是傳統(tǒng)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，包括門店的數(shù)字化升級，第二條主線是發(fā)展全渠道線上業(yè)務(wù)，構(gòu)建i百聯(lián)這樣一個零售平臺，從而改善消費者的體驗。

百聯(lián)集團在“十三五”以商業(yè)零售為核心，進行改革創(chuàng)新、轉(zhuǎn)型發(fā)展。未來“十四五”，百聯(lián)將從一個商業(yè)零售為主的集團，轉(zhuǎn)型成為一個以商業(yè)零售為核心，商業(yè)金融、商業(yè)資產(chǎn)、商業(yè)投資為支柱（簡稱“一核三柱”）的商業(yè)產(chǎn)業(yè)集團。

所謂“一核”，即商業(yè)零售。“三柱”是：發(fā)展商業(yè)金融，通過開展金融業(yè)務(wù)，提升資金使用效率與收益，同時為主業(yè)發(fā)展提供充足的資金保證；發(fā)展商業(yè)資產(chǎn)，通過整合優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，提高資產(chǎn)品質(zhì)，提升價值，助力主力業(yè)態(tài)創(chuàng)新轉(zhuǎn)型；發(fā)展商業(yè)投資，通過收購兼并、培育創(chuàng)新項目來助力產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。

商業(yè)零售行業(yè)的一個巨大優(yōu)勢就是擁有充足的現(xiàn)金流，即買即付。我經(jīng)常說，我們要比自來水、煤氣公司都要好，要利用現(xiàn)金流優(yōu)勢把零售的規(guī)模做大。

由于市場的競爭和經(jīng)濟的下行，當(dāng)前零售行業(yè)的盈利能力在削弱。很多零售上市公司，都對資產(chǎn)收益率有要求。而在當(dāng)前我們很難去達(dá)到這樣一個要求。但是金融行業(yè)不一樣，所以未來，百聯(lián)會在證券、消費金融、支付金融和供應(yīng)鏈金融上發(fā)力，形成我們的金融業(yè)務(wù)板塊。

商業(yè)資產(chǎn)板塊，像百聯(lián)擁有大量的商業(yè)資產(chǎn)，我們把資產(chǎn)轉(zhuǎn)化為資本，通過資本運作實現(xiàn)我們權(quán)益的增加和資產(chǎn)負(fù)債率的下降。

當(dāng)然剛才說的商業(yè)投資板塊，我們的商品供應(yīng)鏈、終端模式轉(zhuǎn)型、終端渠道的發(fā)展，都需要有資本的力量來助力于我們實現(xiàn)。

當(dāng)前平臺電商為爭奪流量激烈角逐，新的零售模式不斷在這個市場涌現(xiàn)，所以實體零售企業(yè)正在艱苦的奮斗。零售行業(yè)要想走出困境，在未來的發(fā)展中獲取可持續(xù)發(fā)展的能力，就必須要不斷去創(chuàng)新，才能保持競爭的優(yōu)勢。我們需要有識變之智、應(yīng)變之方、求變之勇。

過去五年，百聯(lián)圍繞著新模式、新技術(shù)和新的消費進行創(chuàng)新。

2016年，i百聯(lián)線上平臺建立，全渠道到家模式開始建立。所謂百貨的轉(zhuǎn)型主要是百貨企業(yè)的模式轉(zhuǎn)型。我們目前百貨是一個商業(yè)地產(chǎn)的模式，不直接經(jīng)營商品，這給我們的門店數(shù)字化帶來了非常大的挑戰(zhàn)。同時，我們的客群正在發(fā)生著非常大的變化，我們提供的商品與服務(wù)，如何來滿足這個時代新的消費群體的需要？

由此，我們進行模式的創(chuàng)新和業(yè)態(tài)的創(chuàng)新。2017年，位于蘇州河畔的百聯(lián)FOB時尚中心正式落成，我們希望在這個時尚中心來培育中國設(shè)計師，并將他們的優(yōu)秀作品打造成集合店，進入我們的商業(yè)終端。同年，我們打造了白領(lǐng)型的買手集合店，買手直采集合歐洲著名設(shè)計師的品牌，希望建立精品百貨自營模式。

今年，百聯(lián)全新的策展型購物中心——淮海TX面市，吸引了眾多的年輕消費者，已經(jīng)成為淮海路上最具人氣的網(wǎng)紅打卡地。

我們在商超板塊也進行了一系列的升級與創(chuàng)新，我們打造了新型便利店--逸刻新零售，其商品與業(yè)態(tài)和傳統(tǒng)的便利店相比已經(jīng)發(fā)生了質(zhì)的變化。我們把現(xiàn)場烘焙、鮮食、茶飲咖吧等都引入進來，最近借助上海的早餐工程，逸刻又推出了逸小兔流動餐車。

過去幾年，面對競爭形勢，我們堅持轉(zhuǎn)型和創(chuàng)新。但是創(chuàng)新從來不是一帆風(fēng)順的，我們說“入之愈深，其進愈難，而其見愈奇“”。創(chuàng)新在短期里，不可能有非常好的一個產(chǎn)出，同時創(chuàng)新是九死一生，需要我們的勇氣和定力。

過去三年，我們有26個包含各個業(yè)態(tài)的創(chuàng)新項目，投資超過了26個億。在創(chuàng)新實踐中，我們建立了創(chuàng)新項目管理體系，來控制創(chuàng)新的風(fēng)險，讓創(chuàng)新更加有效。今天也和大家一起分享一下。

我們建立了創(chuàng)新項目的全業(yè)務(wù)鏈、全環(huán)節(jié)、全過程、全周期管理機制，分別是定義創(chuàng)新的核心要素、創(chuàng)新業(yè)務(wù)規(guī)劃、項目實施籌備、項目實施推進、階段性的追蹤評價和考核、項目發(fā)展決策這六個環(huán)節(jié)，對整個創(chuàng)新業(yè)務(wù)進行管理。

同時，我們還建立了六大項目管理機制，即：基金孵化、跟投機制、賽馬機制、容錯機制、創(chuàng)新評獎和退出機制。

對于每一個創(chuàng)新項目，我們都分成三個階段來進行管理，第一個階段是孵化階段，孵化階段的管理重點在單店模型的建立，財務(wù)模型的驗證調(diào)整。這個階段，我們的重點是對商業(yè)理念的驗證，信息系統(tǒng)的跑通和運營流程的跑通。

第二個階段就是迭代階段，我們管理的重點就是考察商品和供應(yīng)鏈能力是否跑通，運營與數(shù)字化驅(qū)動是否跑通，單店財務(wù)盈利模式是否跑通。通過迭代，我們要實現(xiàn)核心能力初步形成，財務(wù)的目標(biāo)可預(yù)期的目標(biāo)。

第三個階段是發(fā)展階段，重點要評估創(chuàng)新企業(yè)經(jīng)營與組織體系的建立情況、商品和供應(yīng)鏈的復(fù)制能力、運營與數(shù)字化的可復(fù)制能力、網(wǎng)點規(guī)模快速復(fù)制和對外拓展的能力。最終實現(xiàn)EBITDA/EBIT 轉(zhuǎn)正，增長與盈利可持續(xù)。

以上就是和大家分享的過去幾年，百聯(lián)走過的創(chuàng)新道路和我們在創(chuàng)新過程中的一些體會和經(jīng)驗，謝謝大家。