2004年中國零售業十大并購重組事件 來源： 聯商網 2005-02-23 09:40 TESCO收購樂購 這是第一次外資企業通過收購的方式直接進入中國 2004年7月，英國第一大、世界第六大的零售商TESCO集團，斥資1.4億英鎊(相當于21.3億元人民幣)收購樂購連鎖超市50%的股權。樂購由臺灣頂新集團在中國大陸創辦，收購時在內地擁有25家超市。至此，外資零售商一改自建或合建單店進入中國的方式，打響了外資并購中國超市的第一槍。 點評：作為世界第三大零售商，對中國這塊巨大的市場自然是摩拳擦掌，躍躍欲試，但是沃爾瑪、家樂福等外資零售企業早在開放之前就已在中國大肆占地為王，中國本土零售企業也是遍布各地，如何后來居上就是TESCO需首要解決的問題。 進入零售業剛剛開放的中國市場，若采用開新店的方式，發展速度不但跟不上沃爾瑪和家樂福；而且缺乏實戰經驗。因此并購是一個不錯的方式。綜觀中國的零售軍團，沃爾瑪和家樂福基本不可能出售其股份，本土的企業巨頭業態復雜，管理混亂等原因導致不合其胃口，而小企業又因規模太小，即使收購也不足以威脅對手，只有臺資企業，不但擁有眾多門店，而且經營狀況良好，特別是樂購，其賣場設計、面積、選址等要素與TESCO的風格十分地相似，整合資源非常方便。 通過該起并購，使TESCO在中國的渠道大開，不但擁有了良好的門店，而且臺資人員的管理可以有效彌補其在中國零售市場經驗的不足。 但也許是TESCO太急于吃中國這塊大蛋糕了，2.1億英鎊的交易額讓全世界都為之震驚。以樂購目前的盈利能力來看，TESCO收回并購成本起碼在十年以上，成本過于巨大。 百聯吸收合并第一百貨和華聯商廈 2004年4月百聯集團通過股權行政劃撥方式，收購第一百貨、華聯商廈、華聯超市、友誼股份、物貿中心5家上市公司的相關股權，并成為這5家公司的實際控制人。 點評：第一百貨與華聯商廈的合并是百聯集團對旗下資源的重組。第一百貨和華聯商廈是同集團下的上市公司，兩家公司均從事百貨零售業，此次合并采用吸收的方式將經營較好的華聯商廈并入較差的第一百貨，使得第一百貨的質量得到了提升。而且避免了同集團下同資源對同市場的無謂競爭，符合了百聯提出的做大做強的口號。 百聯集團作為一個國有企業，又是國內零售行業的老大哥，雖然表面上有著出色的經營業績，但缺乏現代企業的管理模式，復雜的政企關系，都在阻礙這個龐大集團的發展。有了強健的體魄，還需要有健康的精神，在今后面對外資大規模的競爭中，及時完善自身的管理水平是十分重要的。 物美收購超市發 北京超市發在2003年全國連鎖企業30強中名列第26位，物美收購了超市發職工持股會的25.03%超市發股份，之后不久超市發國有資產管理公司將其34.77%的國有股權托管于物美集團并簽署《股權托管合同》。物美正式接管北京超市發。 大商集團由于之前的收購天客隆而間接擁有超市發一部分股份。因此物美的此次收購和超市發國有股權的托管引出了物美和大商的股權之爭。股權之爭也使超市發的銷售額和利潤大幅度下降。 點評：物美在改造國企的過程中，獨樹一幟，有其獨到的見解和方法，因此，北京市政府對其也是大力支持。物美張文中董事長表示，收購超市發對物美在商業網點有很強的互補性。可見，在完成對超市發的并購之后，有效地增加了物美在北京的輻射能力。物美也希望在對超市發進行資源整合之后，帶動物美新一輪的業績增長。 統一收購諾瑪特 2004年9月，普爾斯馬特中國企業向媒體宣稱：普馬已與臺灣統一集團旗下的統一超商股份有限公司（以下簡稱統一超商）達成合作意向。根據協議，統一超商將斥6億人民幣巨資參股諾瑪特，并將直接掌握全國30多家諾瑪特店的經營管理大權。 點評：統一出于本身經營的考慮，雖然諾瑪特正面臨資金問題，但它擁有中國少有的西方概念完整的零售業態。加上諾瑪特本身的品牌效應，可以使其強大的食品加工能力和大型零售終端有效地相結合。 另一方面，統一在臺灣7-11的成功并沒有帶來其在大陸的7-11經營權，反而被其他競爭對手奪取，這也促使統一集團構思通過大賣場的方式進入內地，又達到了向內地擴張其零售勢力的目的。統一在收購之后同時表示“統一還和大陸很多超市以及伙伴合作。” 百安居收購普馬五家店 2004年11月，百安居中國總部公關部負責人胡麗峰證實，百安居已經與普爾斯馬特簽訂協議并正式以695萬英鎊收購其旗下5家門店。按照協議，百安居將把這5家門店改裝成家居建材超市。 點評：目前，百安居在中國一共擁有21家店，主要分布在中國東部發達城市，今年的擴張又甚為迅速，并購也成為百安居樂于采用的擴張方式，而普馬的賣場設計跟選址都比較符合百安居的要求。在收購了普爾斯馬特在哈爾濱、四川（2家）、天津和山東共5家店后，百安居在中國的網點進一步擴大，加強了戰略布局，四川的2家店也使得百安居的渠道開始深入內地西部市場。而對于普瑪，百安居的一億資金正好用來緩解資金鏈緊張的問題。 金鷹國際入主南京新百集團 金鷹國際通過在二級市場大量購入流通股的方式，一方面向競爭對手施壓力，另一方面表示自己的資金實力和志在必奪的信心，其擁有南京新百集團的流通股一度達到了發行股的16.32%，終于在2004年5月，金鷹國際成功入主南京新百集團。 點評：金鷹國際和南京新百為南京零售中的兩個百貨巨頭，而金鷹一直以來對南京新百倍感興趣，對在南京新百改制過程中的國有股權表現十分積極，甚至它的作為讓人匪夷所思，為了入主南京新百，金鷹國際一共耗費了3.5億元的代價。新成立的新百集團也改變過去新百集團與南京新百混合管理的模式，采用垂直管理的模式，金鷹國際管理新百集團，新百集團管理各個子公司，金鷹國際不直接管理新百集團旗下的各個子公司。通過購并，金鷹國際在南京的百貨業中成功地上演了一出“化敵為友”，今后金鷹國際和南京新百將不再是競爭對手，而是同一集團下屬的子公司，一方面壯大了自身實力，一方面也避免了無謂的競爭，整合“中華第一商圈”南京新街口商業，實現商業大鱷的夢想。 大商重組石家莊北國人百集團 2004年11月2日，石家莊市市長臧勝業在石家莊人民會堂貴賓廳會見大商集團董事局主席牛鋼，雙方就公司增資控股石家莊北人集團有限責任公司一事進行會談。臧勝業市長表示：雙方強強聯合，有利于大商股份的做大做強，有利于構筑中國華北、東北地區的商貿大框架。雙方同意合資重建石家莊北人，石家莊北人集團的注冊資本擬確定為2-2.6億元，大商以貨幣方式出資，占重組后北人集團注冊資本的65%；石家莊北國人百集團有限責任公司（國有股）以評估后凈資產出資，占30%，重組前北國人百的職工根據自愿原則以貨幣方式出資，占5%。 據介紹，北國人百是2000年7月由石家莊北國商城和人百集團合并組建的國有獨資企業。主要從事零售百貨、餐飲娛樂、連鎖超市、批發配送、倉儲運輸等多種經營，注冊資本1.37億元。經營面積20余萬平方米，在石家莊市擁有北國商城、人民商場、西美購物中心等近10家店鋪，并在邯鄲、保定等地開設分店。2003年躋身全國商業集團零售十強。截至2004年10月末，該公司帳面總資產13.25億元，凈資產1.38億元；1-10月共實現銷售收入19.36億元，利潤2600萬元。 點評：石家莊作為河北省的省會，對于零售企業來說是一塊巨大的肥肉，就在零售業全面開放之即，沃爾瑪等巨頭都表示有意進入石家莊，眾多國內企業也紛紛入駐，大商作為國內前三甲國內商業企業，自然不會放棄石家莊這個華北地區的重要據點。為了拓展其在華北地區的實力，近年動作不斷，此次增資擴股，成為北國人百的第一大股東。有效加強了大商的區域連鎖效應。 聯華收購石家莊萬利福超市 河北石家莊萬利福超市集團創建于1999年，旗下擁有5家大型綜合超市，總面積達7.5萬平方米。萬利福超市在石家莊周邊地區擁有17家加盟連鎖店，是河北省石家莊市目前規模最大的超市公司之一。 國內連鎖業巨頭聯華超市去年6月在香港主板上市后獲得了充裕的資金，2004年9月份，斥資7700萬元收購了萬利福超市集團。 點評：石家莊連鎖超市發展非常迅猛，競爭也十分激烈，除了當地的萬利福、保龍倉和福賽外，天津家世界和易初蓮花已大舉進入，然而當地的超市受資金和經營能力的限制，發展比較緩慢，競爭力不強。此次聯華以不到7700萬元并購萬利福，在當地的超市行業引起很大震動。很可能導致河北連鎖超市行業的重新洗牌。 對于聯華來說，收購河北萬利福超市是聯華加速在華北地區布局的重要一步，目前聯華在石家莊已有1家世紀聯華大賣場，標準超市在保定早有進入，同時，世紀聯華正在北京加快拓展，除了去年已開業的通州店外，預計今年內還要再開4家，加上聯華快客在北京的100多家便利店，聯華在華北地區的規模優勢正日益顯現。 王府井百貨并購雙安商場 王府井于2004年12月以1.92億元收購中國光大投資管理公司持有的北京雙安商場有限責任公司50%的股權，并以零售價接受北京東安商場。收購完成后，王府井在王府井大街上擁有兩座大型零售商場，加之明年開業的王府井大廈，王府井旗下零售企業占據了王府井大街半壁江山。 點評：資料顯示，雙安商場今年前三季業績非常優秀，主營業務收入達到6.2億以上，凈利潤達3785.5萬。1到8月，東安市場主營業務收入2.5億，利潤為42萬元。王府井為加強上市公司主業，整體收編雙安商場完全符合王府井做強做大的思路，雙安商場突出的盈利能力有利于王府井提升主業業績。而收購東安市場則出于兩方面考慮，第一是增強主業規模，第二是避免與東安市場的同業競爭。按照雙安和東安的經營狀況，王府井今年的業績對比去年有望提升50%以上。 南京中商零資產收購徐州百貨大樓 根據南京中央商場股份有限公司的發展戰略，加快實施百貨連鎖計劃，南京中商董事會決議授讓徐州市商貿局所持有的徐州市百貨大樓股份有限公司國有股股權1694.69萬股，占“徐百大”總股本的80.05％，“徐百大”總資產27140.15萬元，凈資產2131.97萬元。考慮到剝離職工身份置換所需費用，經雙方協商定價，“徐百大”同意按零價格轉讓給南京中商。本次股權轉讓結束后，公司將以自有資金2883萬元，對“徐百大”實施增資擴股，增資擴股后的“徐百大”注冊資本為5000萬元，公司持有“徐百大”的股權將達到91.55％。 雖然此次中商零資產接手“徐百大”，但要承擔其部分債務。目前，徐百大剛剛停業裝修，中商為此投入1000多萬，預計下個月一個和中央商場面貌相似的徐百大將出現在徐州鬧市街頭。原本定位大眾路線的徐百大，也將借此次出新全面提檔升級，全力打造時尚型購物廣場。中央商場的管理理念將貫徹徐百大，中商將挑選符合該理念的管理者，管理該商場。 點評：南京中商目標在近五年里大力發展連鎖百貨和連鎖超市，收購徐百大也是“蓄謀已久”，走出了這一步也代表了南京中商也走出了南京走向了區域連鎖。隨著城市的發展，徐州購買力已不亞于南京，況且目前南京金陵百貨和金鷹國際已經先行進駐，徐州已成為實實在在的商家必爭之地，中商此舉延續公司大政方針的同時，也是搶奪商業資源之舉。 物美收購天津大榮 大榮是日本的第一大零售商，于1995年進入中國市場，成為天津第一家連鎖超市，至收購前一共擁有12家連鎖超市。2004年8月，大榮有意退出天津市場，物美集團于2004年11月開始與天津大榮接觸，經過一個多月的洽談，雙方達成了收購協議，物美將收購天津大榮的全部固定資產和包括庫存在內的所有商品。今后超市的配送也將由物美來完成。 點評：北京物美集團于2003年進入天津，此次通過收購天津大榮，物美加快了在天津市場的布局, 間接壓制了競爭者，并得到了多個寸土寸金的商業網點。另一方面，通過托管和并購，既成就了物美自身的低成本擴張，又使得物美與當地政府的關系融洽，為進一步在天津開展合作和擴張奠定了基礎。 同時也開創了民營企業收購外資零售業的先河。物美計劃5年之內在天津開設1000家店。 高盛入股海王星辰 2004年7月，國際知名投資銀行美國高盛與深圳市海王星辰醫藥有限公司在威尼斯酒店悄然簽訂合作協議，高盛將投巨資協助海王星辰拓展市場，并在5年內將海王星辰推薦到全球主要資本市場上市。 點評：海王星辰與高盛經過一年多接觸才達成合作協議，高盛投資海王星辰主要是看中了其良好的盈利模式、經營團隊和中國醫藥行業發展潛力。高盛此次投資4000萬美元，主要用于支持海王星辰在全國范圍內的拓展。按照雙方初步達成的合作協議，在高盛強大的資金支持下，海王星辰在未來五年內，營業額要達到40億元，在國內的分店數量達到2000至2500家，從而成為“中國最強大的連鎖藥店公司”。 并購的特點和趨勢及存在的問題 并購特點： 1．同業并購 2004年的并購事件中，基本上都是同業并購，百貨并購百貨、超市并購超市，并購的主要目的就是為了增強自身的實力，加大連鎖規模，大壓競爭對手。 2．本地并購 本地并購的主要目的就是吞并競爭對手。一方面壯大了自身實力，減少同業競爭，聯合對抗外資，可謂“安內攘外”。如：百聯旗下的一百和華聯的合并、北京王府井百貨并購雙安商場。 3．跨區域并購 如：世紀聯華并購石家莊萬利福超市，金鷹國際入主南京新百、南京中商收購徐州百貨大樓、物美收購天津大榮。12•11之后，外資全面進入，國內企業為了自身的生存和發展，走上規模化發展的道路，開始了新一輪的跨區域并購。預測在將來幾年中，會成為一個發展的趨勢。 4．民營資本的大舉進入 零售業作為一個勞動密集型的行業，就其本身而言談不上什么高科技，相比技術，管理更為重要，而管理的科學化正是很多國有企業缺少的，近年來，外資的進入，也一定程度上帶來了全新的零售管理經驗，眾多民營企業也在近幾年迅速崛起。他們擁有良好的管理模式，不斷壯大的經濟實力，終于在零售業的并購中開始唱起了主角。如物美并購超市發、金鷹國際入主南京新百以及近期的江蘇地華舉牌南京中商等。 并購產生的問題分析： 過度的擴張行為，導致資金鏈斷裂 2004年8月，國家商務部正式公布了中國零售業“國家隊”大名單，一共有20位“骨干”，并表示在未來5-8年內要對這些“骨干”進行重點培養。同時，國內的零售巨頭也在積極準備，進行新一輪的擴張并購。 但是被排除在20位大名單之外的本土零售企業也大有人在，因此，外資的壓力加上國家的無暇顧及，將這些企業一步步地逼上梁山。誰都不希望被對手消滅，那么進攻就是最好的防守。與外商相比，國內零售業最大的差距就是規模太小。為了對抗競爭，大家都爭分奪秒搶占城池、排兵布陣。然而,過度的并購和非理性的行為很可能會引發資金鏈的突然斷裂。普瑪作為一家知名企業，第一個倒在資金鏈斷裂前面，等待它的就是被收購。 盲目并購，引包袱上身 國際零售巨頭一般都是單一業態，很少有大型的綜合性的零售集團，在國內則不同，通常一個大的零售集團下，業態眾多，這給集團的管理帶來很多困難。造成整個企業不正常臃腫，效率低下。這種只盲目追求“大”而忽視了“強”的現象，導致了企業兼并了一些不該兼并的資源，又不能有效地消化，乃至成為企業的的“雞肋”--食之無味、棄之可惜。 過分看重并購，忽視自身的發展重點 企業的相互并購，很可能因為資本市場的操作，給企業帶來短時間的巨大利潤。但是作為零售企業應該做好自己的主業，在并購之后，應該馬上把精力放到加強管理、加速并購資源的整合上來。引用物美張文中董事長的話，加了油之后應該繼續朝自己的目標進發，而不是去靠油賺油。 （聯商網編輯整理，未經許可，謝絕轉載）
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