主持人：朱舫  《中國商報》副總編

　　論壇嘉賓：
　　丁玉章：上海海鼎信息工程股份有限公司 董事長
　　黃國雄：中國人民大學商學院教授、博導，中國商業經濟學會副會長
　　邱源昶：上海可的便利店有限公司 總經理
　　周勇：農工商超市（集團）有限公司副總裁
　　韓永生：中國科學院軟件研究所研究員，中國科學院研究生院管理學院教授、博導
　　張國衡：東莞美宜佳便利店總經理

　　上半場：西方管理與本土文化

　　朱舫：大家聽了前面的演講，一個共同的感覺是什么呢？悲壯之音？慷慨之情？剛才我問了幾個聽眾，“你們對今天的演講有什么感覺？”有的就說今天講的是本土化。有的說無主題。今天的座位也排成圓形，有利于我們互動對話，你們在實踐中遇到的問題也可以主動提問。我們討論第一道題：西方管理與本土文化。請韓老師先來，韓老師很擅長這個話題。
   
　　韓永生：西方管理是比較規范化的管理，我就講一個“流程”與“制度”。什么叫“制度”，超過那個度就要制。所以，企業里面不能做的事情，我就要通過這個事情把它建立成制度。什么叫“流程”，咱們做得好的事情。所以，企業里面把做得好的事情變成“流程”，把做錯的事情變成“制度”。
   
　　周勇：制度就是把人當成壞人，流程就是把人當成傻瓜。
   
　　韓永生：在建立制度的時候，就要把人當成壞人，這樣壞人想做壞事都做不成，制度就有效了。流程是要讓優秀的人來做流程，按照流程去做，這樣我們的效率就高。
   
　　朱舫：現在請邱總從企業管理的角度，談談您同意這個觀點嗎？
   
　　邱源昶：剛才三位嘉賓講了“西方管理和本土的文化結合”的問題，也就是對中國的連鎖企業來說怎么結合，怎么做強和做實的問題。從我關注中國連鎖企業十幾年的發展過程來看，我們在做大的魄力和行為上很厲害，在做強的能耐和能力上還遠遠不夠。我感覺，在我們過去引進他們的模式業態以后，更重要的是要研究怎么把它做強，或者說把每個門店、每一塊業務、每一個服務做好。通過數據看得出，外資企業目前的上升速度比我們內資企業要來得快。就拿我們上海來說，上海的連鎖企業的單店效益水平也在下降，而且我們很多連鎖企業的土地都是租賃的。現在每一個平方的租賃費用每年基本上都在10%到15%，甚至還在以50%的速度上升，我們的勞動力也在按照現在國家強制的最低勞動工資水平上升。這里面的基數成本很大，你不做強都不行。從我們可的案例來說，就我自己的體會也是這樣。今年我們在上海市區做了一個調整門店的變化，可能調整到70家門店，銷售卻比去年同期還增加了7%。那么也就是說，如果說一家門店平均每月三萬塊費用的話，70家門店就是210萬，一年就是2500萬左右，也就是說我不開新門店，而是把每個門店的銷售業績提升，這樣不僅加強了銷售能力，同時還增加了2500萬的效益。所以我認為，今天我們要努力做強。

　　但是我認為，我們現在中國人普遍沒有這種心態。我們的爆發力很強，但持久力卻很差；我們可以把很艱難的事情做好，但是要每天把最簡單的、重復很枯燥的事情做好卻很難。從個角度來說，我們企業教育的時候要強調“扎扎實實、踏踏實實地做好每一件事情”，這是我的想法。
   
　　韓永生：剛才邱總說得很好。什么叫專業呢？每天干一件事情就叫專業，每天把那些事情做好就叫專業。什么叫“戰略”？關鍵就是研究那個“略”字，“略”是怎么寫的呢？是一個田字加一個各。毛主席說打土豪分田地，打土豪叫戰、分田地叫略。所以現在做企業的所謂都是做戰略。我從中國文化的角度看那個“略”，“田”也不是全是你家的田，要給客戶一塊田，同時股東要有田，員工要有田，社會收租子，所以這個“田”的分配就成為了戰略管理的核心，只要把田抓好了，那剩下“戰”就沒有問題了。
   
　　嘉賓：我是來自浙江的一個小企業，我從事了近九年的一個農村超市連鎖的經營。自從一年多前跟海鼎合作，以前七年內不超過20家門店，現在在整個現代管理的軟件體系支撐下半年內增加了10幾家的門店。這個過程中有一些管理困惑想請教幾位老師。在企業發展過程當中有兩點，第一個是品牌的戰略如何提升，另外一個就是內在結合自己企業文化的一個管理體系。在滲透過程中，發現品牌的戰略很容易低落，在過程中，如何去擴大和提升這一點呢？
   
　　邱源昶：品牌戰略很難說一年通過一個行為馬上就能實現的，你要有你的目標，這是蠻難的，做得不好就白扔了，看到人家有先進的東西就想去學，不要簡單模仿，不要說人家成功了一定在你身上就能成，所以我說品牌戰略在這一塊上要有一個堅定性，這是很重要的。第二個可能從我們領導者的角度要做執行。這和價值觀、以及每個人內在的動力也有關系。很好的企業如果他成功的話，領導影響到下面的價值觀是正面的；如果下面的正面效果很差的話，一般的企業就沒有品牌，也不可能有品牌效益。
   
　　周勇：我建議，當你沒做到一個國際大公司的時候，我不建議你去做品牌效應。我曾經接到過一個客戶，他是做湯圓的，去年投了八百多萬，結果湯圓才賣了六百多萬。商業品牌主要靠口碑傳遞。第一考慮顧客的需求怎樣，它是變的。但是有四條是不變的，一是要便宜，二是要方便，三是要有選擇性，再加上需要有一個比較好的環境。那內部怎樣控制呢？我有一條建議，你有時候不得不殺人，不殺人的企業是長不大的，該殺人的時候還是要殺人。
   
　　黃國雄：我認為管理制度流程很重要。我提的概念就是制度應該是屬于管理的，流程是個經營，要尊崇一定的規矩，要根據不同的業態，不同的企業來研究來確定自己。第二點，周老師提的問題勸你不要走品牌戰略。每一個業態都有自身的賣點，要突出自己的賣點，不該做品牌的就不能去做品牌。怎么來突出我這個業態的賣點就是如何爭取提高顧客的忠誠度的問題，也就是說尋找到自己存在的空間。我提出：百貨賣金，超市賣銀，專門店賣品牌，專業店賣品種，便利店賣時間，購物中心賣生活方式，各有各的特色和存在空間。所有的企業所有的業態就形成了互補關系。
   
　　朱舫：不過現在，可能業態之間的差別相對還比較好做，但是同業態差別可能更困難。

　　黃國雄：同一個業態我們不同地區可以考慮不同的產品結構。我們同業態開在不同地區不同地段，針對的不同消費者應該有自己的特色，應該來考慮怎么來適應這個區域消費者的需求。

　　朱舫：我們還回到東西方融合的問題。
    
　　丁玉章：東西方管理，首先要講戰爭的戰場在哪里？我們的焦點是戰場在中國，所以要在中國的角度上去看。外國人拿著它的東西，進入我們中國以后，將會陷入我們中國的文化泥潭。我們作為本土企業要切忌一點，人們往往沒有看清楚自己是什么，僅僅把西方盡可能地抄襲過來。所以，我們現在的很多區域企業非常緊張、非常憂慮，我到底走到哪里去，走下去行不行。我認為，你不要一味地去學習西方的東西而忽略掉你的東西，你把西方優秀的東西學來，盡可能地發揮我們本土的特點。當他進入你的地盤時，在這一點上就永遠不如你。也就是說在本土上要用我們的規則來打仗。我們以全球非常經典的戴爾分銷為例，它的直銷模式是把直接的生產通過網絡連到終端用戶，省去了中間分銷的成本，理論上非常好。聯想差一點走進誤區，一旦轉型，聯想就完蛋了。為什么？你一旦轉型成為直銷，所有的中間分銷商同時逃，一旦逃了之后，你在本土的直銷體系卻還沒建立，你肯定就完蛋了。走到今天突然發現，在國內直銷必須學分銷，為什么？在國內，聯想的價格雖高一點，都有大量每一個區域的分銷商、賣場為之護佑，各自得其地盤，這么多力量為他努力并達成一種平衡，到現在為止這個是絕對科學的。因此，如果我們一味追求國外，那你就死定了。我今天的主題是我們的區域戰略是絕對正確的。
   
　　朱舫：丁老師在發動人民戰爭，汪洋大海，在做戰前總動員。同樣，由我們美宜家的張國衡總經理談談西方管理什么是好吸收的，什么是不好吸收的。
   
　　張國衡：東莞是一個二級城市，但是97年沃爾瑪就到了東莞，接下來，麥德龍、大潤發、好又多……，所有這樣的國外品牌或者是香港品牌都即將或已經進入這樣一個市場。面對這種情況，好多本土企業倒下了，但是也有一些在不斷地堅持下來，并不斷發展。這個說明了一個什么問題呢？其實每一個市場都有每一個市場的特點，為什么有的會倒下有的卻可以堅持，反而發展得更加好。我認為這里面說明了區域的市場有它的特點，它能堅持下來肯定有它的道理。比如東莞有一個做大賣場的，雖然它面對那么多外資的激烈競爭，但是它現在不但堅持下來，而且上升的勢頭非常大。我認為它做得好，主要有幾點：一是定位得好。它知道自己最開始的時候最弱的地方是生鮮，但是他經過一段時間的學習跨越過去了，同時他也知道他自己的優勢是對中低層消費者的了解很清晰，他就針對這樣一個市場來發展。第二是認清市場，你的環境是怎么樣。第三是認清消費者，你要做誰的生意。我覺得還是應該要首先認清自己，自己的實力在哪里、長處在哪里。
   
　　朱舫：你作為一個業內的行家，又在東莞那么近距離地觀察沃爾瑪那些外資，觀察了這么多年，你能說說他們的弱點是什么嗎？

　　張國衡：其實今天丁老師的報告已經分析得非常清晰了。一個有他們文化的特征，他們對本地市場消費者的理解，還有他們一直堅持的一些原則，當然這些原則是否適合中國，個人有個人的看法。
   
　　丁玉章：上次我文章里面稍微提了一下我去韓國跟新世界談到為什么沃爾瑪會離開。他們是從表面上來說是沃爾瑪離本土消費者需求的距離比較大，當然我們報紙上也有很多文章講韓國政府的保護，及韓國的民族情緒比較強。但實際上，如果沃爾瑪進入韓國以后充分相信韓國人，或許它就做成了。往往任何外資進入中國并想真正立住，關鍵是要在文化上突破，他能否真正從內心上信任你，這是最大障礙。這個東西是跨越不了，我認為這個是文化的問題。不管你的技術再高明，你的資金再強大，進入中國市場，在五千年的文化面前蒼白無力。
   
　　嘉賓：我想問，這樣的話怎么解釋肯德基在中國操作得這么成功？是不是肯德基以后還是會讓我們中國式的快餐有希望打敗。

　　丁玉章：肯德基給我們這樣一個啟示：實際上它是一種文化的侵略。肯德基跟我們大賣場不一樣，我們做大賣場的有同質，但是它沒有同質。為什么？我們原來早飯習慣稀飯、豆醬、油條，即便讓我這個年齡的人讓吃牛奶我還是不習慣，偶爾吃可以，但還是更喜歡吃榨菜稀飯。這個文化是根深蒂固的。當有新的東西出來的時候，它用它來形成新的文化，這種滲透是很可怕的。因此，說我們今天的創新力在哪里，我認為這不是僅僅打價格戰，人們需要的是那種感動，需要的是心理和文化其他方面的滿足。我們有沒有開發這種東西，我認為這是一個問題。城市化建設讓我們的弄堂口不能擺早餐攤，我們的早餐習慣被破壞了，我們早期的文化被破壞掉了，但又沒有替代品，所以我不得不去買牛奶面包。但是我們現在的新一代吸收了這個，這種文化影響了下一代。文化的影響將是永遠的，這一點非常可怕，它是另一種文化現象。我們做商業不能夠按以往的商業方式來做，社會變化的新需求是什么？精神需求是什么？文化需求是什么？如何讓消費者產生一種感動，這就要靠我們的創新。

　　周勇：我覺得中國的文化實際上是比較脆弱的，而中國文化中的中國人，非常重要的特點是崇洋媚外，外面的東西非常容易接受。所以我們說要打敗外資是不可能的，所以相互之間的滲透、學習是必要的。我們中國也講，最大的失誤是教育的失誤，教育的失誤導致人的腦子壞掉了，醫療的改革導致人的身體壞掉了，房改導致人的心態壞掉了。那這些東西壞掉了沒東西了，只能去接受外面的東西。所以我們有了“三個代表”這些思想的東西，還是需要民族精神的。所以我們做經營的一定要面臨一個非常嚴峻的挑戰，這個階段后會出來很多派別，所以攘外必先安內。你不能輕視外國人，也不能輕視外國的企業。

　　朱舫：幾位同意這樣的觀點嗎？
   
　　韓永生：中國有兩個文化，一個是農耕地文化一個是游牧文化。這兩大文化不斷地沖擊不斷地融合、不斷地發展。只要誰進入中國，誰就完蛋了，侵略我們越多，我們的土地就越大。清朝不就是嗎？那么多的土地現在都是中國的，因為中國文化的根基十分地強大。中國的文化是追求“和”，誰來打中國到最后都打沒掉，反而變成中國的，它有極大的文化根基的。另外我要說，我們的注意力不應該集中在競爭對手上，我們管不住人家。現在關鍵的是盯住客戶，關注客戶的需求，關注客戶的抱怨，只要把這些做好了品牌就起來了。

　　朱舫：這個話說起來易，關注客戶需求，做起來難。

　　邱源昶：所謂的品牌并不是做廣告。首先，提出品牌戰略的基本動力在哪里？最起碼有兩點：第一是企業自己的追求。如果企業追求短期的，你不會做品牌的；你要企業追求長期的，那就必然要做品牌。第二、品牌往往是相對于競爭來說的。如果這個地方只有你一個店，怎么樣都是你老大，不需要做的。品牌是我們在人們心中所擁有的對你的認可度。也就是說，當兩個便利店或兩個超市在一起時，消費者走向哪個方向，消費者是用腳投票的。所以我感覺，不管什么企業要做好，尤其在今天這樣一個競爭環境下，就必須要品牌作為戰略思想。
   
　　韓永生：其實做品牌就是做人，人好，人家就跟你做朋友，做出你人的特點來，那一類人就跟你做朋友了。
   
　　嘉賓：我想就東西方文化在管理上面的體現探討一下。剛才周老師說，我們中國是有文化但是沒有思想，我不太同意。中國實際上有思想的人很多很多，像孔子，但是一直沒有像德國的哲學家一樣把它寫成理論，像黑格爾的哲學等。

　　其次，在思想的東西或者是東西方文化區別上，存在一個制度與流程的問題。我覺得中國向來都是制訂制度非常厲害，但缺少流程，也就最近幾年政府才提出來一個程序法。那么制度與程序之間的關系我覺得是這樣的：有了制度，如果沒有一個人去把握這個制度的話，你這個制度是形同虛設的；
而流程就是為這個把握的人制定一個結點，告訴你在哪一個結點上把握住。這是美國人想出來的。我們中國的思想和思想家是一樣的，沒有流程，沒有形成一個系統，但是美國人把這個東西，把我們的管理理念或者制度形成一個系統的東西。
  
　　周勇：我是說中國傳統文化不是沒有思想而是缺乏思想。這也就是說我們中國的思想全都是哲學思想，而且它沒有成為一種主流的思想，沒有沉淀進一種政治的體制當中。
   
　　嘉賓：我是上海可的的，我來談談我們工作當中對制度和流程上的一些感慨。從制度的角度來講，東西方文化是有差別的，從執行角度來講，西方文化的執行講究一個標準，講究制度執行事例的舉證。但從我們中國文化和我們自己的體會來講，在制度的執行過程中，你很難舉證，也很難對有些問題說出一個對錯，邊界模糊。我是搞物流的，在制度沒辦法處理的情況下我要用變通的辦法來處理。制度執行過程當中涉及到道德約束和經濟約束。道德約束因為我們企業的員工98%是農民工，本身的流動性很強，表揚他沒用的，批評處分無所謂，大不了卷鋪蓋走人。所以道德約束對我們的農民工是沒用的。而經濟約束手段是受兩個方面制約的，一個是企業本身盈利，如果你這個企業本身也是虧損的，那經濟制約束也是沒用的，只有當你企業的效益比較好的時候，他們才會尊重這個崗位。如果他違反這個制度的話，那么他付出的成本遠遠大于他的所得。所以像我們這種中國企業，雖然有的時候操作上不一定很規范，如果你今天打官司，我肯定輸給你，但是我卻可以拖你兩年。我們對農民工或者素質很差但流動性很強的員工，就是采取這種方法來管理。
   
　　其次，對于流程，我們認為是聰明人設計，讓一些傻瓜來操作的。流程設計的最終結果就是把我們的傻瓜都變成專家。我們的物流也有一套系統，但讓一個傻瓜來操作久了，最后傻瓜就變成了一個專家，因為他每天都做這幾個動作，那么做這幾個動作他可能是做得最好的。中國人的本質是偷懶，能偷懶就偷懶，能偷工減料就偷工減料，所以一定要通過有效的手段讓他不能偷懶。所謂有效手段我們認為有兩個方面：第一個是經理支持；第二個是監控手段。但是不能用人來監控，因為人監控的話做了三個月、五個月，關系就變了。我們認為這個監控手段是信息系統，只有用信息系統，你的每一個點都有標準的，每一個點都是有紀錄和可追溯的。如果信息系統做到這樣一個水平的話，那每一個員工就沒法偷懶了。所以我們的體會是：流程把一個傻瓜變成一個專家。
   
　　周勇：我有一個想法，大家不要絕對相信流程和制度，一個企業絕對不是靠制度與流程的取勝的。一定要看我們這個企業發展到什么規模，然后再來決定做什么制度和流程，這一點是非常非常重要的。很多企業之所以死掉，就是因此盲目地崇拜標準化、流程化、制度化。

　　邱源昶：我的體會是建立制度是為了從無到有，就是原來是很少的幾個小店要整合起來，那必須要有制度。建立流程是為了從小到大。但是你到500家就解決不了，實際上就要靠系統在起作用。還有一個是“文化建設”，就是說你制度再好，系統再好，最后還是要靠文化去影響這些系統和制度的完善和執行的。文化解決企業從大到強的問題。因為企業做大了以后，面臨的是領導的權力、CEO的權力下移的過程，在下移的過程當中你實際上是在放權。在這個過程當中很多的執行和對系統的執行和理解完全是靠你的下屬，那你靠什么去影響他，就要靠文化了。所以我理解周總說的，系統和流程不是簡單說要或不要，而是你不斷地修正它，不斷地去提升它對于企業管理的作用。
　　（聯商網報道）