世界最大的零售商沃爾瑪于2007年2月27日低調宣布購買中國好又多商業發展有限公司(Bounteous Company Ltd.)35%的股權，該公司正是全權運營中國以百零一家好又多超市的經營者。全部金額涉及十億美元，被譽為“中國零售業的第一大并購案”，但此次沃爾瑪收購的是好又多35%的股權，而并非傳聞所涉及的三十一家直營門店。意料之中的是，從“收購盈利門店”到“收購股權”，沃爾瑪以“以退為進”的方式使其“漸進式策略”得到繼續延伸。

　　好又多商業發展有限公司是臺灣誠達集團在大陸投資的子公司，從1996年進入大陸市場以來，一直從事連鎖超市經營。目前好又多旗下擁有連鎖超市門店一百零一家，其中直營店三十一家，主要分布在十六個省的三十四個城市，網點資源比較豐富；同時在廣州、成都、廈門、上海等城市具有較大的市場份額；2005年營業收入達到一百三十二億元，在中國連鎖企業中排名十五位。

　　沃爾瑪與好又多的傳聞已有三年之久，卻一直毫無進展。直至06年10月，傳聞聲稱沃爾瑪將會出資十億美元分批、整體收購好又多中國所有門店，其中首期將會收購好又多三十一家直營門店；未來三年內，將會完成好又多百余家店面的整體收購。然而直到筆者撰寫2006年中國零售業年度總結之際，這樣的傳言仍然只能是傳言。

　　令人意外的是，此次沃爾瑪收購的是好又多35%的股權，而并非傳聞所涉及的三十一家直營門店。同時，未來三年，好又多方面對非直營店的產權進行清理、門店整改，清理整改完成后，沃爾瑪將會增持至控股或100%收購。

　　“漸進式策略”對于沃爾瑪來說，至少有三個方面的優勢好又多主要股東誠達集團是首批到大陸投資的臺企，投資總額現已超過20億美元，主要集中在塑膠、電子等行業，投資好又多超市只是其中的一個多元化產業，從一開始就注定了其結局；此外，為了搶占網點資源，好又多在大陸的擴張異常迅速，但門店盈利狀況卻并不理想，以至門店產權復雜、資金鏈緊張、零供關系不良等問題。“套現”只是時間的早晚。

　　好又多賣的對象主要取決于賣的方式。對于眾多潛在買家來說，一百零一家門店既是一塊垂涎三尺的肥肉，又是一塊燙手的山芋；好又多自身對此再清楚不過，唯有整體出售才能賣出一個好價格，否則部分虧損門店則變得毫無價值。因此只要是愿意整體收購好又多的潛在買家都是其賣的對象。

　　沃爾瑪前期提出第一階段只是收購好又多三十一家直營店，而這是好又多最優良的資產，剩下的門店將會使好又多陷入進退維谷的境地，最終的結果只能使雙方陷入談判的僵局。

　　如今的結果，看似沃爾瑪做出了巨大的讓步，事實上沃爾瑪使用了“以退為進”的策略。該策略既是其“漸進式策略”的延伸，同時又保證了“進可攻，退可守”。主要體現在三個方面：

　　可進可退優勢

　　首先竟然好又多不愿單獨出售狀況好的門店、沃爾瑪又不可能收購產權不清的門店，那么不提收購門店，以收購股權的方式同樣可以達到終極目的，至少可以保證好又多不可能落入他人之手。

　　好又多必須對其非直營店的產權進行清理、整改，清理整改完成后，沃爾瑪才會增持至控股或100%收購。這里包含了兩層意思，首先好又多的整改成果必須得到沃爾瑪的認可，其次沃爾瑪可能全部收購，也有可能只是增持到控股。

　　沃爾瑪第一階段只是收購了好又多35%的股權，后續收購期有三年之久，如果出現意外，沃爾瑪即使退出也不至于遭受太大的損失。

　　資金、時間優勢

　　沃爾瑪在本次收購中，占據了資金和時間的優勢。

　　資金上，好又多一開始在海外標價出售，估價可達20億美元，如今就算完成全部收購，業內人士估計沃爾瑪付出的總金額也就十余億美元。沃爾瑪第一階段收購好又多35%的股權，據悉收購金額約兩億美元，按照這樣的比例估算，好又多全部交易價格才不到六億美元。總之，不論后期結果發展如何，沃爾瑪以2億美元獲得好又多三分之一以上的股權，占到了資金上的優勢。

　　時間上，沃爾瑪獲得了35%的股權，暫時至少可以穩住好又多，但在外界看來，好又多已經貼上了沃爾瑪的標簽，以后除了賣給沃爾瑪，好又多是不可能再賣與他人；更有甚者，只要好又多一天不整改到沃爾瑪收購的要求，沃爾瑪就不會履行其收購剩余股份的義務，時間一久，好又多是不賣也得賣給沃爾瑪，至于后期的交易金額，恐怕還有得商量。

　　資源共享優勢

　　近年來，沃爾瑪在亞洲市場的情形不容樂觀，先后退出日本、韓國、印尼、香港等市場，中國市場的巨大潛力和高速發展使之成為沃爾瑪在亞洲市場成敗的關鍵。但沃爾瑪進入中國市場十年以來，由于過于謹慎和呆板，錯失許多的發展良機。截至2007年年初，其在中國市場擁有門店七十三家，其中六十八家購物廣場、三家山姆會員店和兩家社區店，這一數據遠遠低于其競爭宿敵家樂福在中國的九十三家門店。加之零售業的優質網點資源日益稀缺，使得沃爾瑪在中國市場乃至亞洲市場的戰略目標實現顯得遙遙無期。如今沃爾瑪通過并購好又多，使之在中國市場能夠與好又多實現資源共享，實現跨越式發展。

　　好又多能夠為其帶來的資源共享優勢主要體現在：

　　門店資源優勢。盡管沃爾瑪在中國市場擁有門店達73家，但其在分布上卻呈不合理狀。玉溪、揚州、晉江等二、三線城市已經進入，反而在北京、上海等中心城市則才剛剛起步，廣州市場更是至今尚未進入。并購好又多后，沃爾瑪將會獲得大量的門店資源。以廣州為例，雖然沃爾瑪尚未有店面，但好又多卻擁有十余家店面，并且在廣州市場占據了市場第一的位置，正好彌補了沃爾瑪門店的不合理分布。

　　供應商資源優勢。據相關資料統計，沃爾瑪在中國市場的年采購量大約在兩百億美元左右，并以20%的速度在增長，是中國的第七大貿易伙伴。而好又多在中國市場擁有一百零一家門店，其背后擁有一支強大的供應商團隊來支撐，作為企業的商業機密，好又多很大一部分供應商資源是沃爾瑪夢寐以求的，二者合并所帶來的供應商資源共享效益將是巨大的。

　　信息、物流資源優勢。沃爾瑪作為享譽全球的零售巨頭，其先進的信息系統和物流配送同樣名滿世界。但在中國市場，由于長期以來沃爾瑪門店數量不能形成規模，以至于其信息系統和高效物流尚不能發揮其功能的十分之一。并購好又多門店后，沃爾瑪門店數量將達近兩百家，其信息系統和高效物流配送體系將凸現其強大功能。

　　市場運作優勢。長期以來，沃爾瑪經常被業內人士用于家樂福相比較，以凸現沃爾瑪對中國市場“本土化”程度不夠，操作手法過于謹慎，缺乏靈活手段。與此相反，十余年來，好又多在大陸的市場的發展經驗可用“機智靈活、八面逢緣”幾個字來形容。二者的合作一定程度上可為沃爾瑪帶來更多的市場運作啟示。

　　盡管在這一場收購中，相對于好又多，沃爾瑪已經獲得了一系列的暗藏優勢。如果運用得當，中國零售市場的格局必將因此而發生重大的變化。然而帶給沃爾瑪的風險也不容忽視。

　　首先，經營模式差異。相對于中國零售企業向上游供應商索取利潤的普遍經營模式，沃爾瑪一貫堅持薄利多銷、獲取進銷差價利潤的做法。沃爾瑪與好又多必然面臨經營模式差異上的整合。此乃風險之一。

　　其次，企業文化差異。沃爾瑪以崇尚工業流水線式的企業文化著稱，而好又多的企業文化則更具有中國特有的人情味和靈活性。二者在企業文化方面的整合乃沃爾瑪可能面臨的風險之二。

　　最后，不確定性因素。沃爾瑪在未來三年內需要收購好又多進行產權清理、門店整改的非直營店。　期間可能面臨太多的不確性風險。全面收購后，沃爾瑪需要面臨對好又多門店的整合，能否實現盈利，能否實現其在中國市場的戰略規劃，這一切都是其可能的面臨風險。