完善的管理、完美的細節、完全的服務，贊美伊藤，一眾供應商毫不吝惜溢美之詞。長久以來，伊藤洋華堂與供應商依然在商海中攜手游弋搏擊，設計最佳業績、取得最佳業績、超越最佳業績。成都賣場，在這一年中變幻莫測，伊藤與供應商的關系，卻是愈發深厚。
　　
　　世人眼中的伊藤，如今在業績光環中蒸蒸日上，殊不知，從10年前開始，伊藤人一直用未曾間斷的心血付出感動著供應商。伊藤人從未忘記伊藤洋華堂集團創建者、現集團名譽會長伊藤雅俊所定下的營商三大基本理念：“顧客不會主動來買東西”、“供應商不會主動上門來供貨”、“銀行不會主動來向你提供貸款”。從三枝富博，到第一線的采購員，面對供應商，攜手、服務、幫助，是他們獲得尊重與認同的根基。“共同成長”四個字，讓伊藤與供應商攜手共進。
　　
　　臺前———伊藤，給你信任的理由
　　
　　天上從來不會掉餡餅，三枝富博相信這句話。伊藤初入成都，曾經被誤會為一家藥店。1997年，時任住居部負責人的三枝富博向200名供應商發出邀請函，而真正參加第一屆供應商說明會的只有70名：“還不到預計的一半，當時的伊藤，對供應商而言沒有一點信用可言。”到了2006年，近600供應商走進說明會，明（19）日，將有1000余名供應商出現。眾所周知，還有許多供應商希望可以進入伊藤賣場。伊藤究竟用什么樣的經歷與精力，建立了信用，獲得如此眾多供應商青睞？
　　
　　品質信任的基本理由
　　
　　除了銷售額，供應商永遠只擔心一個問題：何時能拿到貨款？因為拖欠供應商貨款是零售業的一個常見現象。
　　
　　記者從每一位受訪供應商那里，聽到的卻都是同一句話：伊藤從來不拖欠一分錢貨款。伊藤用這樣的品質，用最明了的付款時間，讓供應商有了最基本的信任。
　　
　　業績信任的最佳理由
　　
　　接受采訪的供應商，大多受伊藤營銷與服務理念莫大影響。如何讓供應商認同伊藤的想法？三枝富博只用簡單有力的兩個字：業績！
　　
　　每一年的供應商說明會上，伊藤管理層都會不厭其煩地一再重申伊藤的方針和主張，有行內人對此嗤之以鼻，是否真有必要如此反復地紙上談兵？三枝富博很嚴肅地搖頭：“這不是浪費口水，公司的姿態從來不是延續過去，不是照搬經驗，而是迎接挑戰！”伊藤有責任、也必須讓所有供應商跟自己一同記住：迎接挑戰，是彼此走向巔峰必需的經歷。
　　
　　如何說服供應商與伊藤一起迎接挑戰？讓一個采購去滔滔不絕地糾纏？還是讓一名經理去氣勢磅礴地演講？當然不是！當某個品牌業績不再提升時，伊藤會與供應商慢慢地商量，讓他們看到，這樣做已經不行，必須換種方式操作。三枝富博說口頭承諾根本毫無用處，最致命的一招就是業績的提升：“雖然我們帶來日本的經驗，但沒有照搬。帶來大理念，再根據品牌的不同進行量身定做，在供應商同樣認為換種方式能成長的情況之下，才會開始新一輪的挑戰。”伊藤的許多促銷活動，就是在這樣的大前提下展開。從最初的忐忑不安，到如今的完全配合，伊藤用日積月累的業績告訴供應商一個最簡單的道理：伊藤，就是品牌成功的保障！
　　
　　幕后———細節，搭建信任之橋
　　
　　品質保證、業績提升，都需要點滴的積累。一個溫度表、一張剪報、顧客的一句話，都會成為伊藤關注的細節。對每一個細節的關注，是每一個伊藤人必修的功課。當細節慢慢堆積，漸漸在伊藤和供應商間浮起一座橋，供應商和伊藤通過這座橋，并肩到達成功的彼岸。三枝富博，當然是搭建這座信任之橋的“始作俑者”。
　　
　　溫度最重要的細節
　　
　　1997年，伊藤開成都賣場之先河，購買了專業天氣預報。伊藤的每個樓層，都安入了溫度計；總經理辦公室、店長辦公室、各部門主管辦公室里，無一例外掛著氣象走勢圖。“人們關心的是溫度不是季節，”三枝富博一語道破天機：“零售業最該應對的，就是溫度變化。”
　　
　　“玩轉”天氣，方能提升業績，這是三枝富博在日本已經熟知的道理。伊藤賣場中最好的位置，永遠留給時下顧客最需要的商品。對商品進行調整的依據，即是當天的溫度：“顧客對溫度相當敏感”，三枝富博的手在胳膊上比劃：“如果23－25℃，他們會開始穿短袖；25－28℃，就可能穿吊帶；到了30℃，會去吃刨冰……”季節變化影響顧客，而室內溫度則成為另一個因素：“我們不能只考慮氣候變化，也要考慮科技發展帶來的溫度變化。”三枝富博認為，空調對室內溫度的改變，同樣改變著人們的穿著、飲食、行為與生活習慣：“現在跟以前不一樣，不管外面季節如何，只要室內超過20℃，人們就可能吃冰凍的東西。夏天一降溫，就可能去吃火鍋。”
　　
　　去年11月底，因為提前預知劇烈降溫，雙楠店立即增加店內羽絨服的數量，并調整到賣場最好位置，結果前一天只賣出10件羽絨服，銷售量在降溫當日猛增到70件。
　　
　　剪報最時尚的細節
　　
　　看電視新聞、讀當日本土日報，是三枝富博每天的另一堂課。做剪報，在伊藤有專門人員在工作。對一些重要剪報，三枝富博會張貼在自己辦公室，時時提醒自己社會經濟的走向，用以對賣場進行宏觀的調整。
　　
　　6月12日，《天府早報》A03版兩篇報道同時引起三枝富博注意。《5月CPI上漲4.1% 創兩年新高》中指出：5月成都市居民消費價格指數為104.1，居民消費價格總水平比去年同期上漲4.1%，達到自2005年3月以來連續26個月的漲幅新高。此外，成都市商品零售價格指數也同樣創出從2004年12月以來連續30個月的新高，為103.2。三枝富博的辦公桌上放著A03版，四川、成都的市場變化、短期經濟走向了然于胸：“新聞會告訴很多我們原來不知道的東西，比如豬肉價格為何會上漲，何時會下跌，這里有信息會讓我們知道如何適度調整。”
　　
　　三枝富博辦公室的墻上，為何還貼有關于70后婚姻狀況的報道？學過法律，差點成為專打離婚官司的律師，三枝富博至今仍然不能理解為何兩個原本相愛的人到最后會離婚收場：“但看到這樣的離婚記錄，就要去考慮人們對婚姻的思維方式發生了怎樣的變化，這樣才能捕捉到社會與消費行為的變化。”看這樣一篇報道，三枝富博是在透視新聞背后的東西：“我的工作，就是要通過看到這一部分人對婚姻如何演繹，思考他們未來的消費與生活行為，讓賣場更好地應對。”
　　
　　感悟———讓內心燃燒起火焰
　　
　　臺前幕后都有動人的故事，在伊藤與供應商共同前進的路上，三枝富博也在一路領悟。讓供應商的內心燃燒起火焰，讓供應商與他一樣，共同擁有鳥、魚、蟲的眼光，是三枝富博在和眾多供應商又共同走過一年的感悟。
　　
　　眼界從天空到地表
　　
　　 “要一同成長，必須一起擁有鳥的眼光、魚的眼光、蟲的眼光！”說這句話的時候，三枝富博在笑：“只有面面俱到，才能獲得成功。”
　　
　　何謂“鳥的眼光”？三枝富博在紙上寫上三個中文字“鳥瞰圖”：“鳥在天上飛，從地球高處看世界，看到河流、高山，看到這世界的整體。就零售業而言，我們宏觀地看事情時，需要這樣的眼光。”鳥在天上飛看的是宏觀，蟲在地上步步爬，看的自然就是微觀，這是伊藤不放過任何細節的又一注解。那“魚的
　　
　　眼光”又作何解？魚在水中游，自然會遇到順流和逆流，也必須選擇游向哪一個支流，三枝富博有生動的比喻：“如果一條熱帶魚，選擇游向寒帶，它肯定會死。它究竟跟著哪一條支流，流向哪一個海灣，才會獲得更多的食料呢？零售業經常要做這樣的選擇，想像水里的魚一樣游得暢快，就要學會像魚一樣看每一次‘水’（市場）的流向。”
　　
　　目標變身普羅米修斯
　　
　　 伊藤與供應商如此良好的關系，并不是與生俱來，而是經歷了指示、說明、示范等三大階段。三枝富博將說服供應商認同分為四個階段，雖然目前伊藤還在第三階段，他卻很希望能讓伊藤走入第四個階段，變身商場的普羅米修斯：“成為一個可以讓人內心燃燒起火焰的偉大老師。”
　　
　　說服，同樣也是一種教育。三枝富博說，一個平庸的老師只會指示，好的老師則會說服，優秀的老師會示范，三枝富博用父母教孩子刷牙來說明這個過程：“比如對小孩子，最初父母會指示他‘去刷牙！’孩子去了，心里不會明白為什么要刷牙，也不懂怎么刷牙。然后父母會告訴他刷牙的好處，孩子會變得自覺，懂得是為自己好，但姿勢未必正確。這時候父母拿起牙刷示范，告訴孩子正確的姿勢，到這時候，孩子就會從最初的不理解到理解到信賴，將刷牙變成一種習慣。”
　　
　　三枝富博說：“所有的人與事，都需要根據特色與特點來進行，即使對一個小孩子，也不能不斷地命令他做事，而是要讓他從理解到逐漸信賴，當一名偉大的老師，是伊藤的目標。”

　　★小貼士
　　如何成為伊藤供應商？
　　
　　進入伊藤，最重要的只有兩個字：熱情！三枝富博說，初始階段并不能預知這個供應商是不是最好，需要花時間磨合理解，但伊藤歡迎所有有熱忱與伊藤合作的供應商。
　　
　　當然，做伊藤的供應商，還得兼備看到顧客需求的預測能力；滿足顧客需求的實施能力；以及對伊藤的信賴感和自身的責任感。
　　●忠誠于我們的顧客
　　●忠誠于我們的股東、商業伙伴及各地社區
　　●忠誠于我們的員工
　　（天府早報 記者吳楚瞳)

　　相關報道:作為供應商 我們與伊藤共同成長

　　1997年，伊藤洋華堂邁進成都，發出200張請柬，邀請供應商與伊藤共創未來。那一年，錦江賓館的伊藤供應商說明會有些冷清，收到請柬的200家供應商，只有70家選擇來看看伊藤如何應對成都賣場的激烈競爭。許多人，只是抱著來坐坐、聽聽、看看即離去的心態而來。這70家供應商，最終并沒有全部選擇伊藤。一家純粹的外資企業，在成都本土賣場廝殺不斷之際到來，如何能在成都最繁華、競爭最激烈的春熙商圈站穩腳跟？許多人，在懷疑、在等待、在觀望。
　　
　　2006年，成都沙灣會展中心，伊藤召開該年度供應商說明會。轉眼9年，供應商數據從70家躍升到596家。這一次的供應商說明會，伊藤盛大地推出“密告制度”，禁止采購員收取“回扣”。大會公布了監督專員的手機號碼，若有采購人員以進場為誘餌，哪怕拿了供應商一分錢，電話響起之時，就是伊藤開除其人之際。此舉，掀起當年供應商說明會之高潮。
　　
　　今年，就在明（19）日，本年度伊藤供應商說明會將在沙灣會展中心再度召開。參會供應商，預計為1100家。70－596－1100，數據的不斷變化，不僅彰顯著伊藤在成都百貨賣場中日益穩固的地位；也預示著另一個信息，更多的品牌、更多的廠家、更多的代理商，信賴伊藤；且，不斷涌入伊藤。
　　
　　一個雞蛋、一袋粉絲、一套炊具，或者一雙鞋，都有自己的故事。將這些與我們息息相關的消費品帶入伊藤的供應商們，一句話，說出了選擇伊藤理由：我與伊藤一起在成長！
　　
　　伊藤的管理理念、伊藤的營銷模式、伊藤的服務姿態，不僅給供應商帶來了眼前的利益，甚至，在影響許多供應商的企業文化，改變他們的公司規模。
　　
　　>>>成長故事·營銷
　　
　　對供應商而言，最直接的利潤來自賣場銷售額。如何促銷，也是各大賣場拼營業額的必需手段。伊藤的促銷，總有讓供應商驚喜的一面，常常，業績表現不僅讓供應商大為詫異，也讓業界跌破眼鏡。
　　
　　雞蛋進場打場心理戰
　　
　　2003年，成都正大有限公司推出該公司最早的市場化產品———標有產蛋日期的正大無公害/綠色雞蛋。作為泰國正大集團的第一家四川企業，正大公司對雞蛋的厚望不言而喻，該公司畜禽食品銷售科科長彭洪帶著感激之情：“正大雞蛋現在市場上能叫響，全靠當年伊藤打的心理牌。”
　　
　　對正大公司而言，做快速消費品完全是新手上路，兩眼一抹黑。2003年的伊藤，已經入主成都百貨賣場前三甲，其驚人的人氣和規格完備的超市，讓正大有了選擇伊藤作為核心賣場的理由。隨后的事實證明，正大做了正確的選擇。當年，許多地方都有了正大的雞蛋，每只雞蛋上都有產蛋日期，伊藤，卻是第一家將日期作為賣點進行促銷的商場。
　　
　　彭洪如此評價伊藤的促銷方式：“雞蛋不是奢侈品，很多顧客都有消費能力，用日期作促銷，打的是心理牌，讓顧客在有能力消費的前提下，有了正確消費的依據，也是對健康消費的引導。”伊藤此舉，讓正大雞蛋立刻震動了成都。日期做了賣點后，伊藤打出第二張心理牌：鮮度管理。那些有日期的雞蛋，在伊藤只能擺放三天，伊藤對顧客、對正大都有承諾：3天內賣完場內雞蛋，如有剩余，伊藤自行處理。這一招，不僅給市場帶來沖擊，也給顧客帶來全新消費概念。從那時候開始，其他銷售正大雞蛋的賣場加快了定貨頻度，比鮮度，成為“雞蛋商人”們一起默然遵守的規則。
　　
　　為了一個雞蛋，伊藤和正大聯手打了一場完勝心理戰。3個月后，正大公司順利完成將伊藤作為“跳板”的歷程，正大雞蛋迅速風靡。如今的超市里，有誰還能輕易找出沒有產蛋日期的雞蛋來？
　　
　　整片豆腐干從此變“休閑”
　　
　　華徽國際股份成都華隆食品產業有限公司旗下知名小食品不勝枚舉，徽記、好巴適等都是成都人耳熟能詳的零嘴。當好巴適南溪豆腐干化整為零，從整片變成小方塊，卻鮮有人知，“讓豆腐干也休閑”是2005年伊藤向華隆提出并被采納的建議。
　　
　　南溪豆腐干最初進入伊藤，照例像其他初進伊藤的食品一樣，顧客有免費品嘗的機會。華隆董事長呂金剛已經習慣了伊藤的這種模式：“伊藤總是認為，他們有責任讓消費者拿到最好的東西。豆腐干邊吃邊賣，嘗完一袋再拆一袋。”呂金剛說，這種邊吃邊賣的模式其他賣場未必肯接受，即使接受，也會讓供應商付出代價：“伊藤給顧客提供免費品嘗的機會，從來沒有跟我們說過由我們來提供免費品，也從來不會在貨款里扣除這一部分款項。”
　　
　　銷售一段時間后，伊藤向華隆提出一個建議：成都是一個休閑的城市，不如讓豆腐干有些休閑格調。如何讓小食品也變得休閑？伊藤的建議是，把整塊的豆腐干切成小塊再包裝，這樣吃起來更方便有趣。華隆接受了這個建議，南溪豆腐干開始變身，呂金剛看到令自己吃驚的結果：“最初做促銷時整個市場每天可能賣2000元，切成小塊很快就供不應求，現在最高一天可以賣到17-18萬。”華隆舉一反三，小塊豆腐干出來后，又有了隨身裝、旅行裝：“伊藤就是這樣，能給一個讓大家都受益的建議，帶來的好處有時候不只是在一個方面。”
　　
　　推銷保鮮盒韓國主婦做泡菜
　　
　　一只鍋鏟、一把刀叉、一個冰淇淋勺……這樣的家用品如何做促銷？成都金緣貿易有限公司有一個有趣的經驗：為了推銷保鮮盒，請來韓國主婦現場制作泡菜。
　　
　　伊藤擅長為顧客提供一種新的生活方式，用一些細節來改變人們的生活，金緣總經理周云對此深以為然：“平常跟伊藤采購溝通，他們會提供一些信息，告訴我們當年的流行家用品。”2005年，金緣開始代理韓國品牌“LOCKLOCK”保鮮盒，環保、衛生、不串味，是“LOCKLOCK”的特質，但如何讓一個不會動的盒子體現出這種人人都愛的品質呢？金緣最初的考慮是裝些干貨在盒子里擺放，促銷方案交往伊藤后，幾經磋商，盒子里出現了水果、蔬菜。再往后走，冰箱也搬到了現場，當著顧客的面將食品封在“LOCKLOCK”中，放入冰箱，幾個星期后再請顧客打開盒子來看：鮮度味道都沒變。
　　
　　溝通的結果，讓“LOCKLOCK”通過特別的方式有了名氣。但伊藤和金緣并未就此打住，突然有一天，雙楠店的中廳里出現了韓國主婦。安然恬靜的韓國主婦制作出美味的韓國泡菜，裝在“LOCKLOCK”保鮮盒之中，臉上浮現出滿意的笑容。顧客一次看不夠，再第二次請來韓國主婦……這樣的促銷，讓“LOCKLOCK”身價陡增，愛漂亮又愛環保又要健康的許多成都家庭，“LOCKLOCK”已經成為必備品。周云的腦筋還在不停地轉：“用生活用品提高人們的生活質量，伊藤所建議的全新生活方式，需要用很特別的促銷得到認可。一旦認可之后，輕易是不能改變的。”
　　
　　>>>成長故事·服務
　　
　　對許多百貨賣場而言，顧客是第一位，供應商卻處在一個劣勢地位。“店大欺供應商”，成為讓許多供應商頭痛的潛規則。進入伊藤，供應商卻發現了另一番天地：平等、尊重、從不拖欠貨款，是伊藤為供應商服務的三大標識。
　　
　　從守株待兔到主動服務
　　
　　“酒香不怕巷子深”，許多中國營銷受此觀念影響頗深。在最初做品牌代理時，金緣就是一副“坐商”臉孔：我的東西好，不怕你不要。然而，與伊藤采購部的長期接觸，讓金緣“站”起來，從守株待兔變為主動服務。
　　
　　金緣的時尚家用品，不僅占據了四川近50%的終端銷售市場，也占據了30%的批發市場。等待，是金緣進入伊藤之前較為習慣的模式，周云這樣描述當初的方式：“哪個商場要，寫個貨號，從倉庫里調給他們就行了。”周云也習慣了以前與商場采購接受的模式：“也不多說什么，看到啥業績好，大家就來拿去賣。”
　　
　　進入伊藤之后，周云發現這里的采購與別家賣場不一樣：“他們會去市場和工廠同時搞市場調查，還不定期到供應商的公司來了解，我們究竟有什么需要。”通過市場調查，伊藤采購員將一些新的市場信息告知金緣，金緣又將這些信息反饋給了上游供應商：“在商品中加入一些新的時尚元素，推出市場時會更受歡迎。”這一招，屢試不爽。隨著在伊藤業績的不斷攀升，金緣開始改變驕傲的“坐商”姿態，要求公司的業務員在采購商品、以及將商品推向二級市場時采用“伊藤服務”：“以前爭取代理權，只是就商品說商品。現在，我們會告訴上游供應商，代理商品進入賣場之后，包括陳列、專柜在內的一切細節，務求讓他們明白，我們服務是全面完善的。”
　　
　　開輛寶馬送5盒月餅
　　
　　顧客第一、供應商第二、員工第三、管理層第四，伊藤服務鏈的倒置開創出成都賣場全新零售業模式，也給了呂金剛極大觸動。華隆食品接受這種模式并融入這種模式，曾經，為了送5盒月餅，身為董事長的呂金剛開輛寶馬就上了路。
　　
　　作為首批進入伊藤的供應商之一，呂金剛參加1997年的供應商說明會時，并沒有預料到與伊藤會有如此長期且大規模的合作：“當時想去看看到底是松散合作、緊密合作還是戰略合作，實在不行就隨便供點貨。”伊藤倒置服務鏈的理念和做法迅速打動了呂金剛：“他們用這種做法來促進供應商做好服務，以前是我們供啥貨顧客就買啥，現在是顧客需要啥我們就提供啥。伊藤的好口碑，很大原因來自他們的服務理念。”
　　
　　作為企業掌門人，呂金剛以前坐鎮指揮，鮮有到一線去搬貨送貨。某一天在春熙店的超市里，他看到一個身著伊藤工作服的中年男子，在電梯口不停地為顧客遞提籃：“剛開始以為是伊藤的保安，后來突然聽到他說日語，一打聽才曉得是當時的總經理麥倉弘。”呂金剛的第一反應是愕然：“咋個會？”細觀察，他才發現，要在賣場找到伊藤高層實在非常容易。他的第二反應是折服：“高層在一線服務，對員工的影響和激勵特別大，伊藤員工的忠誠度在成都賣場算是最高的，這跟他們的高層表現密不可分。”
　　
　　“以人為鏡，可以知得失”，呂金剛終于放下身段，走向一線：“伊藤這樣的世界500強，老總都可以在一線工作，我一個小企業的老總，還有什么值得驕傲？”搬貨、送貨，成為呂金剛的日常事務。當貨車出車，而客戶急需進貨時，公司的轎車也會變成貨車。去年中秋，因為團購尚差5盒月餅，呂金剛二話不說，開起自己的寶馬就往伊藤飛馳：“這不是5盒月餅的價值問題，而是在體現企業的服務意識。”
　　
　　>>>成長故事·管理
　　
　　伊藤管理重細節，細到一袋花生可以采用兩種模式銷售；伊藤管理講計劃，計劃可以提前一年就開始做。嚴謹的管理讓伊藤迅速成長，管理理念也讓供應商不斷學習，可以拷貝，也可以加工，吸取伊藤管理中最精華的地方，不少供應商讓自己的企業得以成長。
　　
　　移植案例建立督導制度
　　
　　四川白家食品有限公司在零售業市場打出的一片天不可謂不驚人，公司常務副總裁盛家武在進入白家之前，已對伊藤最早在成都所采用的終端管理模式有所耳聞。如今，他也不得不說，伊藤用自身的品牌價值，提升了進入伊藤的商品之品牌價值：“伊藤以重質量聞名，行內有說法，能經過伊藤的檢驗進場，就相當于將品牌放在了一個新的起點”。伊藤的管理方式，白家會不由自主地帶入其他賣場進行移植，以期獲得更佳業績。
　　
　　1997年，盛家武以普通顧客和身份來到新張的伊藤購物，整齊漂亮的陳列讓他眼前一亮：“與當時成都其他賣場的雜亂相比，這里顯然可以一目了然地找到你想要的東西。”一直從事食品生產的盛家武，最感興趣的是伊藤的副食品、尤其是生鮮食品：“當年伊藤的生鮮食品在成都肯定是首屈一指的，甚至可以說，帶動了成都生鮮食品加工市場的發展。”當年，盛家武工作在成都，家在新津，每個周末都會跑到伊藤去購買大量生鮮食品帶回去與家人共享：“都說味道好，從伊藤身上看到了現代商場的樣子。”那時候開始，盛家武就有了一種感覺：伊藤，一寫會成功！到了白家之后，盛家武有了機會零距離與伊藤接觸，伊藤對商品的陳列被他看做本土連鎖的樣板。在對終端業務代表進行培訓時，培訓資料以伊藤作案例；白家的大量業務員被帶到伊藤，學習伊藤貨架、端架的陳列，盛家武希望，白家的銷售員隊伍可以在伊藤學到真正的終端市場銷售技；到了其他賣場，白家根據在伊藤學到的細節管理，悄悄地移植，提升業績。
　　
　　以前，白家對銷售人員的管理相對松散，進入伊藤之后，為伊藤嚴謹的管理作風所影響，開始建立督導員制度。如今，白家在全國請了80名顧客做兼職督導員，檢查銷售人員在各個地方、各個時間的銷售方。
　　
　　前瞻計劃采用表格與數據
　　
　　三川·古柏的漂亮鞋子讓許多女顧客愛不釋手，今年鑲有斯華洛世奇碎鉆的涼鞋更是讓人眼前一亮。從2000年僅在伊藤春熙店銷售，到如今四川與重慶的20個店中店，三川·古柏四川總代理———成都長宇貿易有限公司的業績步步攀升。該公司副總經理馮凱對伊藤的提前計劃極為贊同：“最初是在適應伊藤，其實更多的是學習。”
　　
　　合作9年，伊藤從未間斷對長宇的訪問，從商品計劃、專柜陳列、促銷方式、到銷售結果的回訪，每一個細節都讓長宇放心。提前計劃，可以讓促銷時做小細節調整更有頭緒更為方便：“比如現在，伊藤已經讓各個供應商開始做11月雙楠店的店慶計劃，按伊藤的慣例，計劃出來以后，采購部工作人員會花長時間來和我們研究、碰撞，力求做到最好。”今年五一，三川·古柏決定推出150元均一，計劃書一出，伊藤采購提出另一想法：區分均一產品，再加入120元均一。150元以搭配正裝為賣點，120元則考慮年齡層次更高的女性。促銷毫無疑問獲得成功，三川·古柏在伊藤的銷售人員再度拿走了長宇公司該月度的排名獎。
　　
　　長宇從伊藤學到的另一個管理經驗，則是用表格與數據做計劃書。馮凱說，以前做計劃，文字一長串，看到頭暈眼花。看過伊藤的計劃書，以大量的表格和數據，一目了然將事情說得清楚明白：“現在，我們公司的表格越來越多，文字贅述越來越少，現在也學伊藤加入圖像，更直觀地說明問題。”長宇表格的一個重要功能，即是通過數據對比，來看在伊藤成長的同時，長宇是否也在同步成長。
　　
　　>>>成長故事·碩果
　　
　　風雨同舟許多年后，伊藤春熙店成為成都單位人流量最大的商場之一，雙楠店帶動著雙楠地區的經濟發展，更是位列10家2006年度“四川省優勢商業零售企業”之中。一個曾經退出的品牌代理，會重新再回來；一家只做兩個品牌代理的供應商，可以隨著在伊藤的業績蒸蒸日上，發展到今天代理近20個品牌；原本只做代理的供應，也可以因為伊藤巨額的單店銷售業績，引起上游生產商注意，入主生產廠家成為控股方。伊藤，幫助許多供應商成長，結出累累碩果。
　　
　　進進出出看到伊藤潛力
　　
　　上海雙立人亨克斯有限公司（以下簡稱雙亨公司）成都分公司是一家比較特殊的供應商，1999年代理品牌進伊藤、2000年撤出、2001年重新進入。該公司華西區域經理楊莉坦言：“當年撤出有特殊情況，現在，我們所看到的是伊藤的巨大潛力，特別是雙楠店，雖然單店銷售不是第一位，但與第一位的差距已經非常小。”
　　
　　楊莉說，分公司的前身其實只是經銷商，2000年撤出伊藤后，總公司對分公司進行了調整，這個調整整整花了一年時間。2001年，雙亨公司眼里的伊藤發生了大變化，一個注重且擅長做家居用品的賣場，做了大的商品調整，家居用品品類開始集中，楊莉作了如此評價：“在成都，伊藤的家用非常有特點，應該算第一家做出規劃的商場。”伊藤發生了變化，調整后的成都分公司也做好了重新出發的準備，雙亨再一次找到了伊藤。雖然也有被問過，為什么走了還要再回來，但楊莉說伊藤并沒有因為雙亨曾經的“背叛”將其拒之門外，而是在一再商談之后，對他們提出專業化建議，一起重新布局。雙亨那些精致的湯勺、面勺、平鏟、奶酪刀再次通過伊藤，給成都市民帶來了非凡的廚房樂趣。
　　
　　如今，雙亨在成都地區的年銷售額約達2000萬/年，伊藤雙楠店則創造出了25萬的驚人月銷售額。楊莉概嘆：“伊藤的銷售額在整個西部地區的市場有非常大的比重，當我們到了其他的百貨店，會忍不住拿伊藤做樣板來要求。”現在，雙亨在成都只有4家店開了專柜，而伊藤兩店就占據了半壁江山，對雙亨這樣的中高端家用品來說，開店不在數量多少，而在精益求精：“我們更需要像伊藤這樣有潛力的百貨店。”
　　
　　反轉市場
　　從做買賣到做實業
　
　　所有供應商都明白一個道理，做供應商不如做廠商，代理品牌不如持有品牌，但鮮有供應商能反轉市場，走到最向往的地方。但成都長宇貿易有限公司即將實現這個夢想，完成夢想的過程中，伊藤的業績成為他們有力的籌碼。
　　
　　馮凱清晰地記得三川·古柏登陸成都市場的日子—2000年3月18日，那一天，長宇選擇了將伊藤作為賽場起跑線。當年的三川·古柏還叫三川目，是來自日本的品牌，但選擇伊藤，并不僅僅因為伊藤是當日成都惟一一家日資賣場。長宇看的是1997年伊藤開店以來，快速穩定的客流增長和良好的行業口碑。
　　
　　這場比賽，一跑就是6年多，眾多伊藤人和長宇人都記得三川目最初在伊藤春熙
　　
　　店閃亮登場的美好時刻，長宇也記得，雖然自身與伊藤有差距，但長宇從伊藤所學到的一切都是有用的。6年長跑，長宇獲得完勝，成都開了6個店中店、重慶4家、四川二級城市10家，2006年底，開店數量激增到20家。目前，三川·古柏在四川的月銷售額約為200萬，而伊藤的銷售額可以抵達100萬，又是一個占據四川市場半壁江山的數據。時間在向前推移，伊藤卻一直占據著三川·古柏單店銷售冠軍的位置，牢不可破。
　　
　　作為三川·古柏的四川總代理，長宇的銷售業績引起了生產商的注意。今年開始，長宇停下了開店的步伐，馮凱說放慢擴張也是取經自伊藤：“伊藤來了成都10年，到現在只開了兩家店，第3家今年年底才開業。店開得多不能說明問題，業績才能說話。”其實，停止開店的另一個原因，在于長宇正在為8月控股三川·古柏在沿海的生產廠家做準備：“因為良好的業績獲得了信任，成為品牌持有人之后，對產品的改良我們會更有話語權。”到這一刻，長宇人更深刻地體會到，進入伊藤，學習伊藤，是一個非常良好而且長效的開端。

　　>>>成長故事·評價
　　
　　賣場和供應商，誰是主？誰是賓？誰聽誰的比較容易獲得成功？歷史沿襲中零售業的潛規則是，供應商要求著賣場方能有一席之地。進了場，一切也要由賣場說了算。現今的賣場對供應商的姿態已漸次改變，但從1997起，面對伊藤，供應商就感覺有如春風拂面，除了從不拖欠貨款，伊藤還送給他們兩個字：尊重！
　　
　　★呂金剛：伊藤貨款都是月結，絕對沒有一次拖欠。成都賣場現在好了很多，但至少在5年前，大多數賣場都不會按時支付貨款，各種借口都可以成為他們的理由。伊藤絕對在全國零售業是個典范，是供應商關注的焦點，也是供應商發展的良好平臺。
　　
　　★彭洪：伊藤在成都應該說是一家以經營為目標、把供應商當作合作伙伴的賣場。以前都說“店大欺供應商”，傳統賣場會顯得很強勢，采購會收了回扣來賺錢。但在伊藤沒有，只有一種被尊重的感覺，而不是壓榨欺負。
　　
　　★盛家武：伊藤是所有零售終端中信譽最好的，一定會準時交付貨款，其他賣場可能會武斷地拖欠。伊藤上上下下，一個采購員、一個財務員都會微笑著為你服務，哪怕對一個供應商的小業務員態度都非常好，團隊員工所顯示出來的職業素養很高，讓我們感覺雙方是平等的，不會產生“賣場是大爺的”不好感覺。
　　
　　★馮凱：伊藤一定會在合同承諾時間之內結賬，這在行內是有口皆碑的。他們的采購會經常來跟供應商溝通，帶著商量的態度而不是命令，其他賣場在這方面做得就相對少一些。這樣的溝通，讓雙方的配合更加默契，出業績都是預料之中的事情。
　　
　　★周云：伊藤絕對不會給人“店大欺供應商”的感覺，伊藤與供應商是平等的，這種平等給供應商帶來很不一樣的感覺。任何事情，伊藤都會與供應商商量，絕對不會出現一言堂。
　　
　　★楊莉：伊藤不僅僅在業績上可做典范，在對供應商的要求和細節關注上也可作表率。他們可以細到每一個樓層主管，這種細致會影響到供應商去不自覺地考慮很多問題，不自覺地用伊藤的方式去要求別的百貨店。對待供應商的態度，應該可以用“舒心”兩個字來描述吧。每一次討論問題，我們可以稱為是在談判，因為立場不同，肯定會有爭執，但所有的東西都是從專業角度出發，每個人的內心都很謙虛，這一點很少有人能做到。
　　（天府早報 記者吳楚瞳）