劉文烽：如何破局中國零售業經營瓶頸
來源：
聯商網
2007-08-19 20:23
圖為北京的RSK北倫國際零售管理機構研究總監 劉文烽
可能大家比較累了，今天下午的課程下來大家很辛苦。接下來我會給大家帶來很超值的，而且回去能馬上用的，并且對各位平時的工作有一些幫助的東西。
在2005年的時候，我們得到英國獎學金資助到歐洲研究零售的創新和實踐具體運作的方式。在這個過程中，主要以英國、法國的一些運作有效的方式在全球得到更好的實踐。
在06年底，我們在倫敦接待了英國倫敦的考察團。我們協助的時候做了一個小型的研討會。有來自上海的老總發現一個情況。我們做零售業都是精英，中國的零售業都是精英。十幾年下來，很多的零售商已經不見了，現在能剩下的都是精英。這樣的話，做了零售業十幾年、二十年之后覺得不對勁。以前老板可以查排面查缺貨出來，查倉庫里有沒有滯銷品，可以查出很多具體的東西出來。研究到門店去，擺得很整齊。我們天天考慮如何做特價，如何和對手競爭，現在發現什么問題？現在的老板發現后院起火，就是現有的門店效應太小了。這種后院起火的情況會拖住我們的腳步，使我們不得不停下來，使商場出現一個滯后的情況。
出現這種門店效益的下滑是否是整體的行業情況？國慶節要來了，這個時間是黃金時間，在這個過程當中來進行交流是非常必要的。媒體看到什么公司明年要開多少店。但是現有的門店的效益出現一種急劇下滑的現象。比如整個家電企業，整個下滑達到30%。根據報告，目前各個業態單店的績效都在下滑。因為開店比守店更容易。所以，店鋪越來越多。在這樣的情況下，出現一種什么樣的情況？我們發現工具好像越來越不管用了。在三、五年前，我們做DM很管用，我們做TG很有效果。但是現在呢？我們天天做產品，但是商品越賣越窄。因為我們作為公司的采購員，作為門店的店長控制不了訂貨，訂貨在于訂貨員。其實真正的管理和商品的結構是現在的理貨員。價格在兩端不是很好賣的，價格在中間的是很好賣的。這種商品的不定貨，使商品越賣越窄，價格越來越低。發現引來的顧客都是早上排隊過來的顧客，主要是為了搶購毛利低的商品。我們這樣的價格戰引過來的顧客并不是我們想要的。
45%的銷售來自于會員卡，國內的一家銷售80%來自于會員卡。大家會發現會員顧客的毛利貢獻出現了一個什么情況？還有很多不是會員的。一家企業1千張購買小票當中，30%是會員購買的。累積的毛利率是超市來的，低了2個百分點。會員比誰都精，這樣的情況下，導致超市、百貨的會員卡是虧的。你會發現越做越虧。這是一個什么樣的情況了？我們發現我們所熟悉的天天在用的工具出現了一些問題。
十年來我們用的這些工具已經沒有什么用了。我們做零售業，我們的業績要成長，我們要開新店，現在新店的成本越來越高。原來的舊店發現效益下降，我們要么降價，要么促銷。對于店長來說，可能要調排面。這些事情做了之后，發現還是不對的話，也許會遇到一個很麻煩的問題了，像家電公司一樣，下定決心一年關幾家店。其實我們開一家店很容易，但是關一家店是很不容易的。我們最好守住這個店，不要讓后院起火。
為什么出現這個問題？從今天上午到今天下午，很多的嘉賓都談到了一些情況。早上宋教授提到一個情況，一個酒鬼要的東西和一個家庭主婦要的東西肯定不一樣。你在一個食品小店的時候，酒鬼和家庭主婦關注的商品是不一樣的，來的動態也不一樣的。當這家店有十家店，面積越來越大。我們做零售業，我們一直說我們要管理顧客。但是我們的眼睛在國內都是盯著商品來看的。我們如果離顧客越來越遠。解決零售業的問題第一批是解決賣的商品，第二怎么賣。如果把燈光調一些，顧客可以看到后面的商品。這明顯的表現為法國賣商品的特征，比較靈活。你能進到玩具，我也能進到；你有燈光，我也有燈光。其實作為對手來說，前者做得都一樣好。顧客是賣給誰的問題，你知道，可能他不知道。你怎么知道他是酒鬼呢？他的會員卡上是不會寫酒鬼的。從一個顧客的連續購買上知道這個顧客家里是養狗的等等。這是在歐洲做的一些事情。
我們現在發現做零售商做了那么多年，人在山里待了那么久，山都是平的。就像你到了西藏，覺得西藏是高山。95年開始到現在做零售業，我們一直說怎么管理商品，怎么管理商品結構，怎么樣使價格帶做得更好，庫存降得更低一點。我們沒有人關注誰在買這個東西。我們總經理到了店鋪，看貨架產品怎么樣，價格怎么樣，沒有人關注顧客是誰。
在現實生活中，酒鬼和家庭主婦是不一樣的。單價大于80元的，和小于20元的是不一樣的。其實，在同一個店里面，同一個時間，有兩個人，單價高的顧客和單價低的顧客動機不一樣，敏感商品不一樣，需求的商品不一樣。可能單價高的是一箱蒙牛牛奶，單價小的可能是一些小的商品。有的店鋪買100元送50元。如果我們閉上眼睛花一兩分鐘想一下，你的這個DM、買100送50是賣給誰的？
如果今天要買油，油是誰買的？拿著小票顧客到店里買的是油，他關注的是油。大于80元的這個顧客，關注的是紅酒。紅酒的促銷吸引過來的有可能是客單價超過200元的。不同的商品其實面對的是不同的顧客。玩具城的老總說玩具在他們店里可能有2萬種產品，可能在我的店里只有2百件產品。不同的顧客，有不同的需求。
看一下客單價大于等于80元的金類顧客：顧客主要集中在晚上6：00以后，下午為客流最低峰，但是他們一天之內的毛利率卻基本持平。同樣是有錢的人，白天在店里買毛利高的，晚上到店里來買便宜的東西。我們要知道我們可以干什么，白天我的目的是激發沖動的購買。晚上比較關注毛利低的商品，晚上的目的是增加商品購買的品相數。原來毛利很低，要買水，我要找出這批顧客，有多少顧客會買面包。有60%的顧客買水，有60%的顧客會同時買面包。這就要增加水和面包的搭配組合。這是一個營銷，是實戰促銷。每天白天干什么，晚上干什么。
目前，花了一兩年的時間，對歐洲主要的零售商做一些研究，這些跟國內一些企業遇到的情況相似。也是一個個案。在某一家店當中出現的情況，還是整個世界的趨勢呢？
今天的主題是從零售業管理到購物籃管理。從零售業的發展過程中，我們要控制庫存。以單品管理為基礎做的普及做事情。第二件事情，這個可口可樂很多，深圳早期的時候家樂福在南頭，沃爾瑪在洪湖。即使沃爾瑪有一個價格很好的產品，在家樂福南頭的顧客也不會大老遠跑到沃爾瑪這里來買東西。
我們在做產品管理的時候，要使可口可樂類別賣得更好，可能類別的單品太多了，可能要減少單品，這些要做什么的陳列。也就是說要管理顧客。顧客是很虛的，怎么能變成可實際操作的東西呢？也許像一位公司老總說的，可以做問卷調查。如果大家做零售業時間長了會發現，在顧客進店之前，他自己清不清楚自己要買什么東西？其實是不清楚的。從1960年開始，全球的售店營銷的組織做了一個調查，有三分之二的顧客不知道進店買什么。即使你在店門口問他要買什么東西，他也不知道。我們知道了解顧客的需求是問不出來的。我們是從顧客的行為理念分析出來的。就是他做了什么。顧客買水，可能什么都可以。還沒有發現只買一個品牌，其他的不買的。有沒有對價格不敏感的？最重要的是要了解他在想什么東西。顧客和我們之間發生的關聯能看出他要做出什么事情的，是購物小票。在這里可以看出顧客要什么，想什么，要什么，他什么時間走的，什么時間來，都是可以反映出來。
特易購是做的一家很好的公司，在跟沃爾瑪競爭的時候，你比我大，我定一箱，你可以定十箱。我了解我的顧客，我懂顧客方面可以比你做得更好。后來，這個公司在1995年開始停下來，去分析顧客，到底東西賣給誰了。誰都知道顧客很重要，但是怎么追隨？如果問顧客要什么，他可能不清楚，就要看他的行為。就是要了解顧客的購物籃。
下面看一下實際的情況。做零售業是一個很實際的行業，如果銷售利沒有上升，毛利也沒有上升，那么就有問題了。在做下個月計劃的時候，我希望我的毛利率和銷售利同時提升。這就需要定一個目標，可能想到進什么新品，舊的商品淘汰掉，可以找一些供應商促銷做點活動。如果是追隨的話，第一考慮哪些顧客可以使毛利率上升1.5%，銷售提升20%？第二這些顧客憑什么過來？第三要考慮我該怎么辦？從這個毛利率角度的出發，要考慮誰會買我們的東西。
這是一家社區店的例子：在10萬銷售額里面，72%的顧客只貢獻24%的銷售額。在歐洲發現，前一百的顧客和后面的四千名顧客銷售貢獻基本上是一樣的。店里一天有一萬個人，前一百顧客和后面四千名顧客的銷售貢獻是一樣的。這個過程中，我們天天的促銷賣給誰了呢？是賣給了后面四千名顧客。前面一百名大家不知道他們是誰，也不知道他們要什么。在大賣場的情況就更為突出了，是大賣場的話，問題更典型。客單價大于等于80元的顧客僅占5%，卻貢獻了40%的銷售額。客單價小于等于20元的顧客占了75%，卻只貢獻了20%的銷售額。如果對我們來說，要提升20%的銷售額，要提升1.5%的毛利，要找誰呢？比如提升1%的A級顧客數量，可帶來8%的銷售增長。找出他們為什么到店里來？他們什么時候來？對什么感興趣？同時會買什么？所以，一定要找到這些人的定位。
他們的關注點還會有什么呢？比如在某一個企業當中，公司大于80元顧客，顧客的數量目前是在急劇的下降，但是這些毛利率卻基本持平。有些人走了，到其他店了，留下的這些人，買東西不會有毛利的下降，也就是說這些顧客還有很強的消費力，怎么留住顧客就是這個店最大的核心。從分布來看，我們找提升有沒有可能呢？從分析來看，大于80元的顧客，從5%減少到2%。客單價50-79元的顧客，從8%增長到了9%。客單價21-49元，銷售額是相等的。客單價小于20元的，從75%增長到77%。客單價不斷的下降，說明我們的商品越來越適合客單價顧客的需求，你沒有考慮客單價高的顧客的需求。不是因為對手多，而是因為商品的結構越來越適合一部分人的需求。這是一個規律，客單價低顧客比高的顧客多很多。所以我們要關注客單價高的顧客。在北京的超市，你會發現兩個超市，一個在促銷價中，一個在無動于衷，無動于衷的銷售好像是比天天做促銷的好。因為在流動過程中，客單價高的顧客關注什么，你的敏感顧客不在相關的產品之內，所以天天做，還不如人家不做。
從時間來看是完全不一樣的。在門店里面，如果在便利店里，客品數大于3個顧客來店的時間是不同的。只買一個單品，要調整銷售額，最好不要讓顧客只買一件商品。顧客一來，買上衣，一定要馬上拿一件配套的褲子給他，告訴他褲子好賣。我們發現60%的顧客只買一件產品。所以我們經常說顧客只買一樣東西，只買一盒煙，只買一瓶水，銷售額當然低了。這是一個情況。
我們知道這種情況之后有什么用呢？分析不是目的，我們知道便利店60%的顧客只買一件商品不是我們的目的，我們知道酒鬼買的東西也不是我們的目的，我們的目的是要銷售額和毛利潤提升起來，我們的目的是行動。怎么做呢？伊藤雅俊在回顧的時候說，在顧客之間，你會發現顧客很喜歡你的店，但是在經營者的眼中來想，顧客是不會主動走進來的，一定是有特定的商品吸引了他。
昨天有一位朋友是做百貨店的，他說：80%的顧客是會員卡的。因為顧客都是有錢人，這批人只占10%，這些人有錢，但是越難伺候，越不會到這里來，他們會去省城，去香港買。
在100多年前，巴浦洛夫是做神經反應學的。大家都看過馬戲，很多時候我們去探索，玩到鱷魚的時候，鱷魚不會咬他。這是怎么訓練出來的呢？舉一個生活中的例子：有一個朋友的家里生了一個小女孩，她的爺爺喜歡小男孩。她總覺得爺爺對她不好，她爸爸覺得希望這個小女孩開心一點。每次小女孩主動做一件事情的時候，比如主動洗碗，幫老爸拿了一次拖鞋，馬上摸著小女孩的腦袋，她就很開心。就是要讓一個顧客或一個人做一件事情的時候，你獎勵什么？是需要做的這件事情。比如希望小女孩拿鞋，如果沒有任何的表示，她是不愿意的。道理很簡單，但是我們做的時候就是相反的。前面一百名的顧客和后面4千個顧客的銷售額是一樣的。當然，4千名顧客等于100名的，肯定基數很大。比如中間放一件商品，是4千人買的多，還是100名買得多？肯定是4千人買得多。無論是買100送50，還是200送100，一般都是以貪圖特價的顧客或偶爾光顧者為主的。這些人的需求是沒有人關注的。
做零售業都知道有一個80/20法則。80/20快馬加鞭賣得多一點，可以達到80%的銷售。到現在，如果我們的店和對手的區別在于顧客的區別，那么這個規則是不一樣的。就是80/20/30。一般會達到80%的利潤，底下30%的顧客的一半喪失掉。換句話說，在很多顧客的購物籃當中，在底中的30%有一半是低于店內的平均毛利的。做賣場，平均的毛利要達到1.5%。如果1千個顧客，這個毛利率可能是1.5%，可能是持平的，顧客百分之百會挑這個的。所以我們服務顧客的時候，采用的是80/20/30，降低價值的喪失。
有的時候顧客挑的是偽劣的商品，如果發現一個顧客籃里DM商品超過20%，那么說明他有能力購買，這類顧客容易多買促銷商品。我們的目的是做倒三角形，雖然一百個顧客人很少，但是他貢獻的和底部4千人貢獻的銷售額是一樣的。我們在營銷的時候，更主要關注他的需求，比如做排骨的促銷，如果發現在店中買五花肉是客單價低的顧客買的，排骨肯定比五花肉貴。那么你要關注買排骨的客單價高的顧客。
比如店里有一萬商品，他們只關注200件商品，這些敏感商品要挖掘出來。
數據挖掘一：把他們的小票提出來，做可信度分析，進行挖掘。這是一個后臺處理工具。比如客單高的顧客會不會關心啤酒呢？買了啤酒之后會不會買尿布呢？會不會顧客買了啤酒就會買尿布呢？或者你的顧客買完啤酒之后，最可能去買尿布呢？這個例子什么用呢？如果我們去做的話會不會是這樣的結果呢？通過幾個實際數據的分析，中國人不會買啤酒和尿布的。在中國的話，客單價大于80%的顧客，牛奶不會買。顧客在買牛奶的同時30%會買尿布。而買啤酒的顧客，有1%的顧客去買尿布。買牛奶的顧客，同時有30%的顧客會買尿布的。我們要吸引顧客的購買，要找出他們的關注點。比如黃瓜便宜不便宜，很多的阿婆都關心這個。那個關心臘肉。每個顧客關心的焦點只有十個八個商品，他選擇進哪個店，是因為這十個八個產品在那個店有更好的價格。做會員卡管理為什么說會虧本呢？因為沒有找出來買完黃瓜之后知道他還會買什么。如果你沒有辦法使買完啤酒的顧客之后買尿布，毛利市場就是虧的。買牛奶又買尿布之后，最好有自己品牌的尿布。一個是賺錢了，一個是吸引顧客了。在歐洲促銷是組合的。分析不是我們的目的，我們的目的是通過三步的工作步驟：
第一步驟，我們找出每個顧客關心的商品是什么？如不要給養貓的顧客促銷狗糧。這樣就可以分析購物籃就知道了。問題：我怎么知道人家養貓，還是養狗？我沒有會員卡。
第二步是找出他所關心的商品的關連購買是什么？
第三步是分析完之后，怎么用啊？不是讓我在牛奶旁邊擺尿布的堆頭吧？這是一個被動的情況。有一種方式是通過數據來說明，不是靠堆頭，而是顧客買完單以后，買了一瓶牛奶，你說：我們可以送他一個禮物，一周后有效。一周以后，他不僅要買牛奶，還想買尿布，會有一個促銷的形式。如果你買尿布，你所需要的牛奶我會提供給你。或者你不買了，但是有一個優惠價給他。把30%的購買變成60%的購買。讓買單的顧客下一周回來有一個優惠，不是當時優惠，因為有的顧客開完單之后就扔了，我們的堆頭也不知道一周之后買什么東西。一周之內換一個優惠，我們就會把顧客圈住了。我們在一些服裝店做了一些調查，但是很難留住這些好顧客的。我們的目的是顧客在下次買單的時候可以找到他的需求點。比如買牛奶的人，一天知道有500人買牛奶。告訴這些人，一周內回來，可以憑小票有優惠。這個時候有自主品牌的，可以按原價促銷多少錢。如果沒有東西，可以找廠家要。這些東西看不見，因為不是反映在DM上的，是反映在系統上的。再比如客單價大于80%，毛利率大于25%的顧客。比如做可口可樂的促銷，發現這個顧客購物籃里買的最多的東西是可口可樂。從可口可樂拿到這個促銷，同時告訴這個顧客可以同時買紅茶。對手不知道的，只是針對特定的顧客群的，針對高端顧客群，讓他培養喝紅茶的習慣，這個東西本身顧客就會買。在這個企業當中，客單價大于80%，毛利率25%，可以讓這些顧客每周都在變換。還有一個防偽問題，要告訴他這個小票是難以復制的。
購物籃管理：結果評估。可能你是針對客單價是高于80%的顧客群，有可能是針對買可口可樂的顧客群的。我們是通過自動化的方式做出來的。通過這種方式，在促銷后發揮作用時，出來一些數據，是下滑還是上升了，每個客戶每天都知道一些相關的信息。可能你買這個東西，也可能不買這個東西，但是關連商品同時可以促銷。本身先給一個促銷權，別的地方沒有，基本上顧客都會購買。
西方的這種購買方式和可以使小企業發展的原因。你的量可能沒有大的企業大，但是這些貨是針對購物者的。即使是槍也會比大炮的效率大。我們是為使高端的顧客增加，不是越賣越便宜，越賣毛利越低。
我們對很多的企業做了一些實際的了解和訪談。楊德宏也提到這個情況，查爾斯·達爾文的進化論里講，能夠剩下來的就是好的。無論以前的恐龍多么龐大，今天只要能剩下來就是很強大的。原通用電氣CEO杰克·韋爾奇說：我們只有兩個方法贏得競爭，一是比對手更快更難的讀懂顧客；第二比對手更快的把讀懂顧客，變為實實在在的行動。
大家覺得這樣的能力可能有點效果。如何有效提升單店盈利能力？如何有效提審客單價和毛利率？如何有效從廠商得到更多的資源的費用？歡迎與我們聯系，我們希望管理客戶的工具可以幫助大家實現下一個零售王國。
（聯商網現場報道）
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