新光商業(yè)總經理韋振杰

　　“新光從來不是保守者，我們習慣主動進攻，永遠跑步前進”，從新光百貨成立至今，韋振杰一直擔任公司高管，三年內，他與新光百貨一同經歷了風風雨雨，親眼見證新光百貨從“嬰孩”成長為“少年”的全過程。

　　人生就是要不斷學習
　　
　　韋振杰出生在廣西，大學畢業(yè)后來到廣州發(fā)展。設計專業(yè)出身的他在廣州奮斗了十年，這十年從事的職業(yè)和專業(yè)毫無關聯。從品牌推廣到地產營銷、百貨業(yè)管理，韋振杰發(fā)現自己走的路離兒時夢想愈來愈遠。

　　他把一切歸于機遇，感嘆之余卻感謝新光集團給予機會體驗不一樣的行業(yè)經歷，百貨、地產、酒店，餐飲，相比其他同事，他認為自己的整合能力更強。“萬念歸一，就是看你怎么去做事。管理幾家公司其實和在家庭里的角色是一樣的，有了概念才能更好開展管理，更好地與他人溝通。”

　　在業(yè)余時間里，韋振杰有著豐富的生活安排：爬山、游泳、讀書、看報，把工作寓于娛樂，不斷提高視野、水平，然后把這種積極的作風和心態(tài)帶進工作，影響整個團隊，這是十年職場讓他最滿意的地方。

　　“我會朝企業(yè)管理者方向繼續(xù)努力，機遇和平臺很重要，我已經擁有一個理想的環(huán)境，我會跟著集團的方向前進，最起碼不要掉隊。”韋振杰如是說。

　　轉型背后的故事

　　一般來說，很少有地產商愿意輕易進入零售業(yè)。俗話說得好：隔行如隔山。因為集團旗下開發(fā)的新光城市廣場處在屬于廣州老城區(qū)的荔灣區(qū)，近百萬人口中基本是老廣州人，有著精打細算的消費傳統(tǒng)，恰好當時又碰上百貨業(yè)低迷時期，許多百貨公司不愿意接手。在對周邊區(qū)域百貨零售業(yè)進行深入調查后，集團管理層發(fā)現城西地區(qū)高端百貨業(yè)處于空白狀態(tài)，再加上新光城市廣場本身具備的地鐵優(yōu)勢，新光集團投資近億組建新光百貨，毅然投身零售業(yè)商潮。

　　在外界的質疑聲中，新光百貨承受了巨大的壓力，幾乎是摸著石頭過河。回憶那段艱苦歲月，韋振杰坦言當時遇到的最大難題是沒有經驗。開業(yè)那幾個月顧客人流量很少，很多品牌不愿意進駐商場，有一些主力品牌是他親自上門拜訪，用誠意和承諾請進來的。更多的品牌還是選擇觀望，直到新光百貨交出漂亮的高成長成績單，品牌商們才紛至沓來。

　　憑借自強創(chuàng)新的精神，新光百貨僅僅花了三年時間，在廣州百貨業(yè)立有一席之地，成為地產商在百貨零售業(yè)取得成功的典型案例之一。

　　韋振杰認為從地產商轉向零售商，要充分做好預期虧損的心理準備。因為百貨零售業(yè)是個微利行業(yè)，品牌和規(guī)模都要花時間去建設才能步入良性循環(huán)軌道。地產商和零售商的盈利方式截然不同，前者是大刀闊斧、大進大出，后者卻是綿里藏針、點滴積累。所以保持平和穩(wěn)健的心態(tài)是取得成功的必備要素。

　　倡導“牧羊人文化”
　　
　　韋振杰從不贊同個人英雄主義，他始終認為新光百貨今天的成就是所有新光人共同努力的結晶。“團隊建設”這個名詞被他反復提起，新光百貨在員工培訓機制上確有自己獨到的地方。首先是設立專職培訓講師，講師隊伍的擴充有內外兩種途徑：一是內部挖掘，由各個部門推薦人選擔任，他們可以是部門主管，也可以是基層員工，只要有自己的業(yè)務絕活，都能拿來與人分享；二是外部聘請，定期聘請專家為公司員工培訓解惑。培訓機制也不是空中樓閣——細化到每個月份，有相當的系統(tǒng)針對性，比如深化學習企業(yè)文化制度、推廣傳授銷售技巧、優(yōu)化服務規(guī)范等，還適當運用軍事化管理模式，提升團隊凝聚力。

　　因為新光百貨擁有一支年輕的企業(yè)團隊，朝氣蓬勃、創(chuàng)意十足。因此公司特別設立了分塊提交意見制度，劃分個人負責區(qū)塊，員工定期提交建議。在溝通方式上，更是鼓勵每個人用自己最擅長的方式去解決問題，在執(zhí)行過程中自行體會掌握解決之道，韋振杰認為這些舉措比單純上下級間命令執(zhí)行更有效。

　　多業(yè)態(tài)的部門設置方式。在新光百貨，企劃部、客服部都從屬于營運部，成為第一線工作部門，直接和顧客、品牌商家打交道，以便積累深厚的實戰(zhàn)操作經驗，對今后的成長起到正面作用。也避免了過度依賴上級領導指令的弊病。幾大部門并列運行，相互協作，團隊聯系更加緊密。

　　“一只老虎帶著一群羊，勝過一只羊帶著一群老虎。”韋振杰把以上三項團隊建設措施的根本目的用一句諺語來形象比喻：“我們公司倡導一種‘趕羊文化’，我們不是跑在最前面的頭羊，而是緊跟在羊群后面的牧羊人，有人掉隊了，就馬上把他扶上去。我們也不希望主管和經理們成為企業(yè)的踏腳石，個人高度的多少是無法束縛的，企業(yè)應該是平臺，要提供海闊天空的發(fā)展空間。”

　　多元化，百貨業(yè)發(fā)展主旋律
　　
　　廣州是老牌商業(yè)城市，擁有眾多百貨企業(yè)，其中不乏有多年經驗積累，且地理位置得天獨厚的優(yōu)質品牌。新光百貨盡管在區(qū)域內獲得一定成績，但總體來看，在廣州百貨零售業(yè)中仍屬成長型品牌。

　　說起廣州百貨業(yè)現狀，韋振杰如數家珍，他認為廣州整體商業(yè)形態(tài)按層次劃分的基本布局大致如下：首先是友誼商城，作為華南高檔百貨的龍頭企業(yè)堅持走高檔路線，其他像名店城，在布局上也是放在一些高消費的中心區(qū)域，定位就是要做金字塔的塔尖部分；其次就是廣百百貨，它的定位很明確，以中高檔商品為主，有部分商品跟友誼重合，但它做的面更廣些，布局上考慮得相當全面，廣州的東西南北中區(qū)域基本上都開設了分店；另外像民營的“摩登百貨”，提出一個核心商圈的次商圈概念，它處于主力商圈邊上，不進入核心商圈。

　　“‘新大新百貨’的區(qū)域發(fā)展模式和新光相似，作為本土著名的老牌百貨公司，我們尊重并留意新大新的營業(yè)策略，但他的顧客定位群在十幾歲到五十歲之間，顧客覆蓋面很廣，消費主力定在中老年人群；而新光的顧客定位在二十多歲到三十多歲，以時尚女性為主，且按多業(yè)態(tài)而不是年齡層次來綜合。新光的特色是結合商業(yè)地產來發(fā)展，將百貨經營整合在商業(yè)地產里，向區(qū)域購物中心方向前進。”韋振杰談到新光未來發(fā)展問題時，指出了三個要點：第一是品牌，進一步強化成為品牌聯動性；第二是連鎖經營，關鍵是培養(yǎng)人才和培育市場；具備條件成熟后，第三才是資本問題，新光的地產背景就是資本優(yōu)勢。

　　創(chuàng)新是第一競爭力
　　
　　廣州百貨零售業(yè)競爭激烈，外來品牌很難分一杯羹。韋振杰分析說這是因為廣州批發(fā)市場很發(fā)達，而且城市土地成本過高，能開百貨店的地方都被本土品牌占據。而且在他看來，百貨業(yè)的地域性很強，因為地區(qū)間的生活習慣存在差異。以廣州為例，廣州人的消費習慣綜合化，而且當地人務實，比較能精打細算，也不存在潮流帶動消費的慣例，因此高檔產品的消費不溫不火。出于氣候原因，冬裝很難賣。這些因素決定了廣州百貨店的形態(tài)必然有較大差異，同一家百貨店的不同分店也有相當程度的不同品牌組合。

　　“新光進入零售業(yè)的資歷尚淺，很多東西都是慢慢積累起來的，發(fā)展到現在也只能算小學生水平，不能跟老牌百貨公司比內功比經驗。我們必須根據市場變化來調整自身策略，我們靠的就是創(chuàng)新意識！”

　　強烈的創(chuàng)新意識讓沒有任何背景的新光百貨在開創(chuàng)之初就把借鑒眼光對準國外先進企業(yè)。新光一直堅持購物娛樂化的經營理念，堅持時尚百貨的發(fā)展方向；以會員的需求為導向，進行深度的會員營銷，首創(chuàng)36小時購物嘉年華和會員答謝專場等營銷活動。在人才吸納培養(yǎng)上，大量引進應屆大學畢業(yè)生并重點培養(yǎng)，“80后”成為新光人才隊伍的新骨干，成為企業(yè)創(chuàng)新理念的原動力。

　　特別鏈接：
　　廣州市新光百貨有限公司創(chuàng)立于2004年9月，是從事經營地產開發(fā)、電信鋪墊、娛樂飲食、物業(yè)管理、商業(yè)地產等多元化投資項目的新光集團在04年開拓的全新產業(yè)。

　　摘要：
　　我們不是跑在最前面的“頭羊”，而是緊跟在羊群后面的牧羊人，有人掉隊了，就馬上把他扶上去。
　　新光從來不是保守者，我們習慣主動進攻，永遠跑步前進！
　　新光進入零售業(yè)的資歷尚淺，很多東西都是慢慢積累起來的，發(fā)展到現在也只能算小學生水平，不能跟老牌百貨公司比內功比經驗。我們必須根據市場變化來調整自身策略，我們靠的就是創(chuàng)新意識！
　　
　　（聯商網《店長》 采訪/林國童 文/何朕喬 轉載請注明出處！）