繞過成長天花板出售匯源 朱新禮是英雄嗎

　　如果你在今天為朱新禮鼓掌，多半是祝賀他讓匯源有了很好的歸宿；如果你在未來為朱新禮鼓掌，很可能是因為他在“鏈條對鏈條的競爭”中勝出。

　　9月19日晚，可口可樂(中國)飲料有限公司副總裁李小筠對媒體表示，可口可樂已向商務部遞交反壟斷審查申報文件供有關官員審閱。重重迷霧背后，關系著這起“萬眾矚目”的大收購能否實現的最大變數即將揭曉。

　　9月3日，可口可樂宣布旗下子公司以約24億美元的價格全面收購匯源在香港聯交所的上市公司中國匯源果汁集團有限公司(簡稱“匯源”，01886.HK)。匯源果汁的三大股東——匯源集團董事長兼總裁朱新禮、達能集團、華平基金已經同意可口可樂的收購方案。

　　這個消息在頃刻之間讓輿論沸沸揚揚。朱新禮把企業經營描述為“遭罪”，而眼下，一個被多數商業人士認可的說法是：朱新禮試圖從“遭罪”的日子里解脫時，遇到了一個出手闊綽的買主。

　　這種說法沒有錯，16年的發展，讓匯源在純果汁市場取得了43.8%的市場占有率，也讓匯源遭遇了市場增長和管理模式的瓶頸。轉型受挫、競爭殘酷、現金吃緊、股東回報低、家族管理、接班者后繼無人成了這家果汁巨頭的沉重包袱。

　　這些瓶頸幾乎是中國民營企業發展歷程中宿命一般的必經之路。疲憊而又無奈的朱新禮，明確對追問出售緣由的媒體表示：“我想休息一下。”而在這些背后，一種開創性的嘗試正在被人們忽視：朱新禮似乎深諳全球商業競爭的最新趨勢，利用賣掉匯源的機會轉身產業鏈上游，正在實踐“鏈條對鏈條的競爭”， 果真如此，朱新禮堪稱英雄。

　　朱新禮的一句異常神秘的表白成了這種意圖的最好注腳：“外界可能很難理解我的想法，如果大家都理解的話，可口可樂必然知道，那它肯定會壓價。”

　　鏈條對鏈條　朱新禮的算盤和野心

　　所謂“鏈條對鏈條的競爭”，是長江商學院院長項兵1998~2002年間的研究重心，其含義是指全球范圍內的行業競爭已從企業層面延伸至整個產業鏈。雖然沒有對于這一理論的系統描述，但項兵曾撰文以鋼鐵大王、印度人米塔爾的競爭策略來剖析“鏈條對鏈條的競爭”。

　　項兵認為，米塔爾就是“通過全球并購快速擴充產能，強化生產企業對市場的控制力，同時以龐大的產能優勢強化對產業鏈上游鐵礦石資源的控制，從而避免自身陷入行業周期性波動之中。在此基礎上，以最優的生產管理與鐵礦石成本優勢的組合拳，改變行業傳統的價值鏈組合方式，給競爭對手以更大的經營壓力，進而繼續推進更大規模的行業整合。”

　　長江商學院網站上的資料顯示，2004年，長江商學院多位教授曾一起進行鏈條對鏈條的競爭的研究，具體研究結果不詳。有趣的是，朱新禮恰恰是長江商學院首期“中國企業CEO課程”的學員，不僅如此，他還“學習成績優異”，2008年1月，朱新禮當選“長江年度人物”，在獲獎者名單上位列第一，緊隨其后的是江南春、郭廣昌等等。

　　而僅從長江商學院網站上顯示的信息來看，朱新禮與長江商學院結緣應該已有數年之久。從2004年到2006年，匯源集團屢次成為長江商學院各種課程班的參觀基地，朱新禮每次都親自恭迎，如此看來，朱新禮與長江商學院過從甚密，不能排除后者為其收購案提供智力支持的可能。  

　　在匯源與可口可樂的收購要約中有條款寫明：代表可口可樂收購匯源的大西洋工業公司承諾，從收購達成之日起至供應合約終止之日止(若此供應合同指目前的持續關聯交易,這個期限是2010年底)，大西洋工業公司及其聯署公司“不會直接或間接于中國投資或收購任何與朱新禮先生所擁有生產、供應及分銷與果汁生產有關的可回收容器、外部包裝及原材料的業務構成競爭的業務或營運的權益”。

　　也就是說，至少在2年以內，可口可樂將不會親自涉足上游供應鏈。此外，有足夠證據顯示朱新禮試圖通過上游進一步控制可口可樂的原材料供應鏈。據朱新禮所說：“在同等條件下，可口可樂要優先采購我們的濃縮汁，協議中有規定啊。”在9月6日的媒體見面會上，朱新禮特別強調“這一點很重要啊”。

　　此外，如果觀察一下匯源集團在2007年的投資舉動，就可以肯定，盡管很多網友認為朱新禮放棄下游果汁產品，布局上游的說法是在逃避責任，但朱新禮早就有布局上游，加強對原料供應鏈的控制力度。匯源集團分別在湖南懷化、山西右玉、吉林舒蘭、安徽碭山、安徽桐城、山東樂陵、江西南豐、遼寧錦州等地簽約新建了多個大型水果基地項目。

　　而在2007年接受媒體采訪時，朱新禮曾明確表示：“中國果汁行業的競爭已經升級，競爭的焦點正由下游生產環節向上游原料供應環節轉移。對于源頭的控制能力，是企業在競爭中勝出的關鍵要素。”這樣的說法，與項兵用以分析米塔爾的觀點如出一轍。

　　通過控制上游，來實現對匯源乃至可口可樂果汁業務的控制力，這樣的打算看起來頗有野心，然而，朱新禮的如意算盤能夠輕易實現嗎？

　　控制與反控制　壟斷上游絕非易事

　　“果汁不是金子，不具有稀缺性，中國的果子多的是，而且很便宜。”上海和君創業總經理湯浩對朱新禮控制源頭的能力頗為懷疑。“可口可樂真想采購，早就動手了，何至于要買下匯源果汁后，才著手向匯源來采購呢？”據湯浩講，可樂目前不收購中國的果子，不是因為中國的果農不賣給他，而是因為中國的果子不好，甜度不夠，因而都是從巴西進口的。可口可樂旗下的果汁飲料“美汁源”就是如此。

　　的確，與米塔爾最重要的不同點在于，米塔爾控制的鐵礦石是稀缺資源，而朱新禮試圖控制的果品基地則看起來并不那么稀缺，何況在這一領域早有企業巨頭存在，朱新禮對上游的控制力已經面臨挑戰。

　　招商銀行食品飲料行業分析師朱衛華認為：“目前在濃縮果汁這一領域已經有了安德利和海升兩家極具競爭力的公司，匯源想成為業內老大短時間內是無法實現的。第一需要投入大量資金去發展果品基地；第二是即使將出售股份所得的資金投入興建果品基地，也需要時間等待基地投產。”

　　兩年，留給朱新禮的時間只有這么多。兩年過后可口可樂還會不會帶匯源玩？那就只能由可口可樂說了算，錫恩咨詢首席顧問姜汝祥認為：匯源并不是可樂理想的合作伙伴。

　　在姜汝祥看來，首先種植并不是匯源的長處，跨國公司的做法是一定找國內最龍頭的企業合作。而朱衛華提到的兩家公司，自2003年就獲得美國永久豁免繳納反傾銷稅的海升和90%的產品出口的安德利，顯然比經營民族品牌多年的朱新禮更懂得如何與國際買家做買賣。

　　姜汝祥大膽分析：如果可口可樂并購匯源獲批，未來的幾年內，匯源會被可口可樂放到產業鏈最前端。因為果汁市場份額越來越大，可口可樂自己的品牌做不起來，他需要收購匯源這樣的品牌向前沖，然后再逐漸把這個品牌淘汰掉。通過匯源把供應的鏈條、格局、上下游打通，它就不需要匯源品牌了。

　　一個人的勝利　一群人的難題

　　目前，中國年人均消耗果汁還不足一公升，而在美國，這個數字是45公升，德國為46公升，即便排除歐美國家居民偏愛果汁的因素，在亞洲，日本和新加坡的果汁年人均消耗量也達到16~19公升。有市場調研機構稱，未來幾年，中國果蔬汁市場將以14.5%的年復合增長率持續增長。

　　“現在企業界的人總覺得做企業就要做到底，不能中間不干了。這是傻瓜，非要戰死嗎？亮劍是為了戰勝，不是為了戰死。”朱新禮說，“在目前這種競爭越來越激烈，成本越來越高，毛利越來越低，大家對果汁這個行業投入越來越多的情況下，可能你再做三年，企業的價值也還是這樣。”

　　按照朱新禮的說法，不難看出，匯源集團正被成為行業巨頭之后的發展瓶頸所制約。今非昔比，相比匯源剛剛成立的上世紀90年代初，匯源所處的濃縮果汁市場的競爭已經異常慘烈，統一、康師傅、牽手、華旗、華邦等競爭對手紛至沓來。

　　而匯源在經歷高速擴張之后，資金鏈條明顯緊繃，2007年、2008年現金流均為負值。此外，匯源雖然占有超過40%的市場份額，但按照銷售總額計算，其2007年的26.5億元人民幣，僅占國內整個果汁類市場份額的10.3%。

　　投資回報明顯低于同業水準的同時，匯源的內部管理也到了必須進行顛覆性改革的階段。匯源集團內部以裙帶關系維系的“山東幫”已經廣為詬病，根據本刊記者的實地探訪，不僅在匯源總部所在地的北京順義，村民們極少被匯源雇用，連匯源總部門口的“匯源超市”的服務員都操著山東口音。

　　此外，朱新禮的接班人一直是讓其頭疼的大問題。盡管朱新禮家族中的多位成員在匯源身居要職，但他們或者無法勝任，或者不愿承擔。據朱新禮所說，他的兒子“當兵回來就是不愿意干”，“女兒有家庭，有她的丈夫，還有我也不忍心讓她做，真的是因為我們從小受過很多苦難，承受力很大，但是對這些孩子們，這(經營企業)不是受苦，而是遭罪了。我不忍心看到我的孩子遭罪。”

　　朱新禮把經營企業視為“遭罪”，其實這是一代中國民營企業家的共同感受。時至今日，他們仍然面臨著許多共同的困境，比如競爭壓力、缺乏核心競爭力、政策風險、接班者后繼無人等等，而傳統文化也讓他們跟朱新禮一樣，在適當的時候總會宿命一般地認為不必繼續堅持。

　　朱新禮是進退自如的，他完美地繞開了民營企業成長的天花板和瓶頸，與他無關的是，其他民營企業家們仍然在苦斗中尋求突破之道。
　　（《數字商業時代》 丁凱 張思 白鶴）