■個人簡介：

　　
 
　　王玲莉，女，35歲。從事零售15年。現任話機世界數碼連鎖集團股份有限公司財務中心總經理、財務總監。

　　■專業水平

　　2005年通國際注冊內部審計師（CIA）資格考試，獲得CIA資格，獨立在省級刊物發表財務管理論文2篇，在省流通企業財務總監峰會上宣讀論文一篇。起草編寫《話機世界財務核算細則》、《話機世界合同、資金、結算、預算管理制度》等一系列的內部管理制度和業務指導說明書，并組織實施。為話機世界上市過程中的賬務整理及后期ERP上線，提供了理論依據和指導。

　　■工作業績

　　1.搭建流通企業財務的人才培養環境，06－08年度吸納并培養30余名零售企業財務中高層專業人才，形成零售業財務管理專業團隊。

　　2.主持用友ERP系統56個帳套上線，提高工作效率，并因此獲得市區兩級政府244萬專項資金扶持。

　　3.整理三年的賬務，與券商及評估公司溝通，完成股改，所在企業被省金融辦列為重點上市輔導企業。

　　4.通過向低稅賦區轉移稅收，將繳納增值稅的業務合理拆分出服務業務等方式，每年合理避稅近600萬。

　　5.多角度挖掘企業潛力，使企業授信增長2倍，為企業快速成長解決急需的資金問題。并將資金成本一直控制在銀行同期利率的80%左右。

　　6.積極組織財務人員展開自查互查，確保三年里稅務零處罰，應收零壞賬。協助企業增加盈利，確保現金流順暢，并構建企業的金融防火墻。當銀行收緊授信時，啟動供應商的信用，確保企業現金流安全。通過授信銀行結構調整，提升了銀行負債的安全性，為企業應對經濟危機貢獻力量。

　　■社會公益活動

　　四川大地震發生后，馬上發出倡議，組織財務系統參加捐款捐物，熱心社會公益活動，盡自己所能扶貧救弱，捐資助教，深受大家的好評。

　　■關于企業：

　　話機世界數碼連鎖集團股份有限公司（簡稱：話機世界集團）于1994年始創于浙江余姚，是一家以經營手機通信及部分日常電子類消費品為主，國內規模最大、專業性最強的手機連鎖經營集團之一。

　　■對話王玲莉：

　　聯商網：08年，話機世界一共新開了多少家門店？銷售額增長情況怎樣？
　　王玲莉（以下簡稱王）：新開門店23家，門店總數已經達到了226家。銷量增長14%，因平均單價下滑，收入增長1%。

　　聯商網：主要是在哪些城市拓展？
　　王：浙江省內除麗水和渠州外都有新開店，省外拓展主要集中在上海和山東。

　　聯商網：2008年，整體經濟下滑使得零售企業更加關注經營成本。您在財務工作中，是否有一些控制成本的創新應用和應對舉措？和大家分享一下。
　　王：話機世界是這樣一個企業：第一，處于產業鏈的最終端，最貼近消費者。這次危機我們去年9月份就感到了，銷售開始下滑，而手機生產企業則在半年后才表現出產量下降的現象。

　　第二，靠資金撐規模。如果危機來的時候銀行收貸，企業就會非常困難。門店大多是租的，部分貨是廠家的，只有人力資源是自己的。

　　第三，是一個專業的企業。話機世界做了13年手機，也曾面臨過房地產業和礦產業的誘惑，但我們都沒有動過心。我們只做手機，只在浙江做到最大。
  　
　　對于金融危機，我認為零售企業要注意三點：第一點是做專做精才能有出路，沒有一個零售企業能夠以降價來獲得長足發展。第二點就是講求效率，加速庫存的周轉率，注意不良庫存的及時清理，提高資金使用效率。第三點是注重人才。零售領域很廣，摩擦非常多，需要協調的事情也很多。其中，人的問題就特別重要。去年是我們的高速擴張時期，我們有錢、有業務、有市場，唯一沒有好的店長，新店開出來以后，問題非常嚴重。所以，一定要做好培訓、考核、任用工作。
   
　　在財務方面，我們主要采取了如下措施：
  　
　　第一，確保現金流順暢安全。一是對應收款、存貨和不良門店進行壓縮。審視自身的資產負債情況后，我們重新確定了與供應商、客戶的關系。對主要供應商，實行現款現貨，獲取供應商的現金折扣。一方面，可以增加企業的盈利；另一方面，由此構建企業的金融防火墻，當銀行收緊授信時，可隨時啟動供應商的信用，確保企業現金流安全。對非主流供應商，實行銀票結算，相當于取得對方三至六個月的賬期。同時對超市代收款業務進行二次談判，縮短賬期及減少扣點。對不良門店，堅決關閉，減少資金占用。二是對授信銀行結構進行調整，將有限的授信資源由一些規模較小的商業銀行向四大國有銀行轉移，以提升銀行負債的安全性。

　　第二，開源節流，確保利潤。在開源上：一是通過整合上游的產業鏈，建立快速響應消費者需求的機制，實施差異化的市場營銷戰略。采用“定制”、“買斷”、“專供”、“直供”等模式，獲得最佳的上流資源。憑借巨大的規模優勢，直接向廠家定制產品。二是繼續實行省內的無縫隙滲透政策，將門店更多布局在運營成本較低的鄉鎮、社區、超市，增加常態化銷售。在這次寒流中，比較各門店銷售下滑速度，大店是小店的2倍。我公司整體下滑速度遠低于同業，就是由于我們的合理布局。我們會繼續堅持這樣的布局結構，來保證單店盈利。三是由單一的產品供應商向服務提供商轉型，推出橙心保（有償延長保修期）、換新保（以舊換新）以及消費保（高端的針對性服務）等幾大服務，以更人性化的產品來拓展手機售后服務市場。四是增加虛擬門店。目前國內還沒有一家在通訊業B TO C做得成功的公司，而話機世界擁有大量共享庫存、規模采購低成本等后臺供應鏈優勢，可以在實體門店規模化的同時也在網絡營銷的市場中打造一片屬于自己的輝煌領地。網上商城和網上連鎖店是虛擬門店的主要形式，目前，我們已與淘寶、騰訊、頤高等簽訂戰略合作協議。當前，在淘寶商城的銷量已位居前列。

　　在節流方面：如何將成本有效降低？話機世界采取了以下措施：一是在店面尋找過程中更加關注店面的性價比質量，用效益評估表來測算后期盈利情況，以確保新開店面在規定期限內盈利。同時，快速進入商場超市，開設店中店，并向運營商及上游廠家爭取房租補貼資源。二是在人工費用上，合理控制一線和二線人員比例，并要求廠家盡可能派駐促銷員，以減少人力成本。三是在物流費用上，科學設置總倉分倉及二次配送的路線，合理選擇第三方物流外包。四是在財務費用上，建立統一的限額資金管理制度，并運用集團現金池，減少交易費用。五是實行信息化管理，啟用ERP系統，實行全省的合并納稅，節省核算成本，提高財務效率。

　　聯商網：零售，給您最大的感悟和收獲是什么？
　　
　　王：零售連鎖業步入了一個白熱化的競爭時代。在這個時代里，決定誰活下去和誰活得更好的游戲規則將發生質的改變。

　　零售商實現差異化營銷的途徑和方法一般申請不到專利，很少得到法律的保護。同時，零售業的毛利率和費用率呈雙高，但凈利率很低，毛利率高決定了企業的增值稅稅負率就不可能低，費用率高且固定費用相對偏高。經營上稍有偏差，就會出現凈利虧損，上述情形，對財務管理提出更高要求。

　　看似門檻很低的零售業，操作成功的難度其實很大，所謂知易行難。從事手機銷售行業的財務管理已13年，我從中領悟到的就是：精耕細作將成為現代企業生存和發展的基本條件。2008年的經濟下滑使企業對成本領先有了更深的倚重，零售商成本結構的可變性比工業企業要小得多，零售連鎖業在相同環境下，做到成本絕對領先難度很大。手機零售連鎖行業將通過驅動因素和重構價值鏈兩個方面進行成本領先戰略的實施。在實施的過程中，只有持續地關注細節，才能取得最終勝利。