我今天講的題目是“紅海里的藍海”中國高校連鎖超市發展業態分析，這份資料目前國內是第一次把它總結起來。因為是紅海里的藍海”。今天開車來到蘇州，尤其來到蘇州國際博覽中心，發現果然是一片紅海，會場外面是紅旗飄飄，會場里面是一邊紅色，的確是一個紅海。我是來自一個藍海的人，我想把自己的感受，自己的想法跟同志們交流。

　　要談這個市場，首先要從這副照片談起，因為10年以前，也是199年11月2號，國務院李嵐清同志帶隊在上海召開了全國高等學校后勤工作生活改革的會議，這次會議確定了我們原來封閉的市場逐步走向開放，應該講，全國高校后勤生活改革在我們中國的教育史上是一件驚天動地的事，因為原來我們的計劃經濟的時代，我們的高校后勤是計劃經濟下的產物，是封閉式的不開放的，1999年11月2號會議以后，開了長達10年的高校改革的序幕，10年過去了，很多關心我們的朋友，包括今天可能在座的朋友中間也有可能和上海后勤公司主業務的企業家，大家都在關心，10年過去了改革怎么樣，改革是否有成效，改革是否還再繼續？這不光是朋友，也是每一個大學生的家長和有識之士共同關系的話題，所以我想，接下來就利用大概半個多小時的時間，給大家談一下我們高校連鎖超市的辦的企業和規劃。

　　一、神秘的高校后勤服務市場。

　　李總跟我說是紅海里的藍海，藍海對紅海里面的人來講肯定是神秘的。為什么說“紅海里的藍海”。李總長期關注這個市場，他把這個市場定型定為藍海，為什么定為藍海？我想因為全球經濟一體化，應該說，市場競爭非常激烈，達到了白熱化的程度，應該講，連海水都變紅了，那么，我們高校這塊市場，它是一塊唯一沒有納入全球經濟一體化的市場，也就是海里邊的話也紅海，但是還有一塊沒有開放，這就是藍海。

　　另外一個點，好多家長，也有好多朋友來到我們大學，不管是到北大、清華到上海的復旦交大，同濟，說現在最紀要的文革以前是人事檔案，現在不是圖書館，也不是人事檔案，而是學校的食堂，是我們學生的公寓，現在尤其是青年奧運會以后，全國所有的高校，所有高校的食堂，尤其是你沒有通行證，你沒有領導帶路你是走不進去的，因為這個地方太紀要，太重要了，因為我們辦的是全世界最大的食堂，一個食堂少則幾千人，多則上萬人，如果有人拿著什么東西進去的話，這是驚天動地的事。高校的餐飲市場也包含了學生公寓，我們都是封閉式的操作，但是對外不說，內進外縮。

　　這個市場某種程度講，還不是完全開放的服務市場，為什么不開放？因為這塊市場目前還帶有一些公益性的性質，上海有很多企業，比如到雙江(音)大學城開食堂，包括藍色集團等，都是很有名的企業，他們覺得這里不大好開，重要的是處理不好公益性跟市場性之間的矛盾關系，但是反過來講，我講我們這塊藍海又是這10年中間比社會上任何市場發展是最快的一塊市場。這塊市場的發展，它是飛速發展，大家看看，我們這塊市場這10年中間有多大變化？這塊市場在1998年，我們的招生規模是108.4萬，當時高考的大概錄取率是7.7%，到了2009年，我們今年的招生總數教育部已經公布了，是629萬，下個月馬上高考，這個數字應該講，是增長非常快的。10年中間平均增長14.7%，09年招生處，與98年的數字相比增長了將近6倍，這個飛速的發展，也預示著中國高等教育實現了從經營教育轉化為平民教育，以前是上不大學，現在都能上了。

　　李嵐清同志也是這10年中間，大學擴張領軍人物，他也回憶了一下，因為最近對我們高校擴張有一點非議，社會上在網上，感覺到今年的大學生就業比較難，都認為是擴張闖的禍，我這里講一下，這種說法是缺乏依據的，李嵐清同志回憶10年以前擴張的原因，有四個方面：

　　第一、人才的需要。因為經濟社會，10年已經進入快速的發展，必須要大學生。

　　第二、群眾愿望。那個時候，我不知道有沒有同志看過有一個新的電影叫《高考1977》，這里有一個數字，因為我是參加那屆考試的，我看了一下，其中當年參加高考的570萬，錄取是27萬，錄取率不到5%，那時候是經營教育，那個時候進大學很難，現在是多少呢？我們的高考錄取率上海本市的已經超過了75%，100個高中生，你參加高考75個人都能進大學。而且包括民辦跟其他各類大學都達到70%多。所以引發了整個教育的應試教育。10年以后，這個瓶頸已經打開了，所以擴招也是當當年老百姓一致的要求，說什么東西都能買到了，就是大學的畢業證書買不大。

　　第三、擴大內需。97年，亞洲金融風暴，經濟衰退，當時也是要擴大內需，這也是一個措施。

　　第四、素質教育。因為我們中國有13億人口，我們的文化方方面面的國民素質，實際上與現代化國家比還是有很大的差距，所以李嵐清同志當年走南創北，到處呼吁一定要擴招，要提高我們的國民素質。

　　(PPT)這兩副照片是他來我們學校視察學生公寓的時候拍的。

　　社會上有人說大學生就業問題特別難，都是擴招惹的禍。有一定的依據，但是不完整。比如我們通過擴招增加了500萬的大學生/每年，的確是消減了低端勞動力的供給。增加了中端勞動力的供給。主要是受金融危機影響，尤其是外資企業月工量大副減少。但是這里面，這個原因也是其次的，根本的原因是我們國家的經濟還不夠強大，我們的現代業，第三產業發展還不夠充分。

　　這里面有一個數字，我相信大家會支持擴招，大學還要發展，因為我們這個數字是05年，有人做了一個統計，05年的時候，有1萬人中間，上過大學的，美國1萬人中間是520人，加拿大是580人，韓國是571人，中國絕大多數是農民，中國只有120人，所以我們認為中國要強調，中國的經濟要上去，我們中國的高等教育必須普及化，平民化還將以4%的年增長率繼續推進。

　　目前我們全國高校在校的大學生，初步統計，全日制在校大學生有2200萬各類高校2000多所，我服務的主要是公辦學校。

　　我們后勤服務市場主要的是解決學生的吃、住、用。從吃的方面，大概一個學生，我們現在也做過一些統計，男生在上海的大學里讀書，每天的伙食費是11.5元，一年是3千元，2200萬，每人3千，有660億。住宿費1500人，也有人住的差一點，1200，當然加上洗澡等的1500是要的，這塊加起來330億。還有用的每人1000元，這樣是220億，這樣統算下來，每年是1200多億。

　　這是我想講的第一個方面。

　　二、啟動全國高校后勤社會改革的上海高校后勤服務股份有限公司，我是這個學校的總經理，我們這個改革是在政府的指導下開展的，我們得到了三個方面的支持：

　　1、政府的支持，包括我們公司的成立，揭牌都是在上海市委市政府的領導、直接關心、指導、到場的情況下辦的。當時的市委市副書記都來講話，也包括揭牌。

　　2、公司是政府指導下開展的高校后勤社會化改革的產物。

　　上海的藍海里面，當時有40所高校，有復旦、同濟、交大、華師大、一共40所高校，按照市委市政府的設想，把大學共同投資，我們當時投資3千萬，40所高校大家出錢，這樣一來，有一個好的生產關系，因為所有的不管是復旦、交大、同濟，所有的副校長都是我們公司的股東，我到每一所學校去，吃也好，用也好，有問題的時候找他們校長，比如我到復旦去，我說王校長我是你的子公司，你們學校里面的吃、住、用方面，按照我們公司章程，應該市場一體化，這樣一來，我們公司10年來，各個學校都是非常支持的。為什么呢？我們這個公司目前在全國來講屬于辦成功的，但是兄弟省市很多也學我們的經驗，但是最后也沒有辦成。所以社會上流行一句話，“上海經驗好，就是學不了。”

　　還有一個是稅收政策，假如有合作者愿意跟我們一起合作，只要直接為學生的餐飲、學生的住宿服務的是免稅的，當然只免所得稅，不免營業稅。

　　我們股份公司做的十幾年，一共辦了將近20個子公司，但是辦了十幾年以后，我發覺我們能夠做大的只有4個，我們分析了一下這4個，這個還是我們的主營業務，歸納為3+1：我們的業態主要是吃住用，其中有三個子公司，還有個中心，我們的吃，主要是面對上海目前有56萬大學生，每天的吃飯，里面配套的有兩項，一項我們辦了一個主副食品的中心，年配送額2億，在上海50多萬大學生的餐飲市場上，我們配送的這些不是全部，大概占了大中買賣主市場的35%—40%。基本上各個大學的他們吃的肉、米、油、也包括了蔬菜，每天我們都配送。這個配送也有一個發展的過程，剛開始的時候，各個學校都認為要便宜，但是到03年以后，主要不是便宜了，主要是安全，因為吃菜，有農藥的殘留含量，吃肉有瘦肉精，誰也不定，所以大家認為到配送中心統一采購，我們買肉、買菜也好，都可以當場檢測，確保安全。到了06年以后，我們國家的物價波動非常大，在波動大的情況下，各類學校又發覺，不光價格便宜，確保安全，還要確保供給，有時候買不到了，因為我們公司參加了上海市的政府儲備，現在每天在上海的倉庫里面肉2千噸，糧食都有儲備。另外我們辦的是餐飲公司，我們餐飲公司因為這個市場我們主要在城市外面，松江大學城，南匯大學城，因為原來老的都有原來的后勤辦的食堂，我們為了防止這方面的沖突，所以大家都有分工。

　　還有一個是住，這個時間里面，變化最大的是住，比如我讀大學的時候，七八十年代的時候，所有全國的大學都是7、8人住一個房間，現在不光是上海，全國高校學校本科生4個人一間，碩士生兩個人一間，博士生一個人一間。所以高等教育當年的瓶頸，李嵐清同志講，高等教育發展的瓶頸是后勤，現在的瓶頸打破了。

　　(PPT)這幾個照片，一個是我們的學生食堂，當然，因為還在排隊，為什么還要排隊？我們學校里面，鈴聲一響，幾千人，幾萬人涌去了肯定要排隊。

　　(PPT)另外學生公寓，上面是睡的，下面是可以看書、上網的。

　　教育部原來的副部長張部長，到我們公司來看我們的床上用品跟學生公寓的招投標情況。

　　在政府的指導下，支持下，在各個學校大力的支持下，我們公司的業務年年在擴展，營業總額年年在提高。98年的時候只有做了4700萬的業務，到08年我們已經做到5.3億。

　　我們這個市場歸類一下三級化。第一級是市場部大，批量大。上海零售業大概的年總的營業額2400多億，這里資助2億，這個量不大，但是批量大的肯定是我們，比如說我一次性下訂單，購買床上用品一般在1千萬到5千萬。第二句話叫檔次不高，要求高。看我們的學校里面，吃也好，住也好，什么都要便宜，這樣反過來我們的檔次就不高，比如我們吃的米，我們要買隔年的，09年我要買08、07年的，因為之前的米水分不高，學生吃得飽。你到我們食堂里面看看，比如一個大排，我們的售價現在最低是1.8元，也就是說這塊肉在成本價下邊。

　　第三句話是態度不好，信譽好。我們供應商朋友說你手下的朋友態度不好，這個態度不好是我們對供應商比較挑剔，但是我告訴他，我這里有一條，信譽好，我們從來不欠錢。

　　(PPT)下面兩張照片是當年副書記跟副市長，包括現在的上海市委副書記幫我們揭牌。

　　這個是教育超市的營業情況跟貨架情況。

　　三、上海教育超市的經營之道。

　　因為我是整個股份公司也包括了教育超市的籌建工作，我又擔任教育超市的董事長，這10年來，我跟我的總經理制訂了一個經營理念，就是瞄準三大目標棄而不舍。看看電影許三多，不拋棄不放棄，堅持住。我們三大目標：

　　1、辦出規模：借勢擴張，用足政策。

　　穩步發展，量力而行。

　　在圍墻里發展市場，做自己熟悉的市場。

　　他認為，只要你們校長同意打破圍墻，辦后勤模式，錢就會來，所以他當時講，首先要把校園里的小商店連鎖起來，要把全市高校學生吃、用的物資統一配送，他當時講，我們上海后勤改革首先要把配貨中心辦起來，把教育超市起來，在這樣的背景下我們辦起了教育超市。我跟在座的企業家比，我們是小企業，我們有156家門店，主要有下面兩個原因。一個我們感覺到要做自己力所能及的事，我們要量力而行。第二個，我們的教育超市很多朋友介紹給我，淮海路，南京路上有很多門面房，去不去？我們的教育超市離不開老師，學生，我們在圍墻里面辦超市，所以同志們，你們放心，我跟你們不競爭，你們是紅海，我是藍海。

　　2、辦出特色：每個商業企業要有自己特點，特色，不斷的創新，我們辦出特色，主要體現在三個方面：

　　商品特色，貼近學生生活。我們學校里面學校需求的東西多，比如說飲料、方便面，學習用品，學生常用的這些東西，超市里有，可能我們不賣香煙，不賣老酒，跟大家不一樣，所以我們不賣，以育人為主。

　　服務特色，方便學生生活。比如我教育超市買了很多畢業的禮物，比如說學士服、碩士服、博士服、我買了以后，哪里有畢業，我們就放到哪個店，租給學生穿一次，所以我們出租也是有服務。另外，比如我在某家門店買幾個自行車的打氣筒，他們是騎車的，我們為了方便，把所有的慈善家，發到我們的教育超市，你要捐款了，就放到里邊，今年很多同學說，一周年了，我們捐衣服，就把捐物箱放到超市。

　　管理特色，以學生為本。科學發展觀是以人為本，我們是為學生服務的，我們以學生為本，這里面其中有一點特殊的，我們的教育超市我都設立了勤工助學的崗位，讓學生參與我們超市日常管理，這樣能夠讓我們的工作人員跟學生之間貼得更近。

　　3、辦出效益：堅持公益性，主營不贏利。我從98年第一任總經理上馬我跟他說，所有的門店你管，但是你不能贏利，主營不贏利，不贏利企業怎么活？我們用的第二句話。

　　依托市場優勢，堤內損失提外補。因為我已經跟可口可樂簽了一張協議，這張協議我每辦一個店，給可口可樂發一個宣傳片，可口可樂宣傳廣告給他，他要幫我做整個招牌，然后每個店每年貼我25000元，我辦10個店有25萬，我教育總投資只有500萬，08年，光可口可樂給我的廣告收入將近300萬。另外超市里面，可口可樂為什么愿意付這個錢，因為我們只賣可口可樂，不賣百事可樂。

　　爭取政策支持，取得優惠條件。比如有的學校說只要你把價格降下來，給我5毛，1塊也可以，1.5元也可以，有的學校的校長我給他付水電費他還不要，說你們的員工很辛苦，我就不要了。

　　這幾年我們教育超市門店越辦越多，營業額年年在創新高，從98年的10家發展到現在的150家。

　　另一方面，因為聽李總說，在座的還有地產商，我在地產商的朋友里面學了一點，我辦了自己的教育超市，沒有自己的倉庫，沒有自己的物流，曾經吃了很多虧，我在吳中路那里借了人家倉庫，在6月份把我倉庫里的貨連續兩年每次損失2萬塊，后來我在寶山買了一塊地，我們投資了一個物流基地，也奠定了我們的發展基礎。買地以后，這塊地現在的資產，當年買的時候22.5萬，現在已經七八十萬，旁邊的馬路造商品房的已經到了200多萬/畝，我們的領導看了覺得很開心，說你的資產已經翻了一番。

　　我們的教育超市商店比較多，而且在各個學校里面，配送成本很大，尤其供應商它的量不是很大，他也感覺難度非常大，成本非常大，所以我們有了物流基地，寧愿把毛利降下來，3%，5%，7%，8%都有，所以我們贏得了配送的利潤。

　　另一方面，我們造了房子用不完，一個是5層樓的辦公大樓，還有倉儲，這些用不完的辦公樓租出去，現在房租也可以。

　　總的來講，我們教育超市創辦中間有幾條體會：

　　第一、適者生存。

　　①適應學生作息，確定開放時間。

　　②貼近三點一線，方便學生選購。

　　③掌握學生心理，定價比華聯超市略低。

　　④小偷不算偷，以育人為本。

　　第二、不拘一格。

　　①大小不一是門店選址的無奈選擇。

　　我們門店1200方跟50方，沒有辦法辦成標準店，現在新的大學里面，可能一般設計了一個商場，比較寬敞明亮，在學校里面，是寸金寸土，校長給你200平方米的地方，不管在那里，拿到就是錢，拿到就是市場，你拿到就是了，你不要去管他。像復旦大學、交通大學你能進得去嗎？一般的都進不去的。

　　②商品不同是適應客戶需求特點。

　　③越是邊遠越是要辦。

　　一方面是支持教育，另一方面，我們也感覺到越是辦在郊區的學校，商店辦一個進去，生意好得不得了，因為只有一家，學生走到外面去，什么都看不到，消費都在學校里面，這個我們感覺到不拘一格，能夠辦進去就好。

　　第三、告別野路子。

　　我們不是搞商業零售，商業零售也是專家來搞，我們是外行，這幾年我們想辦法提醒自己，要慢慢的從外行進入內行，所以我們有這樣三種思想：

　　①從無到有，從小到大，從外行到內行。把我們的事業越做越大。

　　②社會化、企業化、專業化、標準化。

　　③數量—質量—品牌。

　　第四、處理好三個關系：

　　①公益性—贏利性。

　　②小生意—大市場。

　　③教育屬性(服務講育人)—市場屬性(管理講效益)。

　　四、中國高校連鎖超市的發展趨勢。

　　因為我又兼了中國高校商貿管理部的主任，教育部的領導對我們給予很大的希望，希望我們上海和全國的市場聯系起來，這塊市場有2200萬學生，目前我們有部分是教育超市，還有更多的叫校園商店，有各種各樣的人去辦，有4000多所，分散在我們的校園里面，我們怎么辦？我們的思考有三條：

　　(PPT)，這里面其中有一位是李總裁，他是我們的專家主任，這是05年的時候。

　　1、長三角聯合采購。

　　①長三角是全國經濟最發達的地區，也是教育資源最豐富的地區，200多所高校，有300萬大學生，現有教育超市300多家。

　　②生產力決定生產關系，長三角聯合符合國務院長三角聯合發展的國策，江浙滬人又最具有全球經濟一體化的市場經濟理念。

　　③長三角獨特的地理位置發達的交通網，眾多的供應商，最具聯合采購的條件，因此，目前正在試營運。

　　2、“百千工程”的標準化之路。

　　所謂百千工程就是在全國4000多家校園商店中，制訂統一的門店運營標準，供大家參照建設，在建設的3—5年過程中，好中選優，在硬件、軟件及運營效果最好的門店中，挑選100個門店作為全國教育超市樣板店，起典范和榜樣作用。另外，將達標的門店授予“達標門店”的銅牌，以此推動4000家教育超市朝統一的門店運營標準靠攏，為提升教育超市的管理水平上新臺階創造條件。

　　(PPT)這個是去年在華中科技大學掛的第一塊牌。

　　3、組建中國教育超市集團。

　　目前，只是商專部的設想，條件尚不成熟，聯采工作和標準門店建設實施一段時間后，機遇一定會到來，世上無難事，只要肯登攀。

　　今天有那么多空位子，但是還有那么多朋友在聽我講，我非常的感謝！我也歡迎專家朋友幫助出謀劃策，歡迎朋友加盟合作，希望企業家朋友有意的話可以跟我們加強聯系，加強合作，讓高校連鎖超市在科學發展觀的指引下，又好又快的發展，成為中國零售行業中在星光璀璨的天空中的又一顆新星。謝謝大家！
　　（聯商網現場報道）