在山東，這家企業，與你我有關。

　　從百貨到超市、從地產到家居、從酒店到汽車、從制藥到傳媒……它涉足的領域涵蓋了人們的吃、住、行、游、購、娛。我們現在習慣的眾多購物模式，都是由它最先倡導而刻入你我生活的。

　　魯商集團，一個由政府部門整體改制而來的大型國企，其極具個性的多元化擴張之路，引人關注。 尤其是零售業——

　　魯商旗下的銀座零售集團，從無到有，從小到大，僅用 14年時間就成長為山東區域龍頭、全國百貨業“榜眼”，在引領、改變人們消費習慣的同時，也改寫了山東商業的整體格局：在今天的山東商業版圖上，銀座以其布滿全省16個市的71家實體店、近200億元的年銷售收入，占據著區域市場的霸主地位，與青島利群、濰坊中百、煙臺振華一起，構成山東零售業的知名本土品牌。

　　銀座擴張的成功，取決于對現代零售業的深刻理解，以其標準化、精準化的連鎖形式，創造了“自我快速復制而別人不可模仿”的擴張模式。

　　在全球零售巨頭進入中國，與本土品牌展開激烈的“終端爭奪戰”時，魯商脫胎換骨的變化，銀座頑強執著的崛起，具有標本意義。

　　精耕山東市場“ 銀座系”蔚然成林

　　電話簿兩月一換還頻頻“出錯”;同事一周不見，見面先問對方上哪個部門了;倒排工期的項目一張紙列不完……在魯商旗下的銀座采訪，我們聽到了這么幾件“ 怪事”。

　　“怪事”實因擴張太快所致。數據顯示，僅 2009 年，銀座就新開分店18 家，最緊張的階段，3天連開3家店，1周開出4家店。

　　“快，必須要快!”魯商集團董事長季緗綺語氣堅定，“現代零售業的核心競爭力來自規模和連鎖，只有迅速做大才能生存。如果這十幾年來只有一個銀座商城，那么今天的銀座或許就不存在了!”

　　這并非成功者的自我標榜。若了解入世后零售領域外資大舉入侵的背景，就不難體會銀座擴張背后伴隨的驚險。

　　作為中國入世“對外開放最早、力度最大的行業”之一，零售業“全面對外開放”的時間是2004年底。但實際上，外商并未遵守這個“約定”。早在 2002年，外資零售巨頭就開始全面進入山東，日本佳世客、新加坡百盛、美國沃爾瑪、法國家樂福等十余家零售巨頭先后在青島、濟南、濰坊等地落戶，一時間，“洋超市”遍地開花。

　　零售業搶灘布點的背后，是所謂的“商圈之爭”。一個過萬平方米的大型綜合超市，輻射半徑一般為3公里、20萬人口。一座城市，具備如此人口密度、客流，適合擺布如此規模商場的地方是有限的。占有地利，就占得先機，后來者再難插足，面臨的將是“被擴張”。

　　本土商業品牌面臨嚴峻考驗，重新洗牌不可避免。但季緗綺的想法與眾不同，他認為：外資巨頭立足未穩，恰是民族商業品牌的發展機遇期。 趁外資“水土不服”之際，通過迅速布點，深耕市場，可以牢牢占據區域競爭優勢，與外資巨頭一競高低。正是基于這一思路，銀座在山東迅速確立了“精耕市場，立體開發”的戰略構想。

　　于是，在濟南銀座商城、銀座購物廣場兩家門店生意火得讓人“眼紅”的時候，銀座“ 不安分”地踏上了省內擴張之路：

　　2001年 1月12 日，銀座第一家異地分號泰安銀座商城開業，當年即獲盈利。

　　2002年起，銀座開始在省內大范圍布點。第一輪為市級市場，東營、濱州、淄博等地插上了銀座“ 旗幟”;第二輪為縣級市場，滕州、安丘、平邑等地乘上銀座號快車……

　　銀座的擴張思路是清晰的。面對外企的咄咄逼人，季緗綺提出“讓開大道，占領兩廂”，避開近身纏斗，先在中小城市站穩腳跟，再伺機向外擴張。在擴張方式上，為獲取最佳點位，同時也為降低成本，銀座每新開一家店，首先考慮兼并聯合，其次是租賃，最后才是自建。

　　依靠迅速布點，銀座省內一萬平方米以上的商場目前已達 71家，基本覆蓋山東中心城市，并以“中心店—分店”模式，將觸角向縣、鄉市場延伸。銀座的“野心”是：通過密集布點，到2015年，每個地級市有3家以上分店，每個縣有1家分店，然后再向重點鄉鎮拓展，形成地級店以總部為依托，縣、鄉級店以地級店為依托的大、小循環圈，占據山東市場絕對競爭優勢。

　　立體開發山東的同時，銀座開始探索沿經濟圈向省外滲透。繼去年斥資 9.2億元并購石家莊東方購物廣場后;今年 4月，又一舉拿下河南市場8 家零售門店，使省外門店達到了11家。銀座計劃用 3到5年的時間，在冀、豫、蘇、皖、內蒙古等周邊省區的省會城市各開一家大型門店，隨后向新進省區的部分地級城市延伸。

　　“立足山東、拓展兩翼、瞄準京津”，按照這份路線圖，在一線城市與國內外零售巨頭展開貼身較量，將是銀座這一區域零售霸主“逐鹿中原”、全方位提升品牌影響力的光榮與夢想。

　　業態創新鑄就核心競爭力

　　與沃爾瑪、家樂福毗鄰而居、同臺競技，銀座靠什么維持顧客、守住地盤?

　　在搶灘布點、快速擴張過程中，銀座又靠什么保證服務不走樣、品牌不掉色?

　　市場學理論認為，一個商業企業成長壯大，必須有一套獨特的、能夠復制的盈利模式。

　　“銀座定位中高端，我們的客戶群體是中高收入群體。”季緗綺坦言，同外資巨頭的全球采購配送能力相比，銀座很多商品不具價格優勢，“但在細分市場上，銀座完全可以做到第一，秘訣就是創新、創新、再創新。”

　　梳理銀座的14年，“創新”這一關鍵詞貫穿始終，其在山東首倡的“休閑式購物”“百貨店+大超市”模式在零售業界掀起了一場革命。

　　1996年，銀座商城在濼源大街開張。彼時，“無所不包、無所不能”的百貨店還是中國零售主流業態。在濟南，營業面積過一萬平方米的百貨店已有6 家，市場接近飽和。作為“后來者”，銀座一亮相就定位“中檔為主、高檔為輔”，與現有百貨店錯位競爭;在經營上則主動退出自行車、摩托車、五金交電，實現主力產品“突圍”;而其“破天荒”地拋棄柜臺，全場開架，則徹底顛覆了人們對商店的傳統印象。

　　舒緩的背景音樂，典雅的店堂設計，細致的導購服務，齊全的娛樂配套……消費者發現：原來購物也可以是一種享受。開業當年，銀座商城銷售即達 1.76億元，次年又翻了兩番，達到驚人的7.32億元。 “ 休閑式購物”自此響徹齊魯。

　　1999年，當銀座猶豫著拿下泉城廣場地下商場項目時，或許還沒意識到已為日后的大規模擴張埋下了伏筆。

　　泉城廣場區位極佳，顯然不能讓于對手;但距商城僅300米，工程還在地下，如何開發成了頗傷腦筋的問題。

　　破解難題，還得靠創新。不過，這次關鍵是與自家商城“錯位”。

　　經過充分調研，銀座決定推行“百貨店+大超市”的復合業態：以品牌專柜體現百貨店功能，以大賣場貼近百姓生活，滿足“一站式購足”需要。銀座購物廣場，定位中端;銀座商城，定位中高端，兩者錯位聚合，形成互補，年銷售額雙雙超過10億元。

　　正是“百貨店+大超市”——這種被專家稱為“銀座購物廣場業態”的模式，讓今天的銀座旗幟遍插齊魯大地。

　　便利店，深入社區、貼近生活，是頗具市場潛力的新型業態。銀座巧借外力，與臺灣零售巨頭統一商超聯姻。2005年，“統一銀座”掛牌，目前發展到130多家。值得一提的是，國外便利店一般在50-150平方米，“統一銀座”根據實際擴大到了500-1000平方米。

　　Shopping mall，集購物、餐飲、休閑、娛樂、旅游于一體的超大購物中心，不受地域限制，是目前歐美國家的主流零售業態，銀座瞅準時機，搶先布點，濟南振興街、濰坊財富廣場、臨沂汽車站以及青島等幾個數十萬平方米的大項目正加緊籌備，搶趕工期。按照銀座的設想，在未來3到5 年的時間里，將有 10家以上的Shopping mall在山東地面鋪開，全面推動業態升級。

　　百貨店、大賣場、專業店、便利店、購物中心……銀座通過產業模塊的組合，形成極具特色的復合業態、多型業態，向著現代服務業轉型升級。季緗綺認為，“以現代信息技術作支撐，傳統商貿流通業已完成脫胎換骨的再造，拉動內需、吸收就業功效日益凸顯，在轉方式、調結構的攻堅戰中將大有作為。”

　　多元化在“勢力范圍”內延伸

　　魯商從百貨店起步，多向出擊，成長為一個以現代零售為主業，制藥和房地產為重點產業，同時涉足酒店、傳媒、教育、礦業等多個領域的大型集團。

　　除零售主業，魯商旗下子公司在各自領域也均有建樹：

　　——制藥業。合資組建的博士倫福瑞達制藥有限公司，主導產品“潤舒”“潤潔”占據國內眼藥市場的20% ，是全國最大的眼藥生產基地;骨科主導產品“施沛特”占據同類市場80%的份額;

　　——地產業。在山東、北京、重慶等地擁有20多家公司的魯商置業集團，年開發量逾百萬平方米，土地儲備3000多畝;

　　——酒店業。自1999 年濟南第一家五星級酒店索菲特銀座開業，到現在已形成高星級酒店、經濟型酒店、文化休閑及旅行社為主體業務的產業集群，擁有高星級酒店7家，經濟型酒店21家;

　　——教育業。擁有普通本科、高職專科、高級技校等四所院校，在校生 5.5萬人，“銀座英才”發展成幼教知名品牌;

　　——傳媒業。2001 年創刊的山東商報發育成長，剛剛組建的魯商傳媒集團初步形成以報紙、雜志、網站為主體的發展格局。

　　2009 年，魯商集團實現銷售收入 256億元，利稅 23.5億元，兩項指標連續7年增長30% 以上。

　　細觀之，魯商的多元化基本在自己的“勢力范圍”內延伸：從百貨到超市、從地產到家居、從酒店到汽車，魯商專注地圍繞著人們的“衣食住行”忙個不停，其產業鏈上的協同效應十分明顯：以零售業的品牌、資金為支撐，以商業地產的物業設施為載體，以酒店、文化娛樂為功能配套形成“組合拳”，打造魯商核心競爭力。

　　協同效應體現在方方面面。比如，教育業的四所院校為集團提供了源源不斷的人力支撐;傳媒業的報紙、雜志、網站可為主業發展進行形象宣傳、培育客戶群體;地產業則幫助集團開疆拓土、建設分店，又能分享集團成熟的物業管理模式。

　　此外，依托零售業的快速擴張，魯商已構建起覆蓋全省的分銷網絡，配送隊伍兵強馬壯，發展現代物流得天獨厚。目前，魯商在濟南的現代物流中心已投入使用，在曲阜、濰坊等地的數十萬平方米的現代物流中心正在緊張建設，掘金物流當仁不讓。

　　季緗綺表示，2009年山東人均GDP已達5240美元，按照國際經驗，當一個地區的人均GDP超過5000美元時，文化旅游娛樂休閑方面的消費將進入井噴期，發展商貿流通業前景廣闊。搶抓戰略機遇，魯商順勢提出了“雙千億”戰略目標：2015 年，集團銷售收入超過1000億元;到2020年，超過2000億元。

　　時值“轉方式、調結構”攻堅戰在全省打響之際，恰逢服務業作為我省產業短板“長個”之時，魯商集團將如何大有作為、跨越成長?我們拭目以待。
　　（大眾日報 姚廣寬 婁和軍 劉加增）