后經(jīng)濟(jì)危機(jī)時(shí)代的中國(guó)，消費(fèi)者逐漸回歸理性，越來(lái)越注意尋求產(chǎn)品的最佳性價(jià)比。經(jīng)濟(jì)型酒店迅速崛起，平價(jià)藥房攻城拔寨，“快時(shí)尚”服飾熱銷，均是中國(guó)消費(fèi)趨勢(shì)轉(zhuǎn)向的風(fēng)向標(biāo)。企業(yè)必須開始真正重視消費(fèi)者價(jià)值，以高效率的管理和高品質(zhì)的服務(wù)來(lái)取悅消費(fèi)者。而這也正是日本7-ELEVEN(以下簡(jiǎn)稱7-11)便利店的成功之處，筆者以為中國(guó)化妝品專營(yíng)店業(yè)態(tài)亦應(yīng)如是。

　　中國(guó)化妝品專營(yíng)店經(jīng)歷前些年“黃金時(shí)代”的迅猛發(fā)展之后，正慢慢從關(guān)注“量”的擴(kuò)張轉(zhuǎn)為尋求“質(zhì)”的增長(zhǎng)。隨著跨國(guó)化妝品零售連鎖巨頭下沉擴(kuò)張，連鎖百貨商場(chǎng)挺進(jìn)二三線市場(chǎng)，區(qū)域優(yōu)勢(shì)連鎖店謀求擴(kuò)張，專營(yíng)店渠道的競(jìng)爭(zhēng)日益加劇。而金融資本的關(guān)注和介入，更如催化劑般加深了這種態(tài)勢(shì)。白熱化競(jìng)爭(zhēng)繼而引發(fā)這個(gè)業(yè)態(tài)對(duì)管理升級(jí)的需求日增，有業(yè)內(nèi)人士已把視線從屈臣氏身上移開，轉(zhuǎn)而以更寬闊的視角來(lái)從異業(yè)汲取經(jīng)驗(yàn)，這無(wú)疑代表著中國(guó)化妝品行業(yè)的理念進(jìn)化以及業(yè)界尋求破局的期待。

　　筆者曾經(jīng)與日本咨詢團(tuán)隊(duì)共同工作過(guò)數(shù)年，以7-11的Know-How(經(jīng)營(yíng)訣竅)為咨詢根基，為國(guó)內(nèi)零售連鎖企業(yè)提供咨詢。這個(gè)咨詢團(tuán)隊(duì)里的日本顧問(wèn)成員曾在7-11工作過(guò)10年甚至30年，對(duì)7-11的發(fā)展演變有著切身體會(huì)。而筆者作為團(tuán)隊(duì)中的重要成員，也在實(shí)際運(yùn)用過(guò)程中逐漸對(duì)7-11的Know-How有了更深體會(huì)。

　　筆者注意到，之前已有研究者在《化妝品觀察》上對(duì)7-11做了概要性解讀(《尋找比屈臣氏更偉大的零售企業(yè)》，作者馮建軍，6月刊)。此次，筆者通過(guò)本文，選取三個(gè)角度再次對(duì)7-11進(jìn)行剖析，期望能夠帶給專營(yíng)店經(jīng)營(yíng)者些許思考。

　　一、敢于否定自我，真正關(guān)注消費(fèi)者價(jià)值

　　日本7-11創(chuàng)始人鈴木敏文曾多次闡述自己的變革思路。他認(rèn)為，人是喜歡依賴過(guò)去的動(dòng)物，而且總是傾向于認(rèn)為自己的經(jīng)驗(yàn)是最正確的，當(dāng)在進(jìn)行變革過(guò)程中遭遇否定過(guò)去自己的經(jīng)驗(yàn)時(shí)總會(huì)懷有排斥心理。但大環(huán)境的改變是如此之激烈，作為經(jīng)營(yíng)者就必須時(shí)刻應(yīng)對(duì)這些變化。昨天還在進(jìn)行的事情不代表未來(lái)就永遠(yuǎn)可行，早上作了決定也許晚上就要改變。經(jīng)營(yíng)者要拿出“朝令夕改”和否定自己的勇氣，將過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)全部丟掉，坦然誠(chéng)實(shí)地面對(duì)今天的變化。零售企業(yè)最大威脅不是競(jìng)爭(zhēng)者或者其他，而是消費(fèi)者瞬息萬(wàn)變的需求變化。

　　1992年的經(jīng)濟(jì)危機(jī)曾給日本零售業(yè)帶來(lái)巨大影響。在居民收入、消費(fèi)欲望和需求下降之后，即便是具有良好“贏利模式”和管理水平的麥當(dāng)勞，在日本也遇到了每年新開百家門店，總體營(yíng)業(yè)額卻在兩年內(nèi)幾乎沒有增長(zhǎng)的局面。而與之類似，此前一直保持高速增長(zhǎng)的7-11，雖然總體營(yíng)業(yè)額仍有所增長(zhǎng)，但其平均單店日銷售額開始掉頭向下。

　　面對(duì)經(jīng)濟(jì)危機(jī)帶來(lái)的不利影響，鈴木敏文開始反思。他認(rèn)為，日本已經(jīng)從賣方市場(chǎng)變成買方市場(chǎng)。賣方市場(chǎng)的特點(diǎn)是大量生產(chǎn)大量制造，價(jià)格低廉就能暢銷。買方市場(chǎng)出現(xiàn)后，這一切隨之終結(jié)。鈴木敏文敏銳地發(fā)現(xiàn)，經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)不景氣后，超市里的方便面開始堆積如山，無(wú)人問(wèn)津。但有趣的是，街上味道獨(dú)特的拉面館外卻每日都有人甘心排長(zhǎng)隊(duì)等座。這說(shuō)明，買方市場(chǎng)的消費(fèi)者更加看重“價(jià)值”。就食品而言，消費(fèi)者不再單純追求價(jià)格低廉、能填飽肚子就行，轉(zhuǎn)而開始要求味道鮮美、對(duì)人體安全、對(duì)健康有益等“價(jià)值點(diǎn)”。

　　鈴木敏文反思之后，立即著手進(jìn)行了經(jīng)營(yíng)觀念與業(yè)務(wù)革新，其結(jié)果就是7-11在經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)上遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了對(duì)手(利潤(rùn)率是對(duì)手的兩倍)，并在之后發(fā)展成為日本最大的零售連鎖集團(tuán)。其具體革新要點(diǎn)如下：

　　(一)真正站在消費(fèi)者角度，而非站在廠家或者代理商的角度。不是被動(dòng)地接受廠家的推銷員往門店貨架上塞商品，而是根據(jù)目標(biāo)消費(fèi)者的需求主動(dòng)選擇和要求廠家提供商品。很多門店常常會(huì)抱怨因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入商圈開店而搶走了消費(fèi)者，而鈴木敏文卻認(rèn)為，如果真正能站在消費(fèi)者的角度考慮，真正嘗試去滿足消費(fèi)者的需求，消費(fèi)者就不會(huì)轉(zhuǎn)身投奔其他門店而去。不要總把問(wèn)題歸咎于環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)者，關(guān)鍵是作為門店經(jīng)營(yíng)者，本身有沒有真正傾聽和觀察市場(chǎng)和消費(fèi)者的變化。

　　(二)通過(guò)自有商品的開發(fā)實(shí)現(xiàn)差異化，堅(jiān)持的原則仍然是真正滿足顧客對(duì)于價(jià)值的追求。例如，過(guò)去，在日本國(guó)內(nèi)，保健品往往被認(rèn)為只有中老年人才會(huì)飲用。而7-11通過(guò)改變保健品的營(yíng)養(yǎng)成分，添加年輕人需要的營(yíng)養(yǎng)成分并改善口感，再加上重新設(shè)計(jì)了外包裝，使之顯得更加時(shí)尚潮流，一下子就激發(fā)了年輕人對(duì)保健品的潛在需求，也從而使得保健品成為了7-11新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。

　　(三)促進(jìn)以特許經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)為基礎(chǔ)的門店活性化和網(wǎng)絡(luò)化，即在繼續(xù)進(jìn)行信息系統(tǒng)的革新之外，還要求每家門店減少對(duì)總部的依賴，能夠獨(dú)立對(duì)自己的商圈和消費(fèi)者需求進(jìn)行細(xì)致的分析并采取應(yīng)對(duì)之策，積極地觀察商品的消費(fèi)動(dòng)向，以排除滯銷品類，增加暢銷品種。

　　二、“軟”“硬”結(jié)合，提升連鎖管理效率

　　鈴木敏文認(rèn)為，從某種角度來(lái)講，7-11是在做“信息”事業(yè)。據(jù)了解，日本7-11曾經(jīng)進(jìn)行過(guò)5次信息系統(tǒng)改革，從而徹底革新了企業(yè)的信息運(yùn)行機(jī)制。事實(shí)上，7-11已將信息系統(tǒng)改革視作其發(fā)展的核心推力。也正是受益于此，1974年到1999年間，7-11的銷售額增長(zhǎng)了2805倍，門店規(guī)模增長(zhǎng)了543.5倍。

　　7-11第一次信息系統(tǒng)改革(引進(jìn) EOS電子訂貨系統(tǒng))是在1970年代末，此舉使得其旗下門店較早地徹底擺脫了低效易錯(cuò)的手工訂貨方式。因?yàn)榭s短訂貨到發(fā)貨時(shí)間而減少了商品流動(dòng)的前置時(shí)間，因此門店庫(kù)存周轉(zhuǎn)率指標(biāo)大為改善。第二次信息系統(tǒng)改革則是引入POS系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)單品管理，總部因此總能快速掌握每個(gè)門店的實(shí)時(shí)銷售庫(kù)存數(shù)據(jù)，從而對(duì)市場(chǎng)趨勢(shì)和客戶需求作出精準(zhǔn)把握。此后，7-11又進(jìn)行了三次信息系統(tǒng)改革，逐漸達(dá)成信息管理的精細(xì)化、實(shí)時(shí)化、可視化與人性化。

　　與其信息系統(tǒng)改革相配套的，是7-11獨(dú)特的會(huì)議與督導(dǎo)體制，這種體制不但有利于信息與經(jīng)營(yíng)訣竅的共享，而且對(duì)各個(gè)部門間的聯(lián)動(dòng)協(xié)調(diào)大有裨益。例如其著名的督導(dǎo)大會(huì)在每周一舉行，全日本上千名督導(dǎo)必須回東京總部開會(huì)，鈴木敏文親自主持發(fā)言，傳達(dá)他的想法并回答大家的問(wèn)題，從而實(shí)現(xiàn)面對(duì)面地直接交流，促成所有督導(dǎo)統(tǒng)一思想和認(rèn)識(shí)。這樣的會(huì)議一直堅(jiān)持了二十多年。全體督導(dǎo)大會(huì)之后，每個(gè)大區(qū)督導(dǎo)分別開會(huì)，落實(shí)重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)課題、交換最新商品信息和交換各地顧客的需求變化。最后，督導(dǎo)回到其負(fù)責(zé)區(qū)域后，再傳達(dá)會(huì)議內(nèi)容給各個(gè)店長(zhǎng)和店員(每個(gè)督導(dǎo)負(fù)責(zé)7至8家門店)。

　　在信息系統(tǒng)和會(huì)議與督導(dǎo)體制的支持之下，7-11的商品總部(負(fù)責(zé)商品企劃)、運(yùn)營(yíng)總部(由督導(dǎo)組成，負(fù)責(zé)門店支援輔導(dǎo)和核查)、門店之間形成了非常良性的信息聯(lián)動(dòng)和循環(huán)：商品總部的新商品信息會(huì)通過(guò)信息系統(tǒng)平臺(tái)發(fā)到門店和督導(dǎo)處，門店則根據(jù)信息系統(tǒng)平臺(tái)中的新商品信息、歷史銷售趨勢(shì)、來(lái)客信息、天氣信息、周邊商圈活動(dòng)信息等，以“假說(shuō)-驗(yàn)證”的方法來(lái)擴(kuò)大暢銷商品和排除滯銷商品，實(shí)現(xiàn)門店層次從訂貨到銷售的信息小循環(huán)，運(yùn)營(yíng)總部的督導(dǎo)同時(shí)通過(guò)信息系統(tǒng)平臺(tái)對(duì)門店訂貨和銷售進(jìn)行輔導(dǎo)支援。最終，基于信息系統(tǒng)平臺(tái)，商品總部與運(yùn)營(yíng)總部將電腦中的定量信息與督導(dǎo)巡視門店所獲得的非定量信息結(jié)合起來(lái)共同進(jìn)行商品檢討，則可實(shí)現(xiàn)整個(gè)企業(yè)的信息大循環(huán)。

　　鈴木敏文曾回憶說(shuō)，只有百來(lái)家門店時(shí)，他對(duì)每家門店情況都洞若觀火;當(dāng)門店數(shù)達(dá)到五百家規(guī)模時(shí)，靠其記憶管理就顯得力不從心。這也恰恰是其力主推動(dòng)信息系統(tǒng)改革的原因所在。我們小時(shí)侯都玩過(guò)“擊鼓傳花”的游戲，從中可以發(fā)現(xiàn)，人與人之間的溝通只因?yàn)槎嗔藥讉�(gè)層級(jí)，就難免會(huì)發(fā)生信息傳遞的衰減和失真。而信息系統(tǒng)平臺(tái)的建立，能在很大程度上解決這個(gè)問(wèn)題。而同時(shí)，我們必須認(rèn)識(shí)到，信息系統(tǒng)平臺(tái)不可能解決所有問(wèn)題。在連鎖門店運(yùn)營(yíng)中，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)同樣一個(gè)總部的要求或指令，往往每家門店執(zhí)行起來(lái)各有不同。因此，會(huì)議和督導(dǎo)體制又顯得非常重要，會(huì)議體制重點(diǎn)確保總部各部門之間的信息聯(lián)動(dòng)和協(xié)調(diào)，而督導(dǎo)體制使得督導(dǎo)在總部與門店之間起到非常重要的溝通橋梁作用。信息系統(tǒng)和會(huì)議與督導(dǎo)體制實(shí)現(xiàn)“軟”“硬”有機(jī)結(jié)合，則可大大提升連鎖管理效率。

　　三、以客為尊，真誠(chéng)服務(wù)體現(xiàn)細(xì)節(jié)之美

　　研究7-11，就不得不提到其服務(wù)規(guī)范。從創(chuàng)建日本7-11伊始，鈴木敏文就非常注重研究消費(fèi)者購(gòu)物行為及心理，竭力推廣“差異化服務(wù)”。如他所說(shuō)，這里需要的不是經(jīng)濟(jì)學(xué)，“而是心理學(xué)”。也因此，7-11的服務(wù)規(guī)范可謂細(xì)致入微。

　　例如，7-11要求店員在收銀臺(tái)前必須按下列規(guī)范工作：

　　第1條：在顧客購(gòu)買便當(dāng)或涼酸菜時(shí)，要詢問(wèn)顧客“要加熱嗎”、“要筷子嗎”。

　　評(píng)點(diǎn)：服務(wù)附加值體現(xiàn)于，是否細(xì)致考慮到顧客的真正需求。要知道，顧客最終的目的不是“買東西”，而是為了“吃東西”。

　　第2條：如果顧客稍有等候，必須說(shuō)“讓您久等了”。

　　評(píng)點(diǎn)：顧客等待時(shí)間一長(zhǎng)就會(huì)焦躁，因此適時(shí)說(shuō)聲抱歉，可帶給顧客心理安慰，避免服務(wù)滿意度的急速下降。

　　第3條：只有一人在收銀機(jī)前待機(jī)時(shí)，如果看到有顧客排隊(duì)等待，應(yīng)招呼其他職員“請(qǐng)到收銀機(jī)服務(wù)”，以盡可能不讓顧客等候。

　　評(píng)點(diǎn)：顧客等待意味著顧客的購(gòu)物心理成本增加。

　　第4條：如果一臺(tái)收銀機(jī)前有3人以上顧客排隊(duì)，應(yīng)開設(shè)新的收銀機(jī)，并招呼“排隊(duì)第二位的顧客請(qǐng)到這邊收銀臺(tái)”。不要弄錯(cuò)順序。

　　評(píng)點(diǎn)：應(yīng)時(shí)刻考慮排隊(duì)顧客因等待而產(chǎn)生的焦慮感，而直接招呼“排隊(duì)第二位的顧客請(qǐng)到這邊收銀臺(tái)”則有利于維護(hù)秩序，使得顧客感到此處購(gòu)物有序。

　　第5條：對(duì)購(gòu)買容易破裂的商品(雞蛋等)或者比較重的商品的顧客說(shuō)“請(qǐng)注意帶回”。

　　評(píng)點(diǎn)：不是賣出商品就了事了，要像朋友家人一樣殷勤囑咐。

　　第6條：注意顧客的出入，大聲說(shuō)“歡迎光臨”、“謝謝光臨”。

　　評(píng)點(diǎn)：?jiǎn)柡蛞嬲\(chéng)，顧客對(duì)有口無(wú)心的虛假迎賓反而更加厭惡。

　　第7條：天氣惡劣時(shí)，如果看見有顧客帶有多個(gè)塑料袋行李，必須說(shuō)“要裝到一起來(lái)嗎”;如果向兒童找錢，注意將賬單和找錢放在塑料袋里一起交付。

　　評(píng)點(diǎn)：兒童容易把零錢弄丟，因此應(yīng)注意根據(jù)顧客的特點(diǎn)提供針對(duì)性的服務(wù)。

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　　事實(shí)上，我們只是逐條閱讀7-11的服務(wù)規(guī)范，便能從中學(xué)到什么才叫真正的“以客為尊”，什么才叫服務(wù)的“細(xì)節(jié)之美”。如果我們每家門店都能從點(diǎn)滴做起，時(shí)刻照顧到顧客的購(gòu)物心理，我想“回頭客”會(huì)隨之而來(lái)，利潤(rùn)也自然隨之而來(lái)。

　　結(jié)語(yǔ)

　　我們應(yīng)看到7-11如今所取得的成就，是壘土成樓經(jīng)過(guò)很長(zhǎng)時(shí)日才凝煉而成的。作為同樣擁有對(duì)外擴(kuò)張需求的化妝品專營(yíng)店，經(jīng)歷了黃金發(fā)展期之后正面臨新一輪的洗牌和挑戰(zhàn)，我們決不能在曾經(jīng)的功勞簿上沾沾自喜，固步自封。在隨后的征程中，中國(guó)化妝品專營(yíng)店的掌舵人能否像7-11那樣勇于否定自我，重新回歸原點(diǎn)關(guān)注消費(fèi)者的真正價(jià)值，在提高管理效率和服務(wù)品質(zhì)上狠下功夫，將在很大程度上決定著當(dāng)事人事業(yè)天地的大小。
　　（作者: 吳濤）