得知百思買(Best Buy)關閉了中國9家自有品牌門店之后，我的第一反應是：不會吧，怎么又發生這種事情了。又一家大舉進軍中國市場的零售商摔了個嘴啃泥。

　　為北美及歐洲消費者所熟知的百思買門店，按照不同門類陳列商品，且以服務聞名。但大多數中國消費者習慣于從制造商的代理銷售商或當地的小型電器商店里，購買價格更低的電子產品——那些代理銷售商通常在蘇寧(Suning)或國美(Gome)等知名國有零售商的門店里工作。

　　美國DIY家居建材零售商家得寶(Home Depot)最近也關閉了中國大陸的門店，原因是對當地市場判斷失誤。本周一，美泰公司(Mattel)位于上海的6層樓芭比旗艦店也關門歇業，對于在其傳統市場無處不在的芭比娃娃，中國消費者的熱情正逐漸消退。

　　簡單來說，所有這些企業都未能滿足彼得•德魯克(Peter Drucker)提出的“真實營銷”要求，即一切以“消費者”為出發點，包括“消費者的人口學特征、實際狀況、需求以及價值觀。不問我們想賣什么，而問消費者想買什么？不說我們的產品或服務能實現什么，而說消費者所尋找、所看重、所需要的都能得到滿足。”

　　然而，當百思買2005年宣布進軍中國時，似乎說到了點子上。其“試驗門店”將由“對客戶需求有著深刻洞察力”的“本土領導人”管理。這將有助于公司“加速了解中國各種類型的消費者”。如果不是因為行文枯燥乏味，這篇新聞稿簡直就像是出自德魯克本人之手。

　　不需要對中國有太多了解你也能推斷出，大多數中國消費者不會購買保修服務、不會需要安裝設置服務、也不會花更多錢買在其他地方花更少錢就能買到的產品。但在本土市場的成功讓百思買過于自信。百思買亞太區總裁唐思杰(Kal Patel)表示：“當你做得非常非常成功時，有時候你可能會做出一些感覺有違理性邏輯的事情。非常杰出的人士看過數據后表示：‘我們能夠改變這個行業。’”百思買關閉中國門店的建議正是唐思杰提出的。

　　事實上，通過對五星電器(Five Star)的平行持股，百思買對于中國本土市場的了解日益深厚。五星電器是一家依照傳統模式運營的連鎖電器零售商，2006年被百思買控股。失敗的是美國模式。唐思杰表示：“長期來看，我質疑你能否使（中國的）行業結構發生革命性改變——我們已經來了五年，但行業模式一點都沒有改變。”

　　盡管百思買遭遇滑鐵盧，但其競爭對手仍然相信自己了解得更清楚。就在百思買中國門店關閉的消息傳出后沒幾天，德國家電零售商萬得城(Media Markt)便公布了在華進一步擴張的計劃。奇怪的是，其經營模式聽上去與讓百思買失敗的模式非常相近。

　　那些追隨百思買腳步進入中國市場的零售商們應該吸取哪些教訓呢？

　　●利用本土知識與相關的早期經驗。外資啤酒釀造商一直未能讓本土消費者對高端啤酒產品買賬，而SABMiller則利用對另一個新興市場——南非——的了解，更好地判斷了中國市場的情況。

　　●從小做起。唐思杰表示，如果百思買現在制定在華發展策略，就會嘗試一下“快速、即時、低成本”的想法。對中國業務進行重組、關閉土耳其兩家自有品牌門店以及對美國供應鏈進行修補的總成本高達2.25億至2.45億美元。即便其中只有一部分成本可歸因于中國的試驗，那也是一場代價高昂的試驗。

　　●多線并進。如今全資擁有五星電器的百思買，將在中國擴張這一本土品牌的門店。但同時也將醞釀網絡銷售的想法、與本土企業合作，并探索店中店等其它選擇。

　　●與眾不同。作為唯一可信賴的產品經銷渠道，蘋果直營店在中國取得的成功，與百思買的經歷形成了鮮明對比。

　　●保持謙遜。外資集團似乎仍然很容易對于自身商業模式的適用性感到自滿，其程度會令16世紀的葡萄牙商人都自嘆弗如。

　　相比之下，在海外投資的中國企業則采用了截然不同的姿態。光明集團(Bright Food)董事長王宗楠向英國《金融時報》表示，如果對法國酸奶品牌Yoplait的競購成功，他將維持其現有管理層不變，“因為光明對國際市場的了解不足”。這或許只是說說而已，或許是一種策略，又抑或兩者兼而有之。但外國投資者如果不能意識到自己還有一些東西并不了解，就會陷入一種無窮無盡、成本高昂的循環之中：試驗、失敗、再失敗、不斷失敗。
　　（英國《金融時報》 安德魯•希爾 譯者/管婧）