今天的賣場好像就是個狼窩，一群饑餓的狼在等待著獵物。但是真的獵物到來的時候，我們會不會是那一只捕獵技術最好的狼呢？這也許還不是更貼切的比喻，原因是今天的賣場遠比這個更加的殘酷。要是狼群的話，頭狼還是要分部分獵物給其他狼的，但是今天的賣場大家都是競爭對手，競爭對手絕對不會分給我們顧客。

　　每個賣場每個品類都是有個銷售領先的品牌的，但并不是每個賣場都是同樣的品牌。我們不禁要問，為什么我的產品在一些終端就可以成為銷售冠軍，而在其他賣場就無人問津了。我們在承認品牌的知名度和消費者認知度的同時，今天我們更要認識到打造一直富有活力的終端銷售隊伍的重要性。

　　為什么很多企業都認識到終端銷售隊伍在銷售過程中的重要性，卻始終無法擺脫銷售團隊戰斗乏力的窘境呢？業務經理們也是人在囧途。原因是我們自身對于終端銷售人員的管理就存在著很多的誤區，下面列舉三個：

　　誤區一：只有做過同行業銷售的才能夠把銷售業績提升或者短期迅速提升；

　　筆者多年來一直從事競爭激烈的家電銷售工作，看到很多銷售人員在賣場里跳來跳去，為了多一百兩百的底薪。無論對于銷售人員還是廠商來說，這些人也算是有經驗了。但是似乎沒有幾人能夠把銷售業績做到提升。而這些有經驗的人，每天更多的是在伸手要廠商無法提供的資源，似乎無資源，銷售業績就無法解決。而相反曾經筆者從事的公司，新招聘的一批幾十人銷售人員，這些人以前沒有從事過任何銷售相關工作，但是卻在短期內使銷售業績成倍增長。原因何在？經驗的問題嗎？還是人的問題，銷售人員能力不足以銷售此產品；業務經理們對于銷售隊伍的培養和打造還存在著無計可施的困境，不知道從何下手。

　　誤區二：提到銷售隊伍培訓，馬上就是進行產品知識培訓；

　　今天很多零售企業已經開始重視對于銷售團隊的培訓，這是一個好的跡象。但是大部分的企業提到的培訓就是產品知識培訓。結果每次是銷售團隊的產品知識考試成績非常良好，但是回到終端，這支被寄予厚望的銷售隊伍似乎就啞了火，被競爭對手還是打的稀里嘩啦。然后我們的領導又是讓銷售經理們繼續帶領銷售團隊總結失敗的教訓，然后開展新一輪的培訓。就這樣一次一次的失敗后，我們回到公司站了起來，然后又回到終端趴下。

　　很多人認為只有學歷低，沒有本事的人才去商場賣貨。所以終端銷售也就真的成為了很多人找不到工作后的人的歸宿。筆者多年來一直研究終端銷售及成交過程，其實終端銷售和其他工作崗位一樣是具有技術的。不具備這方面的技能或者是沒有學到此技能的銷售人員在終端的銷售肯定是非常之痛苦。

　　我們一直都在大聲喊“一定要建立一支有戰斗力的銷售隊伍”。然后這支新兵隊伍招聘到位后，我們就提供了槍支（產品知識培訓），但是我們并沒有告訴這支隊伍如何開槍和近身肉搏，結果會怎樣？大家應該已經知道他們在戰場上的結局了。

　　誤區三：重賞之下，不一定能出現完成任務的勇夫。

　“重賞之下，必有勇夫。”業務經理們最喜歡用這一套了（老板對于業績無法提升也無可奈何，只能相信這句話，利用這一招）。加提成，完成任務給獎金，筆者也見過某全國最大通信代理企業這么搞過，當某一型號手機銷售不好，就開始使用此手段進行銷售團隊激勵。但是銷售量似乎并沒有提升，筆者不無感慨。錢是準備好了，但是沒有人或者很少人還是通過偽業績拿到獎金。這支幾百人的銷售隊伍其實每個人都想拿到獎勵的，但是真的有多少人能夠“有能力”拿那就是另一回事了。這也就是我們的銷售經理使用此手段后，為什么銷售業績還是無法提升的原因。原來我們的銷售人員，想銷售產品是沒有能力賣好，我們的業務經理不提供能力提升，反而增加獎金。難道能力是可以通過提升獎金來實現的？所以，重賞之下，不一定能出現完成任務的勇夫。業務經理們使用這招也要慎重啊。

　　那么如何打造一直強有力的終端隊伍呢？

　　首先，體系的建立，公司要有完善的銷售人員管理制度。

　　很多公司這方面做的并不是很好，也成為銷售隊伍無法穩定的根源。所以要想建立一支強大穩定的銷售隊伍就要首先搭建一個完善的銷售人員管理架構，并建立相應的管理制度，包括入離職管理、薪資管理、日常管理、晉升管理、獎金管理、培訓管理等。公司銷售團隊的管理要能夠有制可依，有制必依。一定不能使業務經理們變成皇帝，出口就是制度，出口就是規矩的局面。結果今天一個規矩，明天又廢除，使銷售隊伍管理出現管理混亂的局面。

　　所以，要想有支能夠有戰斗力的隊伍，管理制度體系一定先行。

　　其次，培訓方面不光關注銷售人員產品知識的學習，更要重視銷售人員銷售技能的提升。

　　很多企業只對銷售團隊進行產品知識的培訓，或者只是簡單增加些什么FAB等知識的培訓。認為銷售人員掌握了產品知識就能夠把產品銷售給消費者了。其實不然，今天終端的銷售已經有了質的變化。要求我們的銷售人員無論從銷售語言、銷售講解方案、銷售過程的掌握等方面都要針對不同的消費人群進行講解，掌握不同人的消費心理和消費需求，才能夠實現銷售。但是，現在基本所有的零售廠商都沒有在相關方面對終端銷售人員進行過相關方面的培訓，提升銷售團隊掌握此方面的銷售技能。

　　很多公司對于產品知識培訓資料基本都有一套完整的培訓資料，但是對于提升銷售人員如何掌握消費者需求和應對終端激烈競爭方面的培訓資料基本都是真空。

　　培訓，是一種有組織的知識傳遞、技能傳遞、標準傳遞、信息傳遞、信念傳遞、管理訓誡行為。這是百科全書中對于培訓的解釋。可見今天我們只是做了其中的知識傳遞，其他的我們并沒有去進行相關的工作。

　　銷售員在麥卡錫的4P理論中被劃分到了促銷（promotion）之列，今天我們對于其他的降價、買贈、積分等工具已經用到游刃有余，但是對于銷售員這個工具的使用卻一直感到棘手。原因是我們只有很少公司能夠有一套完整的培訓，沒有一套完整的關于銷售人員的培訓方案。對于銷售人員銷售理念、銷售技能的提升方面資料更是捉襟見肘。

　　所以，要想打造終端銷售團隊的戰斗力，產品知識培訓是必要的，銷售理念和技能等的培訓更是必須的。

　　再次，要將打造團隊成為學習和總結型銷售團隊。

　　今天我們都說商場是戰場，競爭之激烈程度甚至到了大打出手的地步。今天你用的方法，明天別人就可以仿冒，所以要想讓銷售人員在終端利于不敗之地，就要不斷的在終端銷售實踐中總結成功和失敗的經驗，并在中進行分享學習。

　　大家都知道豐田公司，依靠著標準化流程不斷降低成本，最終成為全球汽車銷售冠軍。這些標準化流程就是豐田公司幾十年來在生產過程中不斷的總結成功和失敗的經驗，并進行傳承學習而實現的一套完整體系。

　　今天我們在終端銷售方面幾乎很少有公司做過把終端銷售成功和失敗經驗進行總結和傳承。所以銷售人員會經常面對一些新的問題，導致銷售最終沒有達成，而這些問題可能在以前別的銷售人員身上已經犯過無數次。

　　所以，打造有戰斗力的銷售團隊，一定首先要做到這個團隊是一支學習和總結型銷售團隊。

　　最后，樹立榜樣。

　　有些人可能看過《兵臨城下》這部電影，赫魯曉夫通過樹立瓦西里這個戰斗英雄而一舉振作了蘇聯紅軍的戰斗士氣。

　　我們的銷售隊伍也需要樹立這樣的戰斗英雄，提升整個隊伍的戰斗士氣。通過銷售業績優秀的銷售人員，帶動其他團隊成員不斷的進行分享和總結，實現整支隊伍的戰斗力。

　　但是今天我們個別公司對于戰斗英雄的利用卻是讓人大跌眼鏡，動輒銷售業績好就是獎金激勵或者是晉升獎勵。而沒有發揮其在團隊中應該發揮的作用，不是使其孤立于團隊，就是使其直接被剝離出了銷售團隊。英雄的經驗也就不復存在了，英雄進入了新的環境也再也成為不了英雄。筆者曾經工作過的一家大的通信公司，就曾經把一個手機放號（銷售手機同時協助聯通辦理新手機號業務）銷售英雄晉升成為區域銷售代表。結果事與愿違，這個英雄沒干兩個月就辭職走人了。他曾經的銷售成功經驗一絲沒有保留的沒有留下來。而此時很多的終端對于放號銷售還都是零銷售，而這個英雄曾經創造了月放號近三百的業績。不可謂不為痛心呀。

　　銷售英雄的樹立，并實現在銷售團隊中的作用，進行合理的利用，將會使我們的銷售團隊更加的富有活力，富有戰斗力。
　　（作者：王學樹）