聯(lián)商網(wǎng)消息：1997年6月1日，在石家莊市場上的首家便利店——安賓便利店(國大36524的前身)在廣安街1號(hào)國際大廈北側(cè)洛杉奇食品屋的基礎(chǔ)上改造開業(yè)了。當(dāng)時(shí)作為該店店長、公司的首位督導(dǎo)，而現(xiàn)任董事長的于樹中有許多話要講。

究竟工作中有多少的不可能最終變成了可能？

以下為于樹中工作中的十大不可能：

第一、1997年5月23日，安賓公司聘請(qǐng)的臺(tái)灣管理專家對(duì)洛杉奇食品屋進(jìn)行改造。臺(tái)灣專家要求6月1日早晨必須改造完成并開業(yè)�？偣�36個(gè)小時(shí)，包括退掉舊貨、騰空賣場、鋪地面瓷磚、吊頂、刷墻、做招牌、進(jìn)設(shè)備、進(jìn)貨、培訓(xùn)員工、做促銷準(zhǔn)備等一系列工作。我認(rèn)為絕對(duì)不可能。但實(shí)踐證明，97年6月1日石家莊第一家便利店如期開業(yè)了。40平米的店鋪開業(yè)當(dāng)日銷售6667元，是改造前的3倍。

第二、當(dāng)時(shí)社會(huì)普遍認(rèn)為，石家莊是全國十大批發(fā)市場南三條等市場的所在地，食品極大豐富，價(jià)格低廉，雜貨店遍布大街小巷，根本沒有便利店這種“舶來品”的生存空間。實(shí)踐證明，經(jīng)過近十年的發(fā)展，便利店這種業(yè)態(tài)經(jīng)過批發(fā)市場的沖擊，更經(jīng)歷過大超市開店潮的沖擊，我們?cè)谑仪f發(fā)展了超過200家的規(guī)范的便利店，而且一直保持著便利店的龍頭地位。

第三、2000年，我們已經(jīng)發(fā)展了36家便利店，同時(shí)正式更名36524便利店，意為：“一年365天，每天24小時(shí)，為顧客提供全天候全方位的生活服務(wù)”。當(dāng)時(shí)我們把袋裝鮮奶作為了主推的品項(xiàng)，認(rèn)為這種商品能夠帶來客流，賣奶的同時(shí)，顧客可以順便選別的東西。36524當(dāng)時(shí)每天30多家店賣的奶超不過300袋。因?yàn)?6524的奶是放在店內(nèi)立式冰箱里的，企業(yè)的好多干部與員工就揚(yáng)言：36524不可能把奶賣起來，趁早放棄，選擇別的主力商品。經(jīng)過5年時(shí)間的努力，36524改變了老百姓買袋奶的習(xí)慣。每日36524的便利店就賣袋裝奶這一個(gè)單品，就能賣近10噸。

第四、2001年，36524的便利店開始賣書賣報(bào)。結(jié)果是幾乎受到所有店長的抵制，因?yàn)殡s志1個(gè)月也賣不了三、五本，退貨卻有三、五十本，更別說報(bào)紙了，大部分報(bào)紙是日?qǐng)?bào)，第二天就過期。因此公司管理層也幾乎認(rèn)定便利店是不適合賣書報(bào)的，原因是石家莊人太土、沒文化。一度店鋪的書架與報(bào)架全部堆放到了公司庫房，做閑置資產(chǎn)處理。后來出現(xiàn)了轉(zhuǎn)機(jī)，當(dāng)時(shí)公司的主要干部到香港考察，發(fā)現(xiàn)廣州、深圳、香港的便利店不但賣書報(bào)，而且賣的很好。后來，公司經(jīng)過廠商的汰換，經(jīng)過經(jīng)銷方式的轉(zhuǎn)換，經(jīng)過書報(bào)品種的調(diào)節(jié)，當(dāng)然也包括公司制定優(yōu)惠政策鼓勵(lì)店鋪賣書報(bào)等等一系列的努力，在2006年的某一天突然發(fā)現(xiàn)石家莊人還是有文化的，店鋪的書報(bào)、雜志銷量有了一個(gè)大幅度的增長。

第五、2002年，36524便利店開始販賣電話充值卡。當(dāng)時(shí)的情況是，人們只能通過電信、移動(dòng)的營業(yè)廳去排隊(duì)交話費(fèi)。這些營業(yè)廳作息時(shí)間與各單位的上班時(shí)間是一致的。家里電話欠費(fèi)了，當(dāng)你在單位下班后去交，他們把門也關(guān)了起來。36524看到了商機(jī)，推出了便利店賣充值卡交費(fèi)的便民服務(wù)項(xiàng)目。當(dāng)時(shí)消費(fèi)者不領(lǐng)情，根本沒人到便利店來交費(fèi)。2006年底，36524盤點(diǎn)了一下，2006年一年在便利店交話費(fèi)的竟然有數(shù)千萬元的經(jīng)營規(guī)模，按增長趨勢(shì)預(yù)測07年一定是上億元的規(guī)模。

第六、2003年，公司開始在店鋪重點(diǎn)推展速食的販賣，社會(huì)上有一批人知道36524的茶葉蛋好吃，而且還打車找36524的店鋪買。當(dāng)初，為了推行速食，公司還選擇了店鋪?zhàn)鲈圏c(diǎn)，除了賣茶蛋也賣包子、棕子、花生、玉米、烤腸等休閑的小食品，結(jié)果怎樣，除了36524本店之外，其他的試點(diǎn)店全部失敗，并且還出現(xiàn)了由于店長嫌損耗大，抵制販賣被公司免職的事件。大部分店長以上干部認(rèn)為，便利店根本販賣不了速食。在2007年1月26日的凌晨大約1點(diǎn)左右，借向店鋪員工送臘八粥的機(jī)會(huì)發(fā)現(xiàn)了一個(gè)可喜的現(xiàn)象，走了5家店(3家直營，2家加盟)發(fā)現(xiàn)有3家店餅鐺里邊還在攤雞蛋餅賣給顧客做夜宵吃，還有一家店的速食品種豐富，陳列的特別豐滿，有3名顧客正買了速食在店中吃。

第七、2004年，開始嘗試24小時(shí)營業(yè)。當(dāng)時(shí)的店鋪單店經(jīng)營情況特別嚴(yán)峻，有一半的店鋪在盈虧平衡以下，這時(shí)有兩種出路選擇：一種是收縮經(jīng)營，縮短營業(yè)時(shí)間，節(jié)省費(fèi)用，減少虧損;另一種是大膽進(jìn)行嘗試，尋找新的利潤增長點(diǎn)。80%以上的干部同意第一種選擇，認(rèn)為24小時(shí)營業(yè)時(shí)機(jī)未到，應(yīng)該穩(wěn)妥一點(diǎn)。換句話說認(rèn)為24小時(shí)營業(yè)不可能。經(jīng)過近一階段的分析，發(fā)現(xiàn)便利店后半夜的銷售額竟然比一上午的銷售額還要多。

第八、2005年，有國內(nèi)知名的業(yè)內(nèi)專家斷言，中國還不到發(fā)展便利店的時(shí)機(jī)，還沒有便利店生存發(fā)展的土壤。于是國內(nèi)便利店企業(yè)好象都被判了死刑。業(yè)績不好的，都趕著去印證專家的預(yù)言，紛紛關(guān)閉。業(yè)績還不錯(cuò)的，偏不信這個(gè)邪，36524經(jīng)營的實(shí)踐證明，權(quán)威專家的斷言是錯(cuò)誤的。

第九、2006年，由于開店速度過快，一度產(chǎn)生了新店虧損過大的情況，于是公司大部分人開始猶豫，要求停下來反思便利店的發(fā)展速度問題。經(jīng)過下半年的調(diào)整，公司90%以上的新開店經(jīng)過半年的努力達(dá)到了盈虧平衡以上，并且有的店鋪業(yè)績還相當(dāng)不錯(cuò)。

第十、2007年，我們提出了未來幾年在石家莊市場36524便利店開365家店鋪的目標(biāo)，同時(shí)在周邊市場發(fā)展城市便利店1000家的目標(biāo)。

以上，回顧了國大連鎖發(fā)展十年的經(jīng)營進(jìn)化史。下面回顧一下十年發(fā)展的管理與文化的變革史。畢竟，經(jīng)營的一步步成功是以管理和文化的變革為基礎(chǔ)的。

第一、領(lǐng)導(dǎo)方式的十年轉(zhuǎn)變

領(lǐng)導(dǎo)方式轉(zhuǎn)變共分三個(gè)階段：

第一階段是2001年企業(yè)改制前，多(早)請(qǐng)示，多(晚)匯報(bào)階段;

第二階段是少請(qǐng)示、多匯報(bào)階段;

第三階段是少請(qǐng)示、少匯報(bào)階段。

國大連鎖剛成立時(shí)就如同一個(gè)“聯(lián)合國”一樣，由不下20多家國有企業(yè)的干部、員工組成。新生的國大連鎖深深的打上了銹跡斑斑的“國有”的烙印。

這里首先說明一點(diǎn)，關(guān)于“國有”的含義，“國有”的含義分兩個(gè)層面：一是產(chǎn)權(quán)上的“國有”，一個(gè)企業(yè)的好壞其實(shí)與產(chǎn)權(quán)是否“國有”沒有什么大的關(guān)系，就是有關(guān)系也不見得是絕對(duì)的正相關(guān)的關(guān)系。

這里想強(qiáng)調(diào)的是“國有”的另外一個(gè)層面，那就是上至各層領(lǐng)導(dǎo)，下至普通員工思想上的“國有”成份。思想上的國有成份代表的是人人為企業(yè)負(fù)責(zé)，其實(shí)質(zhì)是人人對(duì)企業(yè)不負(fù)責(zé)。正是在這樣的背景下，產(chǎn)生了第一階段的領(lǐng)導(dǎo)方式，那就是多(早)請(qǐng)示，多(晚)匯報(bào)。每一層次的下級(jí)對(duì)上級(jí)幾乎普遍遵循的都是這個(gè)原則。這一原則暴露出干部的官本位思想：我是領(lǐng)導(dǎo)，不管大事小事必須我說了算，我是領(lǐng)導(dǎo)，所有的事必須讓我知道。從管理上說就是缺乏授權(quán)。

2001年國大連鎖進(jìn)行了產(chǎn)權(quán)體制的改革，成立了國有控股，員工參股的新的國大連鎖公司，同時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)方式也過渡到了第二階段即：少請(qǐng)示、多匯報(bào)階段。

各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)懂得了授權(quán)的重要性，要求下屬不要事事都請(qǐng)示，要學(xué)會(huì)職權(quán)范圍內(nèi)自我決策，但事干完了要與領(lǐng)導(dǎo)說一聲。由于領(lǐng)導(dǎo)方式的轉(zhuǎn)變，企業(yè)逐漸顯現(xiàn)出了勃勃的生機(jī)，但還是存在管理成本的浪費(fèi)現(xiàn)象，那就是一層層匯報(bào)的時(shí)間成本，同時(shí)也產(chǎn)生了為了讓領(lǐng)導(dǎo)滿意，下屬“報(bào)喜不報(bào)憂”的情況。

2004年開始向領(lǐng)導(dǎo)方式的第三個(gè)層次轉(zhuǎn)變，少請(qǐng)示、少匯報(bào)，看似容易，做起來卻難。這種管理方式需要幾個(gè)制度做保障：

一是明確、科學(xué)的業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn);

二是常規(guī)的、實(shí)用的溝通渠道;

三是清晰的崗位職責(zé)。

企業(yè)業(yè)績、效益的穩(wěn)步提升的實(shí)際說明，第三階段“少請(qǐng)示、少匯報(bào)”的領(lǐng)導(dǎo)方式是高效的、成功的。

另外，從開會(huì)的效率也能有趣的印證三個(gè)階段領(lǐng)導(dǎo)方式的逐步轉(zhuǎn)變。

領(lǐng)導(dǎo)方式的第一階段，戲稱為“會(huì)議的海洋”，包括周六、周日在內(nèi)，幾乎天天有會(huì)，各種溝通會(huì)、研討會(huì)、匯報(bào)會(huì)、例會(huì)，各級(jí)干部每日都在會(huì)議的海洋中游泳，實(shí)際卻是效率低下。

領(lǐng)導(dǎo)方式的第二階段叫“周周有會(huì)”階段，幾乎每周都得開會(huì)。

領(lǐng)導(dǎo)方式的第三階段叫“月月無會(huì)”階段，因?yàn)槠髽I(yè)已經(jīng)建立了穩(wěn)定的、高效的日常的管理溝通系統(tǒng)，真正將主要領(lǐng)導(dǎo)從會(huì)議的海洋中撈了出來，騰出精力研究戰(zhàn)略方向與各級(jí)干部、員工都忽略的“致命的細(xì)節(jié)”問題。

按照科學(xué)管理的原則，真正的應(yīng)該領(lǐng)導(dǎo)做的事是別人不做的與別人做不了的。各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)開始干“正事”(自己應(yīng)該做的事)，企業(yè)的效益也就好了。

第二、講一講對(duì)干部評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的變革

這種變革經(jīng)歷了兩個(gè)階段：

第一階段，對(duì)干部的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)權(quán)在領(lǐng)導(dǎo)手里，能夠讓領(lǐng)導(dǎo)滿意的干部就是好干部。

第二階段較明確的評(píng)價(jià)導(dǎo)向的形成是2003年之后，對(duì)于干部的評(píng)價(jià)是看業(yè)績、重能力、重群眾滿意度。

對(duì)于一個(gè)企業(yè)，一個(gè)官本位思想嚴(yán)重的領(lǐng)導(dǎo)層會(huì)重用整天圍著領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)的人，這樣的下屬(干部)的事業(yè)標(biāo)準(zhǔn)就是“領(lǐng)導(dǎo)的滿意是我們畢生的追求�！币粋�(gè)清明的領(lǐng)導(dǎo)層會(huì)重用有能力、為企業(yè)創(chuàng)造效益的下屬(干部)。這樣的下屬(干部)的事業(yè)標(biāo)準(zhǔn)是“顧客的滿意就是我們的追求�！敝档脩c幸的是我們的企業(yè)判斷干部的標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)過渡到了第二個(gè)階段。

（來源：聯(lián)商網(wǎng) 崔旭升）