聯商網消息：近日，羅森接手了全時華東、重慶94家門店再次引發行業熱議。隨著包括全時在內眾多創新便利店的離場，向來穩扎穩打的外資便利店們的發展再次受到了關注。并購可以快速做大規模？但僅靠并購可行么？收購會遇到哪些問題？接下來，這個行業又會出現哪些新的趨勢？

2月28日晚，聯商高級顧問團特別組織了主題為“談便利店并購那些事”的第36期線上沙龍。

本次沙龍由聯商高級顧問團主任、上海商學院教授周勇主持，并邀請了上海交通大學客座教授、行業資深專家林鑫，朗然資本創始合伙人、原聯華快客便利店總經理潘育新，西安每一天便利副總裁、原7-11中國區董事副總經理劉樾等嘉賓參與線上討論。

在討論開始之前，周勇就“就羅森接手了全時部分門店”這一事件，發表了自己對便利店并購的三點看法：1、如果發展方向是規模擴張，收購兼并合情合理；2、如果發展方向是品牌推廣，直營店就必不可少；3、如果發展方向是“區域特許”，再去發展直營店或收購兼并，那就不是很合適。

同時，周勇列舉了目前中國便利店的統計數據：

從便利店主導企業來看，截止2017年年底，易捷、昆侖好客兩家石油系便利店的門店總數已接近4.5萬家。

廣東美宜佳的規模在雜貨店系列的便利店系統中遙遙領先，門店數達到1.17萬家（截至2018年11月，1.5萬多家門店遍及14個省市）。

廣東天福、成都紅旗、中國全家、浙江十足（十足原旨：“十步有個店，店內走十步就能滿足需求”），這4家便利公司的門店數都已經超過2000家。

有11家便利公司的門店數超過了1000家：河北365、7-11中國、聯華快客、山西唐久、羅森、可的好德、福建見福、四川舞東風、湖南新佳宜、蘇果好的、山西金虎早早。

有6家便利公司的門店數超過了500家：西安每一天、深圳中業愛民、文峰、中百便利、良友金伴光明光明里、山東新星。

西安每一天截至2018年底，算上加盟店剛過1000家。

并購發展、區域特許、委托加盟和直營發展，到底哪種方式更有利于便利店發展？周勇簡要回顧了國內五大便利店并購案例，并提出了本次討論的三大問題：如何看待便利店以并購方式快速做大規模，會遇到哪些問題？隨著眾多創新便利店的離場，你認為接下來便利店格局會發生哪些新的變化？接下來便利店行業會出現哪些新的趨勢？

Part1：如何看待便利店以并購方式快速做大規模？

對于這種做法，潘育新表示贊同，但他強調前提是所收購的網點需要并購方和收購方有協同性。潘育新認為，大賣場早期是可以跳躍式發展的，但小型業態基本很難，所以中國有很多全國性的大賣場企業，但沒有一家真正的全國性便利店企業。他提出了三個觀點：

1、便利店要先區域稱王，網點密度比數量更重要。因為以城市為核心的鮮食供應鏈建設是新型便利店的核心競爭力。

2、區域網點的發展需要時間和前期承擔規模未到的虧損，便利店的供應鏈先行模式增大了前期經營壓力。

3、并購就是通過一次性溢價來彌補自己開設所并購網點規模所需的前期虧損，縮短發展時間，并追求未來協同效應的有力手段。

便利店并購會出現哪些問題？潘育新認為，并購分為股權收購和網點收購兩種模式，兩者各有利弊。股權并購不涉及到租賃合同和人員問題，但盡調比較復雜，法律風險不好控。而網點并購則可能和老公司的風險債務徹底無關，但那么多門店翻牌都要和業主重簽合同，也很復雜。特別是在網點租金上漲的周期，網點并購難度更大。網點并購還需要原公司徹底解決老員工的合同再與新公司重簽，這也較難。加盟店需要征求加盟方意見，是否愿意一起翻牌。并購的估值一般不會考慮加盟店的數量，而更看重直營店數量。便利店并購國內外都有例子，也無所謂好壞，關鍵看并購目標。

對于便利店并購問題，林鑫認為，收購最怕水土不服，所以外資一般只談授權，不談收購。至于為何全家收購ampm便利店，有可能是后者自己上門求合作。另外，ampm與全家的體系相似，容易并購。但是內地各大連鎖便利店，資質差異太大，則不易并購。系統形象、后勤、加盟制度等皆不相同，談判起來很麻煩，也更增加了合并的難度。所以，對外資便利店而言，并購并不是容易的事。至于企業文化則更因運營模式的不同而更難。羅森應該只是收購全時門店，沒有其他。若有，也很麻煩。

林鑫同時指出，全時太分散，跳躍式發展違背了便利店發展規律。

由于每個企業情況不同，收購目不同，操作方法不同，這都會為并購帶來不同的結果。劉樾認為，關鍵要看并購的目的是什么，如果是為了快速擴大規模提升估值轉手賣出去，也許并購不失為一個好方法。但是現在收購方越來越精明，越來越專業，身處風口時不找接盤俠以后就更難了。如果是為了提升自身企業競爭力和區域網點密度，或者尋求彌補自身缺乏的資源，也可以考慮并購。但問題可能會出現在賣家數據的真實性、定價、企業文化、管理方式、雙方團隊能否順利融合等方面，如果被并購企業加盟店較多，對加盟店的責任義務和管控方式等問題，自身企業是否能夠繼續支持更是難題，收購方需要特別謹慎。

日本7-11幾乎從來不做并購，主要原因也就在以上這些方面。7-11的加盟體系及企業文化對加盟主的思維方式的影響是通過幾十年積淀固化下來的。7-11不認為被并購企業的加盟店（其實也包括被并購企業的總部）通過并購的方式進入7-11體系就能輕易轉變思想和工作方式。但如果對加盟店的管控主要依靠商品供貨和掛牌，總部盈利主要依靠商品返利，那問題就相對簡單一些。

Part2：便利店格局會發生哪些新變化？并購重組在今年還會增多嗎？

未來便利店并購是否增多取決于資本市場的活躍度，如果風投繼續熱衷便利店，那并購必然會增多，因為這有利于估值的打造。潘育新認為，便利店現在還大多是以區域性企業為主，未來一定會進入整合期，至于需要多長時間目前還無法判斷。

從中國的藥店行業已經看出了端倪，這個行業一直在進行著大魚吃小魚的游戲。上市公司、上游制藥批發公司和產業資本，三者都在大肆的收購各地的中小連鎖藥店。簡單來說，資本有利可圖，那并購就活躍；如果自身資金不夠，要老老實實先活下來，那就并購會緩慢。

其實，并購整合失敗的概率很高，更多時候只能從消滅競爭對手的價值去考慮了。

劉樾認為，并購一定會增加，不管資本的態度如何，區域龍頭企業在逐年增多，他們一定為了增強自身店鋪密度，強化區域壟斷性并購一些小規模或競爭力差的企業，但成功的并購是否同比率增加仍是一個未知數。便利店的購并程度不僅看大集團的發展戰略，還要看資本的擴張戰略。

對于這個問題，林鑫表示，并購會有，但不會很多。不光要有人肯賣，還得有人肯買。目前資本大多還是以投融資為主。未來便利店應該在質的運營上加強，會發展出一些復合店，諸如便利店+面包店，便利店+其他等等。

弘章資本創始人翁怡諾則認為，目前中國缺乏有經驗的并購整合買家。供應鏈整合需要時間，人員磨合也很難，整合方要真有能力和資源去帶來增長點，所以便利店并購還有很長的路要走，急不得。弘章資本四年做了五次并購，有成有敗。這些并購都是以直接控股的方式進行的，作為收購方，弘章資本則變成了資本企業家。

Part3：接下來便利店行業會出現哪些新的趨勢？

對于便利店行業的未來，劉樾認為便利店伴隨城市發展，人口結構，生活消費習慣變化的自然增長將告一段落。消費者越來越挑剔，同行、異業之間的競爭越來越激烈，只要把店開在好的位置，商品擺上貨架就能贏得一定市場的好日子已經一去不復返了。對于企業，怎樣在商品選品和強運營上打造自己的核心競爭力將成為決定未來生死的關鍵。

只有做死的企業沒有做死的行業。劉樾不認同互聯網企業會把便利店行業打死這種觀點。市場上的商品有幾千萬種，如何從中挑選適合一家店銷售的2000SKU是一個大命題。挑選出來后如何在終端以最好的形式展示給消費者并賣出去，國內的便利在這些基本功方面還有很長的路要走。

潘育新表示，便利店還將會是風投以及互聯網巨頭們考慮的新零售投資對象，只是估值會更加理智，或者有資本會嘗試做行業整合的事情。

在討論過程中，擎世股份王潤琦提問，在供應鏈越來越系統和完整的情況下，夫妻老婆店未來是否會有更大的競爭力？

對于這個問題，潘育新認為，夫妻老婆店會隨著便利店的發展而越來越少，這是由規模經濟和組織體系所決定的，同品質的鮮食個體很難做。

實際上，夫妻老婆店確實在減少。周勇列出了三個原因：政府拆違拆掉了很多，互聯網打壓了很多；連鎖便利店擠掉了很多。新業態出現的速度肯定比舊業態淘汰的速度來得更快。城市在更新，消費在升級，小店也需要升級，這是零售變革的最基本趨勢。小店如果還是老樣子，新零售講得再好也沒用。

關于便利店供應鏈的問題，閃電購張瑋認為，當前階段便利店供應鏈平臺一定要追求大規模、標品化，這樣才有利潤。而便利店的的生鮮化都具有本地特色，供應鏈平臺在商品上很難做到這一層，而且也沒有經營能力。由本地龍頭的商超，借助自己的生鮮和供應鏈能力給小店，做區域B2B看起來更有可行性。

對于夫妻老婆店的未來，林鑫以臺灣情況為例表示了不看好。臺灣早年也有三十幾萬家雜貨店，經過二十幾年的洗牌，現在都沒有了。此外，臺灣早年也有三十幾個連鎖便利店品牌，目前也只剩下四家，全是緊密型加盟連鎖，松散型加盟全都被整合了。

（來源：組織/聯商高級顧問團，整理/聯商網 張占英）