出品/聯商專欄

撰文/聯商專欄作者王瑋

圖片/淮海路上的上海新天地廣場

3月13日，受皇家特許測量師（RICS）圈內好友桂金標先生的邀請，為AFC資管金融學院的朋友們作資本化率和資產管理理念的分享。

圖1：資資樂CEO桂金標先生為筆者頒發感謝紀念牌

比較巧的是，和我同臺分享的還有多年不見的好友，原上海新天地的首任CEO黃瀚泓（Tony Wong）先生。我還清楚地記得20年前，當我代表上海正大廣場第一次在國際專業會議上發言，也是和Tony同臺的。

20年前可是開業不久的上海新天地的高光時刻，可以毫不夸張地說是吸引了全世界的眼球，而作為CEO的Tony自然功不可沒。

我至今還清楚地記得在Tony發言后有一個問答環節，一位老外朋友請Tony談一下新天地能夠如此成功的原因，Tony的回答是“規劃”， 而且通過新天地的實際開業時間比之前推遲這一事實，強調了為了做好規劃要不惜投入時間和金錢的重要性。

我最近一次見到后來的瑞安集團CEO群生總時，他告訴我新天地的資本化率已經達到了4%。新天地20年后能夠取得如此驕人和可持續的發展業績，也進一步證明了Tony所強調的“規劃即定位”的意義。我也正好借此進入我的關于資本化率的主題分享。

圖2:筆者與Tony Wong在活動開始前的合影

在我正式發言分享之前，我順著Tony分享的文化消費促進商業發展的主題，將外國人眼中的“東方”、外地人眼中的“上海”、老年人眼中的“懷舊”和青年人眼中的“時尚”的新天地，與項目所在地中的“一大”會址，以及毛主席所說的，自從有了中國共產黨，中國革命的面貌就煥然一新，發生了天翻地覆的變化，開創了一個嶄新的天地的話語相聯系，進一步詮釋了新天地的地域傳承和文化底蘊。

新天地的成功也使“新天地”一詞成為了國內開放型街區的代名詞。

業內人士都知道，即使是20多年前的新天地，招商起步也非常不容易，因為它并不在淮海路上。我碰到過一些負責品牌開發的朋友談起新天地的早期招商，他們都說雖然他們都非常認可新天地像Tony和他所領導的團隊專業度，但是很難找到一個理由說服公司總部為什么要到與淮海路還相隔一兩個街區的地方開店，而且還是上海市盧灣區一個陳舊的老區地塊。

這也是為什么新天地早期的招商都是簽很短的租期、和很低的租金開始的。我認識的第一個進駐新天地的意大利餐廳LUNA的老板告訴我她就是簽了兩年租約，以每天每平方米4元錢的租金起步的。

沒幾年之后，當新天地開業并快速成長之后，新天地甚至寧可執行違約條款也要與當初花費巨大精力引入的麥當勞提前解約，因為新天地已經不需要客單價20元左右的餐飲店了。

原華夏柏欣的譚佑華先生在負責新天地拓建和改造的時候接待了我和澳大利亞的朋友，他帶我們來到了位于原麥當勞對面也是在進口位置的星巴克，譚總告訴我們這個星巴克的銷售業績位居亞洲第一，而且我推算了一下，該店的租金扣點已經達到了每天每平米70多元。新天地的成功也帶動了一批零售餐飲品牌在國內市場的興起，比如采蝶軒、一茶一坐等都是隨著新天地項目的成功而聲名鵲起的。

圖3:筆者為AFC資管金融學院的朋友們做分享

2017年，我參加了在新天地1號會所舉行的為新天地發展獻計獻策的討論會，其中一個主要議題是為已經收回的原瑞安廣場（太平洋百貨）的改造項目取名。

關于太平洋百貨的閉店，業內有很多議論，我也曾發表過自己的觀點（但這不是今天要闡述的內容）。我曾當面問過遠東集團的主席徐旭東先生，（因為我每年參加全球百貨峰會都會和他見面，也就此結下友誼）。他告訴我其實不是經營不下去，而是業主提出的新租金無法承受。

由此，我聯想到了瑞安集團對整個新天地以及包括太平橋地區在內的宏大的改造計劃。我在闡述了新天地的歷史傳承和文化底蘊后，也列出了新天地和淮海路CBD商圈所面臨的共同挑戰。

我指出，在上海的南京西路、陸家嘴和淮海中路的三個最大的傳統CBD商圈中，雖然淮海路商圈最早聯通地鐵1號線，但是地鐵1號線連接的是上海南站和上海新客站兩個火車站。

而后來橫貫上海東西的地鐵2號線不但穿越了南京西路和陸家嘴兩個CBD，而且連接了上海兩個機場，特別是虹橋樞紐和高鐵站的建設進一步強化了這一作用，所以這也給淮海路商圈帶來不小的挑戰，這其實也是LV為什么先進入又撤出的原因。

LV在保留了南京西路和陸家嘴的商店的同時，甚至還在地鐵2號線所經過的虹橋商圈開出了自己的“靴子樓”下的LV商店。因此，淮海路商圈不但要面對傳統上海最大的兩個CBD的挑戰，還要承受來自像虹橋、徐家匯和人民廣場等CBD商圈的競爭壓力。

我也由此告訴新天地的管理層，在20年前，新天地剛起步時面臨的最大的挑戰是“不在淮海路上”，而今天瑞安項目所面臨的挑戰是“站在淮海路上”了。

時過境遷，如今新天地每年的客流量和知名度均超過了淮海路。所以為了配合瑞安的改造和整個大新天地的發展計劃，沒有別的選擇，就應該繼續打好“新天地”這張牌。

所以，目前瑞安廣場的名字就應該叫“新天地廣場”。不久，在一次《決戰商場》節目組組織的活動中，瑞安太平橋項目的張良軍總告訴我公司高層經過激烈辯論后采納了我的建議。

在我昨天的資本化率和資產增值的案例分享中，我第一次用復雜系統理論的規模法則揭示了城市的經濟產出和人口規模增長所呈現的1.15倍的超線性增長的規律，揭示了對于所有有實力的企業在中心城市開發和運營購物中心所能夠獲得的額外增值機遇和潛力。

我用西田集團2005年后開始實施的在“最好的城市”開發“最好的購物中心”戰略轉變，即西田集團不再一味擴大較低層級的城市購物中心發展，而是將集團中ABCD四類購物中心中不懼發展潛力的C類和D類的購物中心出售，所獲得的資金用來全力做好全球頂級城市核心地段的最好的購物中心的開發和營建。

其中的一個突出案例就是西田將位于悉尼傳統CBD中最核心的物業，包括悉尼塔以及周邊300個項目的業權全部收購。因為在悉尼市兩百多年的發展歷史中，城市的中心區域并不曾有過一個大盒子購物中心，而西田更是通過這種大手筆的集中改造和建設開出了西田悉尼購物中心，就是位于悉尼西田塔下面的那個購物中心。如今項目的資本化率甚至已經突破了4%，實現了巨大的價值提升。

我在給大家分享西田悉尼的改造案例時，突然想到西田的悉尼改造項目和當年新天地的規劃和開發不都是異曲同工嗎？都是在大都市城市對老舊項目的改造過程中實現了巨大的資產價值提升。

而且西田集團是在購物中心規模遞減的過程中實現了價值的不降反升，這點尤其值得國內很多仍在在三、四線城市盲目擴張的開發企業的反思。

而對于頗具理念和實力的開發企業，這種在國家中心城市打造標桿購物中心的戰略還會為其帶來額外的增值機遇和潛力。

其中的原因，我還會在接下來的復雜系統理論和網絡思維的介紹中繼續闡述。

圖5：西田悉尼購物中心

從會后到第二日早上，我想到了這些，覺得分享給昨天參會的朋友也包括廣大讀者會很有意義。因此，放棄了今天的高爾夫球寫下這篇文章。