休閑西服搭配牛仔褲，陳文博端著筆記本電腦快步走進辦公室，一同進來的還有武漢恒隆廣場項目總經理葉沛能，同樣是輕便打扮。

兩人希望盡量維持著裝得體，同時又不缺長時間工作所需的舒適性。明天就要舉辦武漢恒隆廣場的開業儀式，他們已經做好與員工們通宵工作的準備。

沒有特別挑選場地，采訪在辦公室內一角進行，周圍一派忙碌景象。眾人挑選舒適的位置坐下，無需太過正式，只因時間有限。

首先談到的話題便是競爭。

回想我們從廣州乘坐4個小時高鐵到武漢，出站后打車直奔硚口區武廣商圈，一路上風塵仆仆。沿歡樂大道上二環，經二七長江大橋過江改道解放大道，汽車駛往人口稠密的市中心。

路面開始出現車龍，“平常堵，晚高峰堵，周末啊，也堵。”計程車司機不由得抱怨糟糕的路況。

“以后這里更堵了。”他說。

以武商集團的旗艦商業組群——武漢國際廣場、武漢廣場、世貿廣場為核心的武展商圈過去被稱為武漢第一商圈。武漢國際廣場實現了國際奢侈品牌在武漢的從無到有，愛馬仕、卡地亞和古馳等品牌，借此渠道首次進入華中區域。

武漢國際廣場一家獨大將近14年，如今這種局面正被打破。自去年12月武漢K11購物藝術中心啟幕后，越來越多競爭對手涌進來，希望分食武漢市場的蛋糕。

武漢恒隆廣場便是其中舉足輕重的一個。

江城首秀

這座全新的高端定位商場，擁有17.7萬平方米商業面積，約300個租戶中以武漢獨家、首店或旗艦店身份進駐的品牌就有110家。它與武漢國際會展中心一街之隔，斜對面就是武漢國際廣場。換句話說，與后者形成直接的競爭關系。

“我們看重良性競爭，相輔相成。”武漢恒隆廣場的寫字樓部分在去年年末率先落成招商。3月24日下午，我們便是在這里與陳文博見面，他笑稱：“還是希望把（商圈）整個餅做大，整個市場做大。”

競爭并非零和游戲，沒有必要非此即彼。尤其對于商業地產來說，消費活動的集聚效應反而是件好事。陳文博對當地市場保持著開放心態，他看到武漢的消費活力正在上升，還有很多可挖掘的空間。

“疫情之后的武漢跟疫情之前的武漢，我感覺到有點小變化。”陳文博表示，他發現疫情之后武漢人似乎更懂得享受生活了。根據他走街串巷的觀察，街道旁咖啡廳、飲料店和面包烘培店越來越多，“有點像一個小上海了。”

武漢是國家中部樞紐城市，陳文博有親身體驗：“坐高鐵到上海才三個半小時，真的很快了。”自去年解封后，武漢與全國各地經濟交流愈發緊密，目前武漢人民的生活回到正規，這是非常好的現象。

武漢早在2012年就成為1.5線城市，正源源不斷地提供四個一線城市之外的工作機會。

“吸引很多人從國外回來。” 葉沛能補充：“北上廣深的競爭太大了，不少年輕人反而會選擇留在武漢。”

人口的流入，促成了愈來愈旺盛的消費需求和城市活力。

陳文博來武漢已經兩周，在此之前他到恒隆集團中國內地各個項目所在城市考察，停留時間最長的地方是長三角。去年由于新冠疫情影響和“內循環經濟”的開啟，中國奢侈品消費市場開始蓬勃發展，奢侈品牌對中國市場的態度產生轉變。

恒隆集團因此受益，2020年恒隆內地分部利潤占比首次超過香港，達到54%。而長三角是恒隆集團的重倉區域。其中，在上海擁有兩座五星級商場上海恒隆廣場、上海港匯恒隆廣場，并在無錫、杭州均有落子。

“無錫零售額追上上海了。”陳文博對此感到驚訝，去年無錫恒隆廣場總收入增長達到26%，商場收入和零售額分別上升30%及72%。陳文博對這類2線或者說1.5線城市的奢侈品市場前景感到樂觀，它們正逐步與國際接軌。

“杭州是一個非常好的城市。”陳文博提到恒隆下一個要開幕的杭州項目。他坦言，此前在杭州待了五六天，去看了藝術館博物館，逛了西湖，也看了當地的商場和酒店。但總感覺沒有一家商場或酒店能做到完美，“可能設計做得很好，但是里面的內容缺了一點。或者內容做得很好，但是外部裝潢差了一點。”

而恒隆集團專注于高端商業地產，過去一直堅持“Home to luxury”的品牌定位，目前足跡遍布香港、上海、沈陽、濟南、無錫、天津、大連、昆明、武漢及杭州等8個城市，打造了多個五星級品質的商業地產項目。

陳文博希望將這種五星級體驗帶到武漢以及杭州，以此確立標桿。據了解，恒隆目前就為杭州恒隆廣場引入杭州首家文華東方酒店。

但與國內其他項目不同，武漢恒隆廣場并不過分依賴重奢，更看重高端和時尚潮流的結合：“我們B1、F1、F2樓是一個比較高端、高消費力的區域。”葉沛能介紹，而4、5、6樓則是注重家庭、消費、娛樂、體驗類的場所，“我期盼它是一個比較熱鬧的商場。”

據了解，武漢恒隆廣場配置了全國各項目中最高的餐飲比例，擁有68家品牌餐飲進駐，業態比例大概達到28%。這是針對武漢市場特性做出的業態調整，但一切有待檢驗。

陳文博對這個項目抱有極高的期望，作為項目最高負責人，葉沛能說自己感到了壓力。

三代印記

陳文博笑了笑，他覺得這無可厚非。

“就是我親生的一個孩子，得對它有點要求。”陳文博注意到，武漢奢侈品牌、化妝品牌的零售額占全國的比例，都是排前三或者前五名。他相信，只要給項目一些壓力，“未來這邊的盈利等表現，應該都會高于預期的。”

陳文博也期盼通過武漢恒隆廣場，作為自己在恒隆事業的第一個重要印記。

武漢恒隆廣場是陳文博第一個從拿地、建設、招商到籌備開業，從頭到尾負責到底的項目，自然有所“偏愛”，并全力以赴。

回看陳文博的履歷，他于2010年結束在上海的投行工作，回到香港加入恒隆集團。從基層做起，最初在租務管理部門任職，負責集團位于內地的在建項目工程，后逐年升遷為行政助理、高級經理、助理董事等。

直至2016年，陳文博被選舉為執行董事，正式進入核心管理層。

恒隆集團2018年斥資107億元在杭州百井坊落子，亦是由陳文博親自拍板拿下。

2020年9月，陳文博升任恒隆集團和恒隆地產副董事長，與行政總裁盧韋柏一起組成集團中堅管理層力量，并獨立管理集團位于內地的重要業務。具體而言，他主要管控公司發展及設計部、項目管理部（包括其下設的資產保證及優化部）和成本及監控部。

由陳文博主導，恒隆正著手將旗下四星級商場提升至五星級。據了解，恒隆正著手升級大連恒隆廣場，預計在年內完成翻新；濟南恒隆廣場也被列入需進行資產優化工程的行列。

陳文博正在分擔越來越重要的責任，并開始留下屬于自己的印記。

武漢恒隆廣場開業當天，恒隆集團、恒隆地產也發布了2020年報。兩份年報中，陳文博首次以副董事長的身份撰寫《副董事長簡函》，與董事長陳啟宗一道履行與股東溝通的責任。

在過去30年，一年兩度的《致股東函》是陳啟宗先生一個人的工作，并深受業界喜愛。

這份《副董事長簡函》中，陳文博闡釋了自己希望引領恒隆邁向的未來，展露出作為恒隆集團繼任人的擔當，并希望外界用第三代接班人來記住自己。

恒隆集團由陳曾熙先生于1960年在香港創立，經過兩代領導人努力，成為國內首屈一指的商業地產發展商。

陳文博已經準備好接班祖輩和父輩創立的事業，嘗試在傳承與創新之間找到平衡點。

他在《副董事長簡函》里介紹，自創立以來，恒隆一直恪守一套堅實的價值觀，“這套價值觀源自本公司創辦人陳曾熙先生，現任董事長承先啟后，并將由我延續下去。”

2010年，恒隆以“SAIL”昭明（Simplicity）、權操（Authority）、誠信（Integrity）、忠貞（Loyalty），來概括公司的價值觀，隨后在2012年變為“只選好的 只做對的”(We Do it Right)。

現在，陳文博希望用愿景（Vision）、使命（Mission）、核心價值（Values），簡稱“VMV”來概括公司經營的核心理念，以及用誠信、永續、卓越、開明四個詞來概括公司核心價值。

“卓越跟開明這兩個詞，是我自己提出必須要放進去的。”陳文博告訴我們。他認為卓越和開明，是恒隆未來延續企業管理的關鍵所在，也是對自己未來工作的鞭策。

要承擔接班重任，必然會有更大的壓力，主要挑戰來自企業文化與人才兩方面：“我為自己設立了兩個KPI，我覺得這兩個挑戰性最大。”

人才不用細說，企業文化則來自于恒隆一直以來的堅持，期望令顧客感受到“奢侈品購物不止是購物本身，是一種享受。”

其中，最突出的一個服務體現在恒隆會。

恒隆會是恒隆集團于2018年9月在上海恒隆廣場推出的顧客關系管理計劃，即類似VIP會員制度。據了解，恒隆會會員能夠享受并滿足為個人度身訂制的各種獨特購物消閑需要和服務要求，恒隆集團正利用該制度來增加高端消費者的粘性。

從1999年第一個項目上海港匯恒隆廣場開業至今22年，恒隆集團管理層一直在積累有關高端商業地產項目建造運營經驗。

“從設計到店鋪的深度，走廊的寬度，燈光的亮度，空調的涼度等等，這些我們現在基本上都掌握好了。”陳文博稱，但最難掌握的就是服務。

如果不能“以客為尊”，不在服務上投入功力，那么所有的硬件設施都將是空框架。好的硬件大部分地產商只要舍得下重金都能夠做得到，所以恒隆必須把重點放在服務上。按陳文博的想法，他希望用企業文化和人才建設將恒隆集團目前的優勢沉淀下來。

采訪結束后的間隙，陳文博為武漢恒隆廣場項目的優秀員工主持了一個簡單頒獎與合影儀式，整個流程在規范、尊重和愉快的氛圍中進行。

這也是文化構建的一環，陳文博稱恒隆集團一直很注重這點，公司要將服務文化根植到集團業務所觸及的每一個角落。另悉，恒隆內部就設有“綠寶石客戶服務獎”，專門獎勵用心服務客戶的前線員工。

“恒隆現在已經進入一個很良性的上升期。”經過60年的長足發展，恒隆走向第二個甲子年的開端，新領航人陳文博希望未來項目能拓展得更多更快，但最根本的是要打好軟件基礎。

以下為觀點地產新媒體對恒隆集團有限公司、恒隆地產有限公司副董事長陳文博先生的專訪實錄，一同受訪的還有武漢恒隆廣場項目總經理葉沛能先生：

觀點地產新媒體：大家應該現在用“二代”還是用“三代”形容您？

陳文博：肯定是三代，畢竟就是三代，實際上就是三代。國內三代比較少，一般才幾歲。

觀點地產新媒體：恒隆正在對旗下項目進行資產優化，這些都是您的主見嗎？

陳文博：資產優化，其實建設本身就是我這邊在管，我父親（陳啟宗先生）他基本上在這方面不怎么管。

觀點地產新媒體：所以恒隆在國內的整個業務，包括武漢恒隆廣場，應該是您作為三代掌門人的一個作品了？

陳文博：因為（武漢恒隆廣場項目）這塊地是我進公司之后才買的，所以可以說這是我第一個從頭看到尾的一個項目。

之前昆明的項目，雖然也是2010年買的地，但是我當時剛進公司不久，參與程度沒有這個項目那么深。

觀點地產新媒體：為什么想著要進駐武漢呢？

陳文博：這個最初是因為我們的前總裁，就是袁老總裁（袁偉良先生），他很看好武漢。當時我父親還有點猶豫，說武漢到底行不行啊？最后他考察之后，覺得這個地方還是可以的。

現在來看，我覺得武漢活力特別大，特別好，這邊年輕人也好，消費能力也好，都非常優秀。這個項目、這個市場，我覺得應該可以做得好。

這次來到武漢，發現疫情之后的武漢跟疫情之前的武漢，有點小變化。

武漢一直很有活力，但是以前大家都好像很急忙的要賺錢，都在做生意，都很有目的性。但是現在我發現，武漢人開始懂得享受生活了，小巷里或街邊越來越多咖啡廳，那些烤面包和小蛋糕的烘焙小店越來越多，有點像一個小上海了。

我相信是好事。

葉沛能：現在很多從國外留學歸來的大學生，都選擇在武漢發展。可能原來是湖北人或者是武漢人，因為北上廣深競爭太大，他們反而會選擇留在武漢，這里有很多的發展機會。

他們也因此帶來另外一種文化，比如我們有幾個租戶就是原來在國外生活了好多年的。

我們有一個西餐廳，餐廳老板夫妻都在澳大利亞生活了很多年，后來決定回來，就把這種文化帶回來，中西方的習慣日漸融會貫通。

觀點地產新媒體：所以您對這個城市很有感情？

陳文博：對，我第一次出門不帶現金的城市就是武漢。真的就是一個手機，后面帖著一個膜，就是放卡的。

那次記得很清楚，我在一個地下通道遇到一位賣蓮子的農夫，要給他現金，他就說“哎，能不能微信轉賬？”我說“啊，好吧好吧。”國內的電子支付，發展真的很快。

我對武漢這個城市特別有感情，買地之前就來過兩三次。

觀點地產新媒體：對這個項目的期望有多高？

陳文博：特別高。這個項目就是我一個親生孩子，得有點要求。

武漢的零售消費占全國的比例，如奢侈品牌、化妝品牌都是排前三、前五。所以我相信，我們這邊的所有盈利，應該都會比較高的。

觀點地產新媒體：害怕跟周邊項目競爭嗎？有沒有信心打敗它們？

陳文博：不不不，這絕對不是我們的理念，這絕對不是我們的商業理念，我們還是看重良性競爭，相輔相成。

觀點地產新媒體：會給葉總壓力吧？

陳文博：說實話，他肯定有壓力。但是怎么辦？也沒辦法，對吧。

市場就是這樣的，他有壓力，對消費者的影響還是好的，是一個正面的改變。

壓力肯定是有的，但我覺得這是一個良性競爭，就是希望一起把餅做大，把整個市場做大。這完全不是一個零和游戲，不是非此即彼。

我們不希望競爭對手失敗，而是希望一起把客流量、銷售等都做得更大。用粵語說：成行成市大家賺，才都能賺。

觀點地產新媒體：按您的觀察，國內目前奢侈品消費市場表現如何？

陳文博：我們現在內地有9個項目，武漢恒隆廣場是第10個。2020年跟今年的反彈真的很快，而且很大，但是做比較大眾化的商場，反彈率會差一點。

基本上可以區分，就是高端的越來越好，而且反彈速度特別快，一般大眾的還是有點難。

幾年前奢侈品牌對國內不能說不看好，但多少還是有點保留。現在經過疫情考驗，這些奢侈品牌發現全球不能依靠，唯一能依靠的是中國市場。所以，基本上都在加速在國內擴展的計劃。

包括前年開的昆明，今年開的武漢，這兩個項目開業的效果還是可以比較好的，條件也比較好。

觀點地產新媒體：接下來恒隆在國內的業務會有一個小的高峰嗎？

陳文博：這個小高峰已經開始了。疫情之后的4月底、5月份，基本上已經開始了。

2020年，是國內第一次利潤超過香港的利潤。我們將來只會增加，隨著昆明、武漢、無錫項目的逐漸成熟，無錫零售額追上上海了。

觀點地產新媒體：武漢恒隆廣場2013年拿地、8年打造，哪一個部分是最花精力的？

陳文博：我覺得是籌備開幕。臨近開幕之前，整個團隊最累、最辛苦的，但也是最有成就感的。

這個時候就是大量招人，做培訓。其實這些跟人有關的都比較難辦，就是比較復雜。

觀點地產新媒體：武漢恒隆廣場有哪些亮點？

葉沛能：首先，武漢恒隆廣場是一個很漂亮的建筑物，其實武漢市民也一直對這種高端、高品質的商業體期盼了好多年。

武漢之前的商業發展不是說特別迅速，老百姓對這方面的需求是特別大的。另外的亮點，我覺得可能是這個項目更多元化一點。

我們在業態配比上下了功夫，比如說餐飲，最后會有68家的餐飲，業態比例大概是28%。這應該項目里最高的，而且我們也分看了不同檔次的餐飲和不同客單價。

也不是說全部都是很貴，還有一些中檔餐廳，但我們要求他們都是旗艦店，或者是有新的形象的餐飲，我們才會讓他進來。

我們在兒童家庭方面也花了很大力氣，比如說B1至F2樓是一個比較高端、高消費力的區域。F4、F5、F6可能是家庭、消費、娛樂、體驗類的場所。

我期盼它是一個比較熱鬧的商場。

陳文博：對我來說，建筑有很多亮點，比如打卡點，不是簡單放一個海報或者大型的模型，真的是從建筑設計方面考慮得一個比較長遠的打卡點。

有一個藝術裝置叫Mirror mirror，鏡子鏡子，就在項目東門，東入口。除了這些以外，我非常期待我們帶來的客服與服務。

軟件才最難控制、最難培訓培養出來的，這個如果做得好，做到我的要求的話，我覺得應該在整個湖北省甚至華中區而言，都是一個最好的項目。

這個以客為尊的理念，其他開發商陸陸續續有意識到，但可能做得沒有我們這么好。我們恒隆一直很注重這個，也是要繼續提高的——我們的服務要越來越接近酒店里的服務。

大數據分析也很重要，以前商業地產大家想得比較簡單，覺得女性客戶比較多，但是現在有數據可以證明，原來女性客戶才占60%，或者不到百分之70-80%。

用數據分析來幫助做決定，在這個高端商業地產領域，我覺得我們做得相對好一些。

觀點地產新媒體：如果上海恒隆港匯項目更多是你爸爸這一代的心血，新的如昆明、武漢和接下來杭州，更多是你的心血。作為三代掌門人，跟二代掌門人的傳承或者說改變有什么？

陳文博：我們公司在內地的項目，從1999年開始到現在22年了，還是學到很多東西的。加上市場一直在變，所以從設計到店鋪的深度，走廊的寬度，燈光的亮度，空調的涼度等等，這些我們基本上都掌握好了，這些可能是比較直接簡單的。

但是更加重要、更加難掌握的就是服務，到底要做到什么程度？怎么去招人？培訓怎么做？這些才是更難的。

雖然我們公司戰略沒變過，但是這個戰略怎么去執行，怎么去做好，跟以往還是有點不一樣的。

包括剛才說的數據做分析，以前有些數據根本就拿不到，現在我們意識到數據的重要性，所以得盡量了解。

包括“以客為尊”，為什么要把客服跟服務作為重點？因為我們發現，如果不做服務的話，那我們的價值只在一個外表，這些誰都能做。建筑漂亮一點，現在很多開發商都能做到，所以我們必須要把重點放在服務上。

觀點地產新媒體：恒隆現在已經進入良性的上升期，您接手后會不會提速？

陳文博：這個也要看機會，機會來不是我決定的，也不是我爸決定，是市場決定的。

我當然希望可以做得更多，畢竟我們的模式已經基本成熟了，以后再做的時候可能錯誤會少一些，速度會快一些。

觀點地產新媒體：恒隆目前也在進行一些新嘗試，例如聯合辦公？

陳文博：對，聯合辦公，包括我們在無錫做的聯合辦公品牌，做得比我們想象的要好。別看無錫很多聯合辦公，但是我們比外面的均價高。

觀點地產新媒體：國內很多開發商都在嘗試做聯合辦公，都想追求高品質，高收益。

陳文博：這就是必須要有服務了，要有服務意識、服務文化。

這個服務理念，大家都應該有。我覺得作為一個人，以我的性格也好、經驗也好，還是很喜歡服務別人的，做好服務應該是一種有挑戰的事情。而且，做的好時應該有一種滿足感。

目前中國內地培養出這種感覺很難，所以必須要從頭把這個文化疏通。

葉沛能：我一直有一個想法，比如去一個五星級酒店，希望人家怎么服務？當角色轉換的時候，你就會想通了。做客戶服務好像要禮下于人，但你去別人的地方，也會有很好的服務。

陳文博：這個真的很難控制，就是看員工有沒有服務的理念。內地最高品質的服務，去上海、北京五星級酒店還是有的，但可能到其他城市就比較難。

觀點地產新媒體：所以恒隆會的體系，包括服務，每一個項目都要堅持？

陳文博：對的，沒錯。這是我面臨的最大一個問題。我們企業文化跟人事，這兩樣我的定位是自己的KPI，自己的重點。

文化包括服務，我們最近推出了一個新的文化，英文叫VMV，vision、mission and values，涵義是我們要給客戶締造優享的空間。

我們還是開發商，主要就是做開發，所以重點是空間。因為我們不會變成科技公司，不會做高科技、醫療、新能源車這些，不會多元化，所以我們就是做地產，而且必須把地產做好，做到最好。

觀點地產新媒體：國內這方面的前景還是很大。

陳文博：比如說杭州是一個非常好的城市，這次去杭州我待了整整五六天，包括一個周末，去看了藝術館，看了商場，逛了西湖，也看了酒店。我覺得杭州讓我挺驚訝的是，城市里的酒店包括商場，沒有一家能跟杭州的城市地位相匹配。

那些項目，可能設計做得很好，但是里面內容缺了一點；或者內容做得很好，但是外表差了一點。所以，我覺得杭州的空間還是很大的，基本上就是在等我們的新項目。

包括這邊，葉總為什么壓力那么大？因為我覺得武漢消費者一直以來能去的地方不多，所以現在我們增加了一個很大體量的新目的地。

這個目的地不只是零售，還有娛樂、有體驗、有打卡點、餐飲，給武漢整體消費者帶來了新的亮點。

觀點地產新媒體：未來有什么您覺得最有挑戰性？

陳文博：就是那兩個KPI，這兩個挑戰性最大。

文化來自于人才，人才也來自于文化，這兩個是相似的。但是要培訓出來，要有這種企業文化。現在作為副董事長，我有這個壓力，有這個責任的，要帶頭才行。怎么在讓大家開心的同時，又有一個服務理念，這是有挑戰性的。

我們有四個核心價值：誠信、永續、卓越、開明。卓越跟開明這兩個是我自己放進去的。后面這兩個真的很重要，卓越就是每件事情，包括客戶看到的、體驗到的，都要追求卓越。

追求卓越才有自豪感，工作做得好才有意思。所以我的壓力很大，因為這些東西很難培養，但我覺得還是可以做到的。

觀點地產新媒體：您對內地信心怎么樣？

陳文博：完全沒有變，我一直對內地充滿信心。總體來說，我們的模式還是主要看國內需求，內需和經濟發展對我們來說，有比較直接關系。

今年是我們第二個甲子的第一年（61周年），希望武漢開個好頭，我對這個團隊的期望還是非常大的。