與林中會面前，他剛剛從外地出差回到上海，由于飛機晚點的原因，他在艙內坐了8個小時。

這對林中來說已經是一種常態，從他的臉上看不出任何疲倦，依舊如往日一般的健談。

興起時，林中的手便會成為一個輔助工具，仿若握著一根交響樂指揮棒在空中揮舞，只不過他指揮的是旭輝的現在和未來。

在這一曲交響樂中，我們難以聽到像貝多芬《命運交響曲》那般的慷慨激昂，而是如同貝多芬另一部《田園交響曲》第一樂章中的細水流長。

經常帶著團隊一起戈壁徒步的林中，早已把這項運動的精髓融入到管理過程中，“行者旭輝”在這場沒有終點的徒步競走要走得更遠。

林中說，旭輝最大的優勢是持續學習能力，要時刻保持清醒的頭腦，具備危機意識，不斷向優秀企業對標和學習。

未雨綢繆，總是在為明天考慮的林中，引領旭輝走到了第二個五年計劃的關口。

在出發前，更重要的是了解市場。這位房地產戰略家對接下來的行業走勢有著清晰思考與理解：“房地產正處于轉型的關鍵期，過去的模式已經不適用。”

林中認為，在當前環境下，好學生會被獎勵。轉型一定會讓部分企業難以適應，但同時一定伴隨著巨大的機會。

更讓大家好奇的是，在這場變局之中，“好學生”旭輝會怎么做？

“好學生”

“房地產開發的體量在10年之內是不會萎縮的。”

即使在今年眾多房企暴雷，房地產面臨多層調控限制之下，林中依然堅定看多：“我們預估從現在往后10年，房地產行業還是以增量為主，房地產的韌性還是很強。”

國家統計局數據顯示，2021年1-6月，商品房銷售額92931億元，同比增長38.9%；商品房銷售面積88635萬平方米，同比增長27.7%。

一切如林中所判斷的那樣，這份韌性來源于“十四五計劃”中對常住人口城鎮化率提高的計劃，也來源于國內人均收入的提高和對美好生活的改善需求。

不過，林中給這份對行業的樂觀加上了一個保質期，2037年，距今正好15年。

在他的計算模型中，房價與銷售面積兩個基數在中短期內都難以看到大規模下降的趨勢，隨著城鎮化率提高，后期可能會在15萬億左右橫盤。

然而，房地產早已不是當初那個隨意加杠桿沖規模的市場，這對房企的打法要求發生了根本性的改變。

“我認為現在大家的焦慮，都是因為行業轉型變化帶來的。”林中談到。

過去幾年，不少房企借助財務杠桿在規模上不斷突進，隨著房地產長效機制的建立，越來越多政策出臺，從過去的粗放發展轉到未來的精益發展。

他用了兩個詞，“適者生存”與“趁勢而為”。優秀的企業核心要主動適應這種市場的變化、外部環境的變化，如今考驗的是房企做精做細、做深做厚的能力。

另一個趨勢就是，房地產行業集中度會提升，土地、資金、市場份額、人才這些資源一定會向頭部優秀房企集中，呈現“良幣驅逐劣幣”的市場。

林中為頭部房企提了三點接下來的方向。

首先，房地產開發主業還是大有可為，給公司創造了數千億的銷售額、數百億的利潤，在短期之內難以找到相似的替代行業。

其次，房企在形成了一定的規模后，會有平臺化和生態化的發展，圍繞主業縱向的產業鏈和價值鏈，形成生態化的戰略，包括物業、輕資產類型的業務。

第三，圍繞著開發+持有進行逐步的轉型，房企要慢慢適應從增量到存量的變化，但這個過程并非一朝一夕，可能會長達10到20年。

在林中看來，發展商良性發展的背后應該是合理的利潤回報，這并不代表如同過去那般提到房地產便是暴利致富，而是一個合理且匹配風險的回報。

任何一個行業的利潤都是社會平均利潤+風險系數的利潤。房地產作為周期性的行業，風險系數比較高，所以可以高于社會平均利潤，但是在不同周期，利潤也會隨之發生變化。利潤走低的時候，行業就會自然優勝劣汰，淘汰一部分競爭力不強的企業。如果房地產行業都是15%的利潤，那行業就不會洗牌，更不會有很強的競爭。

房企競爭的是綜合實力，如同木桶效應一般，并不取決于最長那塊木板，而是取決于最短的那塊，能否向一個均好型公司成長是關鍵。

更為重要的是細節處的把控，“未來房地產行業頭部房企的競爭，都不可能是一招就把敵人打敗的，而是要在每一點上都比別人好一點，綜合起來就比別人強。”

例如在限價的城市，對房企的運營效率、財務成本、管理費用提了很高的要求；而在不限價的城市，房企的挑戰則是怎么做產品的溢價？

林中認為，中國每年都有機會好的地方，無非是在不同的區域、不同的城市，“現在做投資是要望遠鏡+放大鏡+顯微鏡，要有三個鏡才能做好。”

在這種分化的時候，對投資就是一個挑戰，如果做好了，就能比別人跑得更好。

戰略思考

2021年是旭輝“二五戰略”的收官之年。

林中認為，旭輝第二個五年計劃基本達到了預期，證明了當時戰略大方向的正確，比如看多中國房地產，追求穩健且高質量的發展，平衡了規模增長、盈利收益和財務安全。

在過程中，旭輝展現了很強的戰略定力和執行力，無論是政策環境還是經濟環境，在這5年間都經歷了不小的變化，旭輝根據每年的實際狀況進行微調，但保持戰略大方向不變。

2017年，旭輝提出的“一體兩翼”戰略至今已經初具規模，圍繞房地產開發主業構造了全產業鏈業務。

唯一出乎林中意料的來源于資本市場，他最初的想法是地產行業正常來說應該有10倍PE，100億利潤對應的就是1000億市值，但是現在地產行業的PE只有4到5倍。

“股價要關注，但不要太關注，這不是我們能改變的。只能說，資本市場對房地產行業有偏見或者有顧慮。”林中雖然有些失望，卻未過多的在意，“把戰略做好，把經營做好，把業務做好，把產品做好，把客戶服務和運營做好。”

旭輝應對低估值的回應便是專注聚焦在自己的事情上，林中相信，隨著房地產洗牌結束，市場會給予行業更合理的估值。

一個合理的戰略使企業的優勢能得到更大的發揮，彌補弱勢帶來的影響，同時要匹配企業的商業模式和財務模型。

對于下一個五年的戰略計劃，林中笑了笑，“這個還不能透露”。

不過，他也向我們展示了一些新方向。

計劃未來發展的大前提是，旭輝絕不會放下房地產開發主業，林中表示要做強做厚，而不是當初的做大做強，行業仍然“大有可為”。

此外，旭輝要利用好房地產主業仍然強大的這段時間，圍繞前者搭建好一個成熟的平臺和生態，每一個單獨的業務都能市場化。

同時，未來長期來看，旭輝會嘗試推動已經成熟的業務單獨上市。

在這些房地產+的業務中，林中最寄予厚望的就是物業：“現在的物業已經不是傳統物業，而是準公共服務業。未來物業會做很多服務，比如政府現在在推的公共服務的采購、社區服務、城市服務等。物業行業在外延上和縱深上都會有拓展，是一個很大的生活平臺。

2020年，旭輝正式并表旭輝永升服務，除了利潤和戰略協同上的考量，其中不乏對于資本市場估值重構的計劃。

7月9日，旭輝永升服務集團有限公司對外發布公告稱，更改公司名稱、股份簡稱、公司標志及公司網站，永升生活服務更名為“旭輝永升服務集團有限公司”。

除了物業服務外，林中希望在自持和存量地產中覓得一些機會，利用10到20年完成從純住宅開發向開發+持有的轉型。這不是一蹴而就的過程，最重要的便是企業的戰略定力。

2月末，旭輝宣布前中南商業總裁韓石加入，將擔任旭輝商業副總裁兼旭輝商管公司總裁，主持旭輝商管公司日常經營管理工作。

截至當時，旭輝已開業投資性物業總建筑面積超60萬平方米，并在一二線城市有超過278萬平方米的商業和寫字樓項目儲備，其中超過50%為軌交沿線項目。

據悉，旭輝每年會拿出投資額10%用于商業投拓，目前運營加儲備有30余個商業綜合體，將會堅持“在一二線做精品，三線城市做規模”的路線發展。

管理體系

2021年伊始，旭輝與彰泰的故事便迅速搶占了地產人的視線，對于低調的旭輝來說，這并不是一個常態。

3個月后，這筆交易便以終止收場。短短兩天后，融創入場接手了彰泰。

在這場博弈背后，體現的是旭輝與融創兩家房企不同的經營風格與商業模型。

林中解釋稱：“我覺得不同的企業追求不一樣，每個企業的出發點不一樣，每個人的追求也不一樣。”對于旭輝來說，有利潤的規模才是高質量增長，在拿地和并購時項目測算模型對于利潤要求比較高，“沒利潤的規模對我們來說沒有什么太大的意義。”

其中還有一個重要原因是旭輝戰略布局上的考慮，彰泰絕大部分資產都位于廣西，因為今年有三道紅線的限制，林中不希望把大量的錢投在過去并沒有深耕的廣西，“從集團資源配置角度來說，我們應該配置在最高效的地方”

完成背景調查后，彰泰突然希望抬高價格，旭輝便決定撤出交易。

從彰泰這件事上可以看出旭輝對于收并購的態度。

在房地產市場洗牌期，旭輝一直在觀察和等待合適的出手機會，并不介意做數百億貨值的大并購；另一方面，一旦交易情況不如預期，旭輝便會立刻脫身，不再占用集團資源，重新伺機而動。

林中認為，投資拿地這個關鍵決策權不能授權給區域，一定要在集團控制、管理，因為房企的成敗都在投資。尤其是在三條紅線影響下，一旦有項目投資失敗，便會造成區域行為，集團買單。

在三條紅線中，旭輝只踩了一條扣除預收賬款之后的資產負債率。對于這個指標，林中雖然十分在意，但不著急，“我們會努力在年底前全部達標”。

他把這比喻成高速公路上行程，“急剎車很容易出事情”。旭輝并非踩剎車，只是不踩油門放慢速度，緩慢減速，平穩放大。

降杠桿最核心的要點是控制總負債，確保有息負債不增加，減少分母。同時，通過加速去化，快速回款，提升回款率，加速結轉等各個方面減少存貨，回流現金。

在房地產逐漸向制造業轉型，旭輝希望建立一個更好的投入產出模型，提高經營效益，減少對資金的依賴和占用。

在林中看來，一個企業要做成功基于三個大方面，正確的戰略，強大的組織，以及一支充滿活力和戰斗力的人才隊伍，特別是管理層。

對于中高層管理人才，旭輝的理想比例為7:3，也就是70%的人才內部培養，剩余30%由外部引進，基層干部是百分之百內部培養。

“旭輝對人才還是秉持非常開放和包容的觀念。”林中要建立一個開放的管理系統，吸引外部優秀人才的加入，形成“熵減”。除了吸引外部人才，內部要持續更新淘汰，保持組織的良性發展。

盡管如此，旭輝在人才引入上設立了多項標準和門檻。

“選擇比培養重要”，林中用基因理論闡述旭輝的人才體系：“選擇了一個西瓜，若想把它種成絲瓜是很難的；如果想種絲瓜，選擇了一個地瓜的基因，怎么種也種不出來。”

這何嘗不是一家企業與生俱來的基因，每一位創始人的性格都給企業注入了不同的基因。

在這個充滿不確定性的市場中，林中希望帶領旭輝盡可能做好準備。

以下為觀點地產新媒體對旭輝控股董事局主席林中先生專訪實錄：

觀點地產新媒體：今年有大批量的房企暴雷，您認為背后是什么原因？

林中：我認為現在大家的焦慮，都是因為行業轉型變化帶來的。如果跟過去一樣的運行的規律，或者是一樣的運行模式，房企就不會有焦慮。

但這個市場是在變化的，政府出臺這些政策，其實就是一個大的轉型，要從過去粗放發展轉到未來的精益發展，從過去追求規模增長轉向高質量的增長，從過去靠財務高杠桿到未來靠經營的高效益。

在這個轉變過程中，一定會焦慮，一定會痛苦，因為過去的東西已經不適用了，要用新的東西。

我覺得必須要轉變，轉型一定是焦慮和痛苦的，但也有很多機會。

隨著相關政策不斷出臺，那些無法適應改變的企業會很難受，甚至有一批會出局。這是行業更新、淘汰的過程，最終房地產市場有些企業不可能存在。

土地、資金、市場份額、人才開始向優秀大企業集中，我們叫四重集中。意味著未來這個行業開始良幣驅逐劣幣，各方面都做得很好，做得很優秀，財務也很穩健，這些資源就會向你集中。

優秀企業資源集中度會更大，所以我們看到作為一個好學生在未來會得到獎勵。我認為企業的核心就要去適應這種市場變化、外部環境的變化。

觀點地產新媒體：您一直都是房地產的看多派，您認為接下來房地產會怎么走？

林中：今年上半年比去年增長還是非常多的，為什么說未來幾年中國房地產會維持在這么大的一個市場體量？因為銷售面積還會增長，但是增長速度不會那么快，至少短期來看不會出現負增長，可能增長2%、3%或者1%，但是幾年內不可能出現負數。

房價每年會增長5%到8%左右，所以交易金額未來幾年一定是會小幅增長的。再一個階段會出現面積不增長，維持幾年橫盤，但是房價還在增長。

第三階段就是面積小幅下跌，但是房價還有5%、6%增長。只有面積下跌超過了房價增長，比如房價一年增長5%，面積一年跌10%，總金額才會減少。

從這個過程推導，大概規模能維持到2037年，每年有15萬億以上，這已經是很大的量，中國沒有幾個行業能有這么大量。

觀點地產新媒體：這種市場形勢中，您覺得像旭輝這種頭部房企應該怎么發展？

林中：第一，主業還是大有可為的，短期之內很難替代。因為主業銷售量大，這些頭部企業每年幾千億銷售額，上百億利潤。如果找一個行業做到這么大，短期內還是不容易的。

第二，銷售規模大了以后，企業一定會有一個平臺化和生態化的發展，圍繞主業縱向的產業鏈和價值鏈，形成生態化戰略，包括物業、輕資產所有業務都屬于這種。

第三，未來會圍繞著開發+持有，大企業都會面臨這一點。中國從增量到存量的時代有一個緩慢轉化，這個過程不是一天就能完成的，可能會10到20年。

觀點地產新媒體：2021年是旭輝第二個五年計劃收官之戰，達到了預期嗎？

林中：我們覺得第二個五年基本達到了預期，有幾個特點，第一，證明了我們當時戰略大方向基本正確，過程中還是進行了一些微調，因為要把5年后看得那么清晰還是很難。

不過，我們大方向沒錯，比如說看多中國房地產，追求高質量發展，平衡規模增長、盈利收益和財務安全。

其次，旭輝保持了戰略定力和執行力，我們在這5年內也碰到了很多變化和影響，但還是堅持保持戰略定力。

基本上，旭輝實現了當初制定的目標，或者很接近。唯獨有一個目標讓我們沒想到的，就是資本市場。

我認為地產行業應該正常10倍PE，100億利潤10倍PE就是1000億市值，但是現在地產行業PE只有4到5倍。

現在看來資本市場對地產行業還是有比較多的顧慮，給的PE都比較低，所以房地產好的企業市值只有幾倍PE，跟高科技企業相差很大，他們一上市可能是幾百倍的PE。

這是資本市場的選擇，由很多種原因造成，我們很難改變這種市場，只能適應和利用這種市場。后來發現市值不是我們能做到的，跟市場有關系，市場好的時候，沒做那么好市值也上去了，資本市場對這個行業有偏見或者有顧慮。

股價我們要關注，但是不能太關注，核心還是把自己的業務做好。我相信未來幾年，地產行業洗牌結束了，估值又會回歸正常，因為剩下的都是非常優質的公司。

我們有時候不要太關注估值，還是把自己的事情做好，把戰略做好，把經營做好，把業務做好，把產品做好，把客戶服務和運營做好。

觀點地產新媒體：對接下來三五計劃，有沒有什么比較特別的想法？能不能透露一點細節？

林中：這個還不能透露，我們仍在討論。

我們覺得房地產主業還是大有機會的，旭輝有一個比較好的競爭優勢，已經有比較好的市場站位。對旭輝來說，要做強做厚主業，不是以前的做大做強，而是做強做厚。

主業對我們來說，未來每年可以有幾千億銷售，上百億利潤，可以做20年，這是非常可觀的。

另一方面，旭輝一定要利用這個行業的特點，要把平臺和生態做好，未來8個賽道也好，10個賽道也好，圍繞著主業的開發，有很多內容可以做。

第一是物業，現在物業發展速度很快，已經不是傳統物業，一定會變成一個現代服務業，有準公共服務的性質，又有消費性質，還有資管性質。所以物業行業未來也是一個很大的平臺，里面可以派生出非常多專門的業務。

物業行業會有兩個特點，第一，未來不僅做住宅，還會做商業、辦公以及政府公共服務，比如說地鐵站、交通樞紐，進而做環衛、綠化，變成一個從社區開始多業態延伸到城市服務。

物業有很大機會，圍繞著地產租賃業務、二手房交易也是很大的市場。接下來還有存量物業的商業、資管，因為要進入存量，一定是各種持有資產的運營和資管，包括代建，包括健康養老，這些都有很大的機會。

觀點地產新媒體：2021年初，旭輝和彰泰的交易引起了市場的關注，為什么最后放棄了？

林中：我覺得不同企業追求不一樣。

收并購有兩類，一類是項目收并購，一類是企業收并購。項目收并購比較簡單，企業收并購相對比較復雜，要做很長的盡職調查，但是盡職調查的結果可能跟開始會不一樣，這一定會影響你對收并購的了解。

關于彰泰的收并購，最終放棄是因為有幾個問題，一個是資產質量，一個是價格。要漲價我就不想繼續交易了，因為我們算好了，利潤那么低我們不會干，我們不想沖規模。這筆交易的好處是我收了之后，今年可以多200億規模，我們不要規模，要的是利潤。

此外，收購價格太大，我們不希望把大量錢投在廣西，因為今年有三道紅線限制，我們總的資金量就只有那么多，從集團資源配置角度來說，我們應該配置在最高效的地方。我們內部認為不應該在廣西投那么多錢，所以最后沒有讓步，他們要漲價，我們就不收。

每個人的追求不一樣，我們還是要利潤，利潤是比較關鍵的，沒利潤的規模對我們沒有太大的意義。

觀點地產新媒體：三條紅線和集中供地對公司在投資拿地上有沒有影響？

林中：根據公司的發展需要，房企一定是要拿地的，有的房企把投資權下放了，區域有投資權，區域一定是拼命去拿地的，但是到集團那邊就麻煩了，雖然錢也是區域找的，問題是集團要兜底。

我認為投資權是不可以下放給區域的，一定要集團控制、管理，因為成敗都在投資。

如果把投資放到區域，就像去賭錢一樣，賭贏了是區域的，賭輸了是集團的，最終集團兜底。

不少區域公司有很大的拿地積極性，但是集團要管三道紅線，所以要收歸集團。

觀點地產新媒體：三條紅線的財務端，旭輝有什么要求？

林中：旭輝歷來只有一條踩線，我們去年扣除預收帳款之后的資產負債率是74%，去年年底降到72.5%，今年半年報估計還能降一點。

對我們來說，在高速公路上要放慢速度，但不是踩剎車，而是不踩油門。急剎車很容易出事情，我們就是緩慢減速，平穩過渡。

基于這個策略，我們爭取到今年年底做到全綠，最晚會在2022年全綠。通過一年半的緩慢減速可以做到全綠。所以還是圍繞著四個維度，十幾個方面來做。

第一，核心控制總負債，有息負債不增加，減少分母，旭輝上半年的有息負債基本上沒有增加。

第二，加大預收賬款，預收賬款越多越好，包括加大去化、加大回款、提升回款率，加快開發速度，把存貨消化掉，而且要把錢收回來。

此外，通過提高投入產出的效率，提高經營的效益，減少發展對資金的依賴和占用。

要保持不增加負債，還要有增長，核心是要比以前有更好的投入產出模型，有更好的經營效益模型。

觀點地產新媒體：接下來房地產市場的機會在哪里？

林中：市場分化的時候，對投資就是一個挑戰，如果做好了，就能比別人跑得更好。現在做投資要有望遠鏡+放大鏡+顯微鏡三個鏡，才可以做好。

宏觀上需要望遠鏡看清楚，要看清全國態勢，城市微觀需要放大鏡。項目的價值，城市內部差異化、結構化的機會，要用顯微鏡，不然看不懂，看不懂就很容易錯過。

我認為一個企業要做好、做成功，還是三個大方面，第一是要有正確的戰略，方向要對，第二是要有強大的組織，第三是要有一支充滿活力和戰斗力的人才隊伍，特別是干部隊伍。

這三者是一個企業能成功的基礎。

觀點地產新媒體：旭輝連續獲得了最佳雇主的稱號，您對于搭建人才和管理體系有什么秘訣？

林中：旭輝對人才還是秉持非常開放和包容的觀念，對外會招四類人，一類是做新業務的人，因為我們沒有這種人；第二類是行業精英；第三是具有企業家精神的職業經理人；第四是內部短期培養不出來的。

旭輝中高層人才基本上70%內部培養，30%外部引進，基層管理干部百分之百內部培養。

對外部的人，我們開放和包容，員工不應該是死水一潭，一個開放的系統還能熵減，如果是封閉的系統，最終一定是熵增。

這種開放系統有幾個前提，要有胸懷，能夠包容，有機制不斷引進外面的人。同時，內部還是要做更新淘汰，保證這個組織是良性發展的，就是封閉的。

一定要做好干部管理，我們花了很多時間做好干部管理，因為企業規模越來越大，干部是核心力量，對干部怎么管理，評價、考核、淘汰，沒有一定的淘汰是不行的，還是有些人會跟不上。

我認為有4個方面要加強，我們非常重視人才的培養，一個優秀的企業一定有自身造血功能的，在社會上招聘只是小頭，大頭是靠自己培養和提拔使用；第二是要非常重視組織建設，因為大企業是要有很強的組織能力；第三是要重視干部隊伍；第四是要重視人才管理。

在我們的道路、方向已經選定以后，人是很重要的因素。未來越是大企業，越要關注人。

從人才的情況看，我們關注幾個方面的能力，對不同位置關注的能力不一樣，但還是有一些通用模型。

比如說選一個經營型總經理，我們關注他的業務通才能力，對業務要了解，對業務不了解很難做決策。

第二是要有經營能力，要有管理能力，還有企業治理的能力。同時要有商業敏銳度，有大的戰略思維。

都做好是很難的，但是基本上要達到一定水平，不能有致命短板，如果有致命短板就會有問題。