日本“新經營之神”鈴木敏文曾寫道：“不斷地改善實體店鋪的產品品質和服務價值，因為這才是零售業的根本所在。”

現如今，消費已經發生了巨大的變化，從茶飲到餐飲，從零食到零售，獨具代表性的一批新消費品牌正強勢崛起。

究其根本，無論如何改變，消費模式的核心基本上“萬變不離其宗”，產品及服務，永遠是決定著消費品牌們能否存活下去的根本。

名創優品則算得上是其中的佼佼者。靠著“極致性價比”的銷售模式，名創優品曾一年狂賣90億、市值最高700億、7年門店近5000家的零售“神話”。

不過在近幾年開始，名創優品卻正在逐漸顯現出頹勢。從2019至2021財年，名創優品連續三年陷入虧損狀態，而股價也同樣以跳水的姿態不斷滑落，距離最高點只剩下了不到一半。

在這股下跌之勢下，名創優品正在尋找扭轉危機的出路。近期名創優品副總黃錚在接受路透社采訪時表示，將利用美國租金下降的優勢在美增開門店。

但是，出海真的能成為名創優品重歸巔峰的新機遇嗎？

從1元店到X元店，低價零售巨頭的崛起之路

回顧歷史可以發現，“1元店”早在多年以前就已出現。大街小巷之中，靠著低廉的價格，1元店受到了眾多消費者的歡迎。

于是，在2004年，不甘心只當一名“業務員”的葉國富，決定自己做老板，出走干了多年的鋼管廠，與熟悉化妝品銷售的妻子楊云云開起了一家小飾品店，目標瞄準定價女性飾品市場。

靠著加盟模式，以及面向低消費市場的戰略，葉國富的“哎呀呀”連鎖飾品店在國內迅速擴張。公開資料顯示，在巔峰時期，“哎呀呀”在全國的店鋪達到了3000多家，年零售總額突破12億元。

但與“哎呀呀”一同成長的還有阿里巴巴的淘寶。2003年成立的淘寶網，跑出了遠超“哎呀呀”驚人增速。2006年淘寶網成為亞洲最大的購物網站，每天有近900萬人逛淘寶網。

2010年，淘寶總收入約50億元，平臺總交易額突破4000億元。電商的崛起，對“哎呀呀”等一眾線下零售品牌形成了巨大沖擊。

電商模式帶來的大量樣式豐富、價格低廉的飾品，讓“哎呀呀”丟掉了自己的低價優勢,葉國富的上市夢，也隨之灰飛煙滅。

不過，上天似乎眷顧著葉國富，在2011年前后，極簡風格開始在國內盛行，以極簡風格為代表的日本無印良品、瑞典宜家備受消費者的喜愛。

于是在2013年，葉國富與日本設計師三宅順也合作，創立“名創優品”，核心理念就是“極致性價比”。

借助此前“哎呀呀”所積累的供應鏈優勢，名創優品以雜貨零售賽道作為切入口，迅速在國內市場確立了頭部地位，一舉在2020年成功登陸紐交所。

也是靠著薄利多銷的運營策略，名創優品七年時間開出近五千家門店，門店除了覆蓋國內市場，同時自2015年起先后進入東南亞、美洲、歐洲等國際市場。

除了低價戰略，名創優品的成功邏輯是什么？

名創優品的成功之處，在于抓住了消費者的癢點和高效的商業模式。

新消費時代，消費者所消費的早已不是商品的原始價值，購物環境、售后服務、營銷方式、使用體驗等附加消費體驗感才是吸引消費者的核心。

無印良品、優衣庫等日系簡約風格能夠受到國內消費者追捧的原因，并不僅僅只是單純的性價比，極簡、明亮的裝修風格與產品設計能夠滿足消費者的視覺感受。

從logo設計、到門店布局以及產品外觀，名創優品均與無印良品高度靠攏，甚至直至如今，仍有大量消費者甚至以為名創優品是日本品牌。正是靠著這種“真真假假”的日系設計風格，名創優品獲得了一大批消費者的簇擁。

名創優品極快的開店速度主要得益于“投資型加盟”模式——有加盟商承擔品牌使用費、門店租金、裝修費和首批鋪貨的貨款，而名創優品則負責門店運營、員工招聘和商品配送。這個模式為名創優品開店節約了大量的成本。

而在商業模式上，名創優品則主要得益于其高效的零售方式。招股書中名創優品曾提到，動態產品開發、品牌合作和高效供應鏈是其成功的關鍵。

其一是動態產品開發，其關鍵就是能夠高效、大量地投放新產品；其二是品牌合作，通過與授權品牌方合作，在產品中加入有較高影響力的元素，增添產品的多樣性；其三是高效的供應鏈，借助中國國內龐大且完善的供應鏈優勢，能夠滿足名創優品復雜且大批量的需求，同時其龐大的采購規模也進一步壓低了采購成本。

基于這三點，名創優品完成了對競爭對手的領先。隨著規模的不斷擴大，馬太效應將愈發明顯。

此外，名創優品的零售合作伙伴模式則是其能夠快速擴張的主要原因。

名創優品在招股書中對于這種加盟模式的解釋是：“加盟方自主選擇地點開設運營門店，并承擔資本支出和運營費用；名創優品則授權品牌，并在運營上給予指導，來換取門店內的部分銷售額。”

這種模式除了能讓名創優品以輕資產的方式快速開店。最關鍵的是，由于貨物會先交付給加盟商，這意味著門店的虧損不會對母公司的財務報表造成影響。

依托上述的商業模式，名創優品得以實現快速的擴張，并憑借自身供應鏈、產品開發、高效運營來壓低成本；同時，靠著低價高質的產品定位和日系簡約的設計風格切中消費者的癢點。

隨著近期全球疫情的加劇，消費者對于平價產品的關注度再度上升。但與這種趨勢相反，名創優品反而顯現出了后繼乏力的趨勢。

困于低價后，出海能否一帆風順？

從成立至今，名創優品的絕招就是“極致性價比”。直到目前，名創優品門店當中95%以上的產品價格仍然維持在50元以內，也因此號稱“最牛十元店”。

但這種優勢正在逐漸消失。正如“哎呀呀”因為電商的崛起而逐漸落寞，名創優品似乎也正在重蹈覆轍。

越來越多的消費者，開始發現電商平臺也在走低價路線。淘特、1688、拼多多、京喜……電商平臺們正在從線上向著名創優品發起沖擊。

另一方面，憑借電商業務所建立起來的渠道優勢，阿里已經開始布局線下。2020年10月，還未更名為淘特的淘寶特價版在上海推出售價“1元更香體驗店”，與名創優品形成正面競爭。

當國內市場的競爭愈發激烈時，名創優品開始將更多的目光放向海外市場。

此前，名創優品曾提出“百國千億萬店”的計劃，即在2022年前進入100個國家或地區、年營收達到1000億、全球門店達到1萬家。

然而時間已至2021年，距離這一目標的達成卻仍然遙遙無期。

根據名創優品最新的財報數據來看，截至2021年6月30日，名創優品截至2021年6月30日，名創優品全球門店數量達4749家，其中國內門店2939家，海外門店數1810家，分別占總門店數的62%和38%。

但從兩塊地區的營收對比看，國內業務的營收約是國際業務的四倍。很顯然，名創優品在海外的表現并不佳。

與此同時，由于低價，導致名創優品的毛利率長期維持在較低水平，想要實現整體盈利的快速增長只能是不斷開店，隨著國內市場逐步逼近飽和狀態，讓名創優品不得不選擇擴張海外市場。

但事實上，名創優品2021財年的業績頹勢與海外業務遇挫有著密不可分的關系。

原因在于，對于名創優品來說，其大量的低價商品均得益于國內完善的供應鏈體系，前往國外發展，將面臨運輸成本的大幅提升以及關稅成本。這些都將導致其海外門店的盈利能力難以達到國內門店的水平，也意味著其海外擴張戰略可能短期內難以緩解其營收增速下滑的壓力。

目前而言，名創優品海外業務顯然難以解決其困境。但在國內跑通的模式放在國外反而有些“失靈”后，想要尋求進一步增長的名創優品，可能得尋找其他方法。

想求變，還能如何變？

名創優品的問題究竟出在哪？

事實上，名創優品的低價策略正在越來越難以吸引消費者，尤其是市場上的競品正在削弱名創優品的競爭力。

此外，這種賺取差價的模式存在明顯上限，這意味著名創優品只能做更多的產品、開更多的店去吸引消費者，加速庫存的周轉與銷量的上升。

“薄利多銷”的商業模式雖成就了名創優品，但是隨著其自身的規模越來越大，局限性也在不斷放大。

于是，名創優品開始挖掘新的業務。

在名創優品上市2個月后，“盲盒第一股”泡泡瑪特在港交所上市。同樣是那一年的12月，名創優品公布了旗下首個獨立運營的潮玩品牌“TOP TOY”，定位于“亞洲潮玩集合店”。

如果只從時間節點上看，名創優品的動作似乎存在蹭泡泡瑪特“熱點”的嫌疑。然而，名創優品是否賭對了，現在仍未可知。

名創優品選擇潮玩賽道的原因很好理解，潮玩市場本身的準入門檻并不高，沒有太高的技術含量，主要的競爭圍繞在對IP的爭搶當中。

雖然名創優品在早期積累了大量與其他品牌授權方合作的經驗，合作方包括漫威、迪士尼、火影忍者的知名IP，但相對于擁有自有IP以及眾多IP聯名的泡泡瑪特而言，競爭力不足。更不要提泡泡瑪特已經擁有的IP文化，這些顯然都是名創優品短期難以追趕的明顯差距。

而如今，泡泡瑪特自己的日子也不好過，股價相較最高點也已腰斬，審美疲勞的陰霾正逐漸籠罩在泡泡瑪特頭上，在這種狀態下，留給名創優品的空間與時間都已寥寥無幾。

那么是否能學習Costco，在商業模式上尋找突破？

本質上而言，名創優品與Costco的銷售模式存在某些相似之處，只是不同的是，Costco的營收主要來源于會員費用，而銷售反而處于次位，未來的名創優品也可以試水會員制，來抬升毛利率。

與此同時，挖掘電商價值，構建線上+線下的銷售矩陣，也是名創優品可以嘗試的方法。

現如今，拼多多、1688等電商平臺不斷壓縮著名創優品的生存空間，大量低價高質的產品通過線上源源不斷地將名創優品擠出消費者的視線。

目前來看，名創優品除了一定的品牌優勢，在價格上難以與這些“性價比”電商平臺所抗衡。名創優品的優勢在于大幅縮短了從B端到C端的距離，因此轉移至線上，名創優品仍然具備一定的優勢。

而在產品上，名創優品或許可以嘗試擁抱消費升級的大浪，不再拘束于低價產品，而是逐步推出高端高質高價地三高產品，抓住消費升級時代這波紅利。

但是，長期在低價市場待著的名創優品，真的能夠給出新的驚喜嗎？