上海家化數次換將后，外界評價新掌門潘秋生有葛文耀的遺風，但他能否在歷史的包袱里，帶領家化重現昨日的輝煌？

葛文耀掌舵上海家化28年，將家化從固定資產不足400萬的小廠，打造成年銷售額超50億元、凈利近10億元的化妝品行業龍頭。他也因此被人們贊譽為“家化之父”。

原本想好了“一輩子只做上海家化這一件事”的葛文耀，2012年卻被自己親手請來的平安集團逐出了家化。

葛文耀出走9年，但他的眼睛卻從不曾離開家化。

2013年，謝文堅接替葛文耀執掌公司，結果帶給家化的卻是最動蕩、最受傷的三年。其間，葛文耀猛烈地發微博，怒罵他掏空了企業。

2016年，家化第一位女董事長張東方繼任，作為“療傷者”，她安撫了家化的“傷口”。葛文耀的炮火也漸漸平息，但面對并不盡如人意的業績，他只能遺憾表示她“沒有根治腐敗問題”，“難成大器”。

2020年，張東方任期未滿宣告辭職。市場用多個漲停，對繼任者潘秋生表示了極大好感。大家都說他有葛文耀的遺風。“做過化妝品，能力和職業水準都不錯”，葛文耀也給出了褒贊。

“謝時期，因為他斗我和我的同事，我無奈寫了許多微博，澄清事實。張不搞人，我只寫了三條微博，潘各方面都比前二任好，我沒發過一條微博。家化以后與我沒關系，但是畢竟是中國和上海一家百年企業，希望大股東能保持家化版圖的完整性。”葛文耀在2021年7月21日的微博上寫道。

離開家化的葛文耀，像絮絮叨叨的祥林嫂，對“喪子之痛”耿耿于懷。錯失家化的葛文耀，又如杜鵑啼血，哀嘆著百年家化回不去的過去，不完滿的未來。其實這份對百年品牌的哀婉，不只葛文耀有，很多消費者也有。

葛文耀掌舵期間，上海家化推出了美加凈、高夫、六神、佰草集這些響當當的品牌。2001年，上海家化在上交所上市后，業績更是以年均50%的速度高速成長。

2011年，國資要退出，葛文耀親自挑選了平安集團這個金主。平安允諾要幫助葛文耀打造像雅芳一樣的直銷體系，并幫助家化展開多元業務。這是葛文耀夢寐以求的事情。如此，上海國資委把所持全部股份作價51.09億元，轉讓給了平安。

轉讓前，上海國資委提醒葛文耀最好爭取家化的控制權，但葛文耀覺得給國資委打工跟給平安打工都一樣，并沒有爭取。誰料最后平安卻輕信了“葛文耀要掏空公司，留給平安一個空殼”的謠言，將其逐出公司。

葛文耀顯然低估了資本的血腥和冷酷無情，平安也低估了創江山型企業家的深厚根基和影響力。葛文耀出局后，家化的動蕩開始了。

醫療器械行業出身的謝文堅，一上任就開始激進地改革，立場鮮明地“去葛”，對葛文耀留下的管理體系、人員結構都進行大換血。

家化的員工、渠道人員在他的“鐵面”治理下，反抗情緒嚴重。但他并不在乎，因為他認定了電商渠道這片藍海。只可惜，他非但沒有成功帶家化沖進藍海，還讓家化的傳統業務受挫嚴重。

為了提升市場熱度，謝文堅開始降低研發費用、提升營銷費用，主打中國文化。但2013年的化妝品還是洋品牌的天下，國風還未成氣候，況且他只打“國”不打“潮”，讓家化品牌迅速老化。

等2016年國潮崛起，家化卻掉隊了。這一年，謝文堅斥巨資冠名天貓雙11晚會，最后導致家化第四季度虧損超過2億元，全年業績一落千丈。家化的股價也跌至他接手時的一半。

當年11月，謝文堅離職。就在他離職后的第三天，葛文耀凌晨發文，列舉了包括謝文堅生活奢侈、每年出國十余次、花大價錢租辦公室等行為給公司帶來沉重負擔，并以個人名義向家化董事會、平安集團舉報謝文堅。對此謝文堅回應，“他年紀大了，隨他去說”。

張東方

2016年底，前維達國際CEO張東方接任家化董事長和CEO職務。“滿目瘡痍”的家化百廢待興，公司核心研究團隊出走，內耗嚴重。張東方任職期間，主動進攻年輕化市場，簽下流量明星李易峰擔任佰草集形象代言人，并推出“悅系列”高端彩妝。只是在她手中，上海家化雖不再下滑，但也無明顯起色。

2019年家化最高凈利潤5.57億，與葛文耀時代的輝煌相去甚遠。2020年1月，葛文耀發微博感嘆：“珀萊雅的市值已經超過了上海家化”。

家化需要破局者出場。

4月22日，張東方辭任公司CEO，潘秋生繼任。這一天上海家化也發布了第一季度財報：公司營收16.65億元，同比下降14.8%；扣非凈利潤1.3億元，同比下降19%。這也意味著，在疫情影響的大背景下，潘秋生要打的是一場硬仗。

此后，資本市場股價的飛升體現了市場對他的期待。潘秋生有20多年快消品行業經驗，2015-2019年，他曾擔任歐萊雅大中華區總裁。他還極度熱愛挑戰，歐萊雅自由開放的風氣，幫他最大程度地釋放出個人能力。殺伐決斷的他，一旦聚焦目標，就會迅速排除萬難執行到位。

比如他曾主導了巴黎歐萊雅、美寶蓮的渠道轉型，把線上占比從10%拉到了30%。公司亞太地區銷售占比從22.5%提高到了32.2%，年復合增長率達到14%。再比如2019年潘秋生前往美泰擔任全球副總裁，結果迅速幫助公司扭虧為盈，創造了美泰近5年以來的最佳銷售記錄。

葛文耀對潘秋生的能力還算認可，但也說出了潘秋生的困境：“前面破壞得太厲害了，要發展難！”

誠如葛文耀所言，家化這盤棋不好下。

在一次采訪中，潘秋生直言上海家化比他之前供職的企業，組織和改革的復雜度高出了好幾個維度。但他依然立下豪言，“要助上海家化重新成為國貨日化美妝行業龍頭”。

潘秋生

“越是錯綜復雜的問題，就越要根據簡單的原理和樸素的思想進行判斷和行動。”這是潘秋生非常推崇的企業家——稻盛和夫的話。面對復雜的家化，他做了一個非常樸素的比喻，跟股東們解釋他的破局思路。

“如果你是一個猩猩群里領頭的大猩猩，那你需要做三件事：

第一件事情，你要告訴大家香蕉在哪里；

第二件事情，你要告訴大家森林里面有獅子和豹子，不要進去；

第三件事情，當你搶了一大捆香蕉的時候，如何公平地在他的團隊里進行分配，這個就是文化。”

所謂“香蕉在哪里”，其實就是要確定企業的戰略方向。很多人覺得香蕉在“市場”里，因為在市場里花錢（做營銷活動），往往就能得到香蕉，而且立竿見影。它通常是職業經理人自我證明的最佳手段，但一個真正厲害的猩猩首領則要帶領大家找到香蕉林。

實際上，企業無論是要效益還是要品牌，這些東西都在消費者那里，所以消費者才是家化的“香蕉林”。潘秋生對此有清晰的認知。他提出家化改革的“123”經營方針（即一個中心、兩個基本點、三個助推器——以消費者為中心，以品牌創新和渠道進階為基本點，以文化、系統與流程、數字化為助推器）將消費者定成了企業的中心。

“我喜不喜歡不重要，消費者喜歡才重要”，潘秋生的話跟葛文耀的經營理念如出一轍。

潘秋生的“以消費者為中心”不是一句空話，除了理念的轉變，更需要對企業流程和資源配置的再造。他在家化開始推行PMO架構，以產品開發為例，有一位品牌負責人（對接所有與渠道和消費者）和一位研發項目負責人（管理對內的生產組織）共同主理。研發和市場部溝通會由過去一個月1次，變成一周4次。

“這樣的管理有兩個好處，一是簡化溝通，二是有助于內部優秀人才的選拔和培養。”潘秋生說，“以為消費者創造價值為出發點，我們還革新了很多經營方法論，例如用大量數據洞察來指引新品研發，建立媒體投放數學模型等等。相信在2021和2022年，從我們新上市的產品和營銷方法中可以看到表現。”

潘秋生還提出，要持續不斷地積累消費者資產的理念。家化遂開始簽約主播，拓展線上渠道，并積累了大量的私域流量和消費者數據。在潘秋生看來，通過大數據掌握更好的技術，推出更有競爭力的新品，才能讓團隊真正深入香蕉林，得到源源不斷的香蕉。

從戰略的角度說，“香蕉在哪里”是方向問題，而“哪里不要去”就是風險問題。“面對越來越復雜的外部環境，123年歷史的上海家化進行了深刻的反思，是什么讓我們的表現在過去幾年逐漸落后于市場？”潘秋生自問。

“上海家化的前身是在1898年誕生的廣生行。第一個品牌叫做雙妹。1915年，雙妹在舊金山和茅臺一同拿了金獎。我們是一家非常有歷史的企業。但是，是不是越大越老就越好呢？我經常跟同事說，這個世界上曾經有陸地上最大的動物，恐龍。但是恐龍今天在哪里？這是我們需要思考的問題。”潘秋生說。

為避免家化走恐龍滅絕的老路，潘秋生前后調研了總部職場、科創中心和青浦跨越工廠，與公司的渠道、品牌、科研、供應鏈部門一一開會，還和經銷商、消費者進行了面對面溝通。

此后，他開始瘋狂地做減法。

“我進入家化時公司有1060個SKU，我們希望今年持續不斷地把長尾SKU全部砍光，如果在零售商的庫存里面，就想辦法幫他們去消化掉。媒體投放這一塊，之前家化差不多有跟29家電視媒體合作，而今年會砍到個位數。在渠道這一塊，去年佰草集關掉了462個專柜，對于長尾專柜，2021年還會繼續優化關停”，2021年4月，潘秋生面對采訪時表示。

“在品牌資產方面，減去了中國文化元素這個定位。它只是一部分品牌的定位，家化有這么多的品牌，不是所有的品牌都有中國文化的元素，比如玉澤。去掉這個定位，是為了品牌定位清晰化，并不是完全摒棄。”潘秋生說。

而潘秋生所說的“分香蕉”，涉及的是管理問題、文化問題。

在管理方面，潘秋生做了大量管理創新。包括簡化工作流程，加強透明化溝通，鼓勵內部合作，提升團隊效率。

“入職一年之后。最大的感受是家化是一個執行力非常強的組織，當明確目標時，執行效率非常之高。”潘秋生表示。

“我們希望拆門破墻，大家為了共同的目標努力，在這個過程當中表現好的同事會得到更多的機會，表現差的同事可能會離開公司，我們應該把我們的文化變成一個任人唯賢的文化。”

在潘秋生看來，“做生意就像踢足球，你得先防守，我們2020年所做的就是先把運營基礎打扎實”，所以他進組織的第一件事，就是大刀闊斧地做減法。

從數據上看，結果收效不錯。2020年家化的銷售費用和管理費用實現了近年來的首次雙降，存貨、應收較上年同期均實現明顯下降。并且2020年，玉澤、家安、雙妹、CHD品牌實現了高速增長，嬰兒品牌啟初扭轉了下降趨勢，連續下降多年的佰草集、美加凈和高夫品牌的業績也開始改善。

在疫情不利因素下，2020年下半年，上海家化第三、四季度的歸母凈利潤增速分別達到了33.37%和608.71%；2021年上半年實現營業總收入42.1億，同比增長14.3%，實現歸母凈利潤2.9億，同比增長55.8%。

“領導者最重要的事情是帶給大家希望。過去一年多的時間里上海家化可能讓大家看到了一點希望。”潘秋生說。“然后接下來當這個組織在盈利狀況上呈現好的趨勢時，我們就要做加法，我們需要更有攻擊性。”

穩固好了后方，潘秋生開始發起攻勢。

線上業務方面，2021年下半年，家化開始加碼天貓平臺店鋪直播自播，加碼京東、拼多多及興趣電商平臺投入，提升渠道的多元化。線下業務方面，家化一方面積極拓展新零售業務，減緩線下流量下降對主營業務的影響，另一方面通過柜臺優化以及線上化改善百貨渠道盈利能力，另外在化妝品專營店和屈臣氏業務方面也取得快速增長。

2022年1月18日，上海家化發布2021年業績預增公告稱，2021年第四季度，預計實現凈利潤2.35億元，同比增加約99%，全年預計實現凈利潤約為6.55億元，比上年同期增加約2.25億元，同比增加約52%。

潘秋生說他過去一年最欣賞的人有兩位，就世界范圍看是造出特斯拉的埃隆·馬斯克，就美妝行業而言是歐萊雅集團全球CEO安鞏。他們的一個共同點是，都有長遠的愿景和實干的精神，在洞見未來的同時，有非常強大的執行能力。

如此看來，他似乎也正走在這條向偶像看齊的路上。

但也有人提出，家化的歷史包袱已經讓他錯失了很多先機。如今上海家化的轉型只是為其業務延展贏得了一時喘息的機會，并不能改變家化日薄西山的局勢。

“我希望大家做一個長期投資者，看我們腳踏實地，一步一步，一個季度一個季度，能夠給大家帶來什么樣的驚喜。”潘秋生說，上海家化跑的是馬拉松，“三年、五年以后，是騾子是馬拉出來遛遛。”

過去已經過去，除了奔向未來潘秋生別無他選。至于上海家化能否再現昔日輝煌，我們只能拭目以待。