沖刺“麻辣燙第一股”背后，楊國福留給我們的幾點思考。

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“中式快餐第一股”大比拼

楊國福的底氣是什么？

在2月22日公布的招股書開頭，楊國福將自己定義為“首屈一指的中式快餐品牌”。

在老鄉(xiāng)雞、鄉(xiāng)村基、老娘舅之后，楊國福也加入了“中式快餐第一股”的爭奪戰(zhàn)。

財報中的數(shù)據(jù)指出，截至2021年9月30日，“楊國福”品牌旗下共有5783家餐廳。根據(jù)弗若斯特沙利文，按截至2020年12月31日止年度或截至該日期的商品交易總額以及餐廳數(shù)量計算，楊國福麻辣燙在中國的中式快餐市場中均排名第一。

從近三年數(shù)據(jù)來看，雖經(jīng)歷疫情動蕩，楊國福的營收利潤數(shù)據(jù)波動并不大。2019年和2020年，楊國福麻辣燙的營收分別為11.82億元和11.14億元；凈利潤分別為1.81億元和1.69億元。

2021年前三季度，楊國福麻辣燙的營收從2020年同期的7.23億元增加60.86%至11.63億元，并已超過2020年全年營收規(guī)模，凈利潤則從2020年同期的0.94億元增加114.89%至2.02億元。

“加盟餐廳”構成了楊國福的核心收入，占比高達94.3%。其中兩筆主要收入來自于：銷售自產貨品占到29.6%，轉售向第三方采購的貨品（包括食材、調味料及其他產品，以及設備）占到61.3%。

“自產貨品”則是其中的核心環(huán)節(jié)。因為自產貨品是麻辣燙底料和其他關鍵調味料。楊國福商業(yè)模式的核心，就是用自產調味品綁定加盟商，同時銷售其他集采產品。

隨著自建工廠產能的進一步擴大，提升了規(guī)模效應，楊國福的毛利率也隨之攀升。2019-2021Q3，楊國福的毛利率分別為27.9%、28.7%和30.2%。

值得注意的是，楊國福的第二曲線——零售業(yè)務，在去年前三季度已經(jīng)占到了整體收入的3.2%。

無論是占了大頭的食材收入，還是新的零售增長點，背后都是依靠強大的供應鏈支撐，這構成了楊國福最大的競爭力。

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自建供應鏈的楊國福

走了哪些“彎路”？

沖刺“麻辣燙第一股”背后，供應鏈起到了重要的角色。這是因為，楊國福是第一個，也是目前唯一的自建麻辣燙供應鏈的企業(yè)。這家位于四川成都的工廠，承載了楊國福本人的野心和情懷。

楊國福在成都自建工廠的過程，也非常“坎坷”，用老板自己的話來說：一開始沒想到會做成這樣，先預計投資1.2億，后來一核算，翻倍追加到2.4億，誰知這也沒打住，等到竣工，實際投資4個多億……

副總裁徐明哲曾向內參君透露了建設工廠的過程，當年，品牌發(fā)展到七八百家店的時候，公司在哈爾濱成立了一個小型加工車間。2012年，楊國福去韓國三星總部參觀考察，看到了“一流工廠該有的樣子”，他向內參君坦言：“人家的工廠里沒幾個人，而我們的工廠還全部都是手工，差距太大，不過也很受振奮。當時我就暗想，老外干的事兒我們也能干，我們是不是也可以做出一個標準化的4.0工廠？”

2015年左右，當連鎖規(guī)模發(fā)展到3000多家店時，楊國福帶領團隊開始構建自己的專業(yè)供應鏈，依托自主研發(fā)或合作，在很多環(huán)節(jié)上實現(xiàn)了無人化操作。

自建供應鏈，對于楊國福來說真的難，難在哪里？難在沒有前輩可以學習。

這個品類沒有頭部企業(yè)，楊國福自己就是頭部，不像西式快餐可以跟隨麥肯。所以，事事需要自己摸索。據(jù)說，當時集團內部對此事有不同觀點，但楊國福本人對這事很執(zhí)著，最終成就了國內第一家麻辣燙品類專業(yè)工廠。

這個工廠，最大的亮點是生產的規(guī)模化和設備的智能化，已經(jīng)達到了行業(yè)其它競爭品牌甚至品類很難到達的地步，未來可以支撐2萬家門店的供應，根據(jù)楊國福本人透露，可釋放出15個億的產能。

餐飲老板內參·72餐訪營深入楊國福工廠

所有節(jié)點均可實現(xiàn)智能化監(jiān)控

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楊國福帶給我們哪些思考？

1、是“品類促生供應鏈”，還是“供應鏈反哺品類”？

徐明哲認為，任何品類都會產生配套的供應鏈，只要這個品類足夠大，并且連鎖化達到了一個量級之后，量變引起質變，供應鏈自然會“配套”出現(xiàn)。

在這個過程中，市場需要“等待”。

等什么呢？一是等品類成熟，一個品類達到一定程度，自然會引領著供應鏈做配套，這符合餐飲行業(yè)整體發(fā)展規(guī)律；二是等龍頭出現(xiàn)，正是楊國福、張亮等頭部品牌的帶動，麻辣燙供應鏈才初露端倪。對標火鍋賽道，海底撈、呷哺呷哺的興盛，帶動了整個火鍋供應鏈的成熟。二者是同樣的道理。

從楊國福沖刺第一股，似乎能看到萬億小品類將來的機會。

2、自建供應鏈是一條好路子嗎？

自建供應鏈，最容易出現(xiàn)“小腳穿大鞋”的問題。

到底該不該做供應鏈，以及什么時候做供應鏈，從楊國福的經(jīng)驗中，我們可以管中窺豹。

對此，楊國福本人的觀點是：“夠量的話肯定還是要有自己的工廠，如果說不夠量的話可能就是要慎重，因為投資比還是非常大的。我們?yōu)槭裁匆ㄟ@么一個工廠？實際上我們整個加盟發(fā)展還是比較良性的，都是老加盟商開新店，或者老加盟商自己就有10幾個門店。”

楊國福之所以“大手筆”，是基于其已經(jīng)有了數(shù)千家店，達到了相應的規(guī)模。對于其它零散的小品牌來說，想要涉足供應鏈板塊就顯得沒那么容易了。

3、表面上看，供應鏈是解決前端供應鏈的標準化和食品安全，但最終解決的，還是產品從標準化到個性化的問題。

除了門店端，目前楊國福的C端“到家零售系列”也實現(xiàn)了3.2%的營收占比。楊國福向內參君透露，未來還有更多C端產品誕生，目前上市的有自熱系列、火鍋底料系列，而“家庭自主調理包系列”也在不斷研發(fā)中。

從門店到建工廠，再到拓展零售，楊國福的工廠，解決的是從標準化到個性化的問題。“線下流量每年接近3億人次的消費，零售、到家體驗，可以讓顧客產生更大的粘性。從這個角度來看，我們的個性化創(chuàng)新永遠需要在路上。”楊國福說。