零售行業有句老話，叫做“起勢靠流量，生死供應鏈”。近幾年，零售行業面臨著供應鏈能力的多番錘煉。

不少零售人猛然發現，在地區防疫升級管控等緊急狀態下，即使門店擁有較高的營運標準，一旦缺貨，“營運”就成了紙上談兵。再加上，平時退換無憂、服務熱情的供應商在關鍵時刻，也很難完全滿足零售商對商品的需求。

顯而易見的是，特殊時期的零售商多半處于極度尷尬的被動地位，除了要滿足老百姓激增的商品需求外，還要肩負起保供穩價的社會責任，零售商們似陀螺般連軸轉，誰也不想掉隊。

于是，越來越多的零售企業逐漸意識到供應鏈水平的高低對品牌發展的重要性，并開始尋找更多供貨渠道來補足供應鏈短板。

不少人認為，零售供應鏈急需解決的是信息同步。事實上，如果不想清楚企業本身供應鏈到底哪里出了問題，就永遠無法打造好供應鏈。對此，筆者想基于實干經驗，來談談個人對“打造供應鏈”方面的思考。

“以需定銷”策略的執行誤區

零售企業自詡“最了解消費者”，也給消費者提供了滿足多元需求的解決方案。而這背后，離不開零售企業對“以需定銷”供應鏈策略的重視。從表面上來看，這種策略是對的，但企業往往在執行時易陷入誤區。

圖源 / 羅戈網

第一，需求和解決方案的區別。

舉個例子，在一次調研過程中，消費者反映超市里的小龍蝦買回去加工太復雜。對此，一般企業的做法是根據反饋分析消費需求，繼而上新龍蝦尾等預制菜半成品，或提供現場初加工等各類解決方案。

真實情況是，很少有人去深入了解消費者反饋“加工太復雜”背后的真實需求是什么？

如果消費者是因為不會做而覺得復雜，那么企業也許只用在包裝上印上制作視頻的二維碼，或者在線上平臺展現烹飪步驟就可以解決該問題。

筆者認為，用最細微的洞察、用最優的成本和最簡單的供應方式來滿足消費者需求，是供應鏈管理中最重要的一個環節。

第二，“想要”和“需要”在供應鏈管理中是兩回事。

站在營銷的角度，客戶想要的和需求的只是轉化率高低的問題。那么從供應鏈視角出發，想要的也可以不要，這是壞的復雜度，是要做降本管理；需要的是一定要滿足的，是好的復雜度，要做更多的投入來滿足。

那么如何區分“想要”和“需要”呢？

金錢就是一個很好的試金石，想要的在供應鏈中不是不能滿足，而是要讓客戶付出更高的成本從而實現企業降本增效。從“以產定銷”、“以銷定產”的傳統模式轉向“以需定銷”，弄懂“需求”才是核心。

失敗，或許不是因為客流沒了

一家零售企業的倒下也許不是因為客流沒了，這是最難理解的一個觀點。

零售是一門“以人為本”的生意，沒生意可做自然就是客流沒了。其實不然，首先我們必須要承認零售這門生意的門檻很低，滿足消費者日常所需在當今社會是多么簡單的一件事情，所以門檻低。

另一方面，零售也是一個低利潤行業。一般低利潤的行業能夠做大做強，勢必要形成規模化效應，可規模化一定會給經營管理帶來更大更多的復雜度。

零售業的核心是供應鏈效率，而供應鏈的核心是復雜度的管控。筆者認為，一家零售企業的倒下或許不是因為沒有客流，而是因為沒有做好復雜度的管控，讓規模效益成負。

圖 / 后疫情時代，零售供應鏈面臨著挑戰

零售供應鏈的復雜程度除了取決于門店網絡、配送中心網絡的節點數量和層級數量，還取決于商品及供應商管理的數量，與市場的寬度和縱深息息相關。

復雜度的呈現通常是日積月累的結果，它不僅來自公司大大小小、成千上萬個決策，來自銷售人員接下一個又一個非標的業務，來自采購人員導入一個又一個供應商，更來自財務營運提出的各種各樣的制度和標準。

為什么復雜度這么難管控呢？用一個最常見的案例來說明：

（1）復雜度首先是由行家制造的。

零售企業的營銷部門通過他們的專業性和職權力告訴采購部門：“顧客說我們的小龍蝦買回去加工太復雜，我需要你導入小龍蝦半成品來降低顧客的加工成本。”

采購部門：“為什么要增加單品呢？”

營銷部門：“這是顧客的需求，必須要滿足，否則我們將會失去顧客。”

（2）復雜度的增加一般都是出于善意。

采購部門基于營銷部門的意見，于是導入了一條新的供應商，從建檔、訂貨到結算……一系列的過程無形中增加了業務復雜度。

至于這種復雜度后期會帶來更高的銷售，還是更大的庫存，卻無人權衡利弊。

（3）沒有辦法去衡量復雜度的投入產出比。

門店引入了新的小龍蝦產品后，小龍蝦消費人數從100人增加到了150人，看似銷售提升，但背后的真相是，一位消費者的需求滿足從之前的1只單品，變成了得靠2只單品來滿足，這個投入和產出是否為正比？

這一點，很多零售企業既沒有意識到，也沒有進行深入核算。

零供博弈背后的供應鏈管理

采購部門最擅長通過談判博弈來為企業增加利潤，但這也會帶來負面效果。為什么這么說呢？

站在不同的角度，會有多種解讀。基于供應鏈管理視角，零供博弈關系是造成牛鞭效應的罪魁禍首。

當然，造成牛鞭效應的原因有很多，跟零售企業息息相關的原因就是信息不同步。

零售企業經常做的一件事情就是，馬上要做一場活動了，對于一些活動商品，采購們要么選擇保守下單，要么選擇多采購。

結果是，活動做了一半，商品要么不夠，要么就是多了。不夠的，緊急找供應商要貨，不滿足就考核；多了就一股腦退給供應商。

循環往復，供應商就學聰明了，要么給你多備一些，要么給你少備一些。雙方在一來一回的博弈談判中斗智斗勇，誰都不再去關注到底真實需求是多少的問題。

圖 / 零售領域的牛鞭效應

這自然就產生了牛鞭效應，商品庫存永遠與市場真實需求不匹配。這種信息不匹配導致的大庫存或者0庫存，將會蠶食掉零售商那微薄的利潤。

減小牛鞭效應的關鍵點，還在于供應管理和供應商管理。

供應管理是指，要加強從預測、計劃、采購、物流、銷售、售后等一系列供應鏈條上精細化、標準化和流程化的管理。供應商管理是指，要加強對供應商分類、評估、選擇、績效等方面的靈活性、可控性和合作性的管理。

區別于傳統零售時代，如今零售人在打造供應鏈的時候還要汲取線上渠道運營經驗、規避風險，同時通過構建品類管理的知識體系來掌握供應鏈管理的底層邏輯。

零售供應鏈上的節點包含品牌商的倉庫、渠道商的倉庫、零售商的總倉、零售商的分倉、零售商的門店。

其中，零售商門店端的品類管理是供應鏈前端的管理的重點。

商品性質不同決定了供應鏈管理模式的差異。引流性商品承擔著保證貨源穩定、品質穩定和價格穩定的角色。毛利性商品則要保持高庫存周轉率、低資金占用率。

如果供應鏈沒有匹配對，供應商沒有管理好，映射到門店端，結果就是商品賣著賣著就賣丟了。

零售供應鏈最終要把商品賣出去，把錢賺回來，再投入資金換來庫存繼續開展銷售。品類管理的理論知識只是一部分，只有真正落實于零售實踐，并在實踐過程中總結規律，實體零售企業能否擁有持續的競爭力，前端的場景重構并非是決勝力量，中后臺供應鏈管理和業務經營才是長期競爭力。