是時候打破局面了。

在疫情常態化、消費者消費行為發生變化，社區團購、直播電商分流、門店客流下降等多重因素疊加下，過去兩年，國內超市行業面臨前所未有的困難。超市如何轉型發展？什么樣的經營模式、發展方式能夠更加適應未來的消費、市場、經濟環境？ 

面對這樣的行業命題，作為行業龍頭企業，永輝超市的一舉一動都受到市場關注。2021年9月8日，永輝超市CEO李松峰首次面向公司全體員工發出內部信，宣布永輝的組織架構朝著更扁平化、年輕化的方向變革。

李松峰在這封信中表示，要以科技永輝為戰略指引，聚焦“以生鮮為基礎，以客戶為中心的全渠道數字化零售平臺”的目標。而這也是永輝面向未來的新十年戰略。

永輝超市CEO李松峰

一直以來，生鮮都被同行看作是永輝最核心的優勢。而數字化，則往往是零售業的跨界者最依賴的犀利武器。這兩件事，過去存在于兩個迥然不同的話語體系中，想把它們捏合為一，并不容易。

今年4月29日，永輝披露了2022年第一季度報告。數據顯示，永輝2022年一季報營收272.43億元，同比增長3.45%，經營性現金流25.89億元，同比大增80.02%。線上銷售額為40.4億元，同比增長9.9%。

7月14日，永輝發布2022年半年度業績預告。公告顯示，永輝二季度同店比提升7.2%、毛利率同比上升2.2%。報告期內，永輝經營方面已基本實現盈虧平衡，上半年扣非后歸母凈利潤達0.8億元，較上年同期相比增加10.1億元。

按照永輝此前定下的經營目標，在2022年，永輝將全面改善提升經營質量，推動有質量的增長，力爭實現全年盈虧平衡。

永輝這場變革如此值得關注，某種程度上就像永輝超市CEO李松峰接受CCFA專訪時所言，“坦誠地說，永輝新十年戰略就是為了解決這個全行業共同的問題。”從這個意義上看，永輝若能成功突圍，則將給行業和市場注入更多信心和希望。

一、組織變革的底層思考

永輝發動這場大變革的時候，正值國內疫情反復之時。在李松峰看來，“疫情恰恰讓永輝‘冷靜下來’。可以站在一個比較長遠的視角上，甚至是站在未來的視野下，看待當前遇到的困難，反而能更堅定、更有信心在戰略轉型這條路上繼續走下去。”

冷靜之后的永輝，變革的起點卻是消費者不易感知，但是對內部震動極大的部分——組織變革。

去年9月，剛剛出任CEO不久的李松峰，就推出了首個重大的經營決策——撤銷原有七大戰區，改為總部平臺直管，省區總經理負責的新型組織架構。其中平臺包含以法務、財務、人力等職能部門為主的后臺服務，和以采購、供應鏈、營銷、科技等板塊為支持的中臺服務，省區則相當于前臺運營部門，主要提升門店運營能力和顧客服務度。

為什么要先調整組織結構？李松峰對CCFA解釋說，“任何一個行業，任何一個企業，一旦身處一個變化很快的賽道，那么為了應對這樣的變化，必然需要相應的、快速的組織架構變革。永輝一直是務實穩健的風格，對我們來說，永輝的組織變革是順理成章的，現在已經是扁平化、年輕化和數字化的趨勢。”

據悉，此次組織架構變動的目的在于打造一個更高效協作的科技平臺型團隊。永輝基于平臺能力基礎上發力全渠道，并逐步建立“一省一議”、“一店一議”的能力。從這個角度看，永輝發起的組織變革，實現了中后臺資源的集中以及信息的透明化，這也為整個永輝的數字化變革打下了底層的基石。

目前，永輝已初步實現了“前臺更敏捷、中臺更強大、后臺更高效”的效果。數據顯示，2021年永輝的管理費用同比下降6%，2022年一季度的管理費用同比下降29.1%，經營管理效率顯著提升。

二、整體性的數字化變革

一上來就對組織架構“動手術”，這也使得這次永輝的數字化變革不同于以往，不再是先局部試錯，而是從一開始就是整體性的變革。

就像李松峰曾打的比方，傳統企業數字化，經常是修煙囪，買外接系統，就好比在地面上造了一個又一個的“煙囪”，但是地面下的地基沒有重構。這會導致數據的割裂和功能的碎片化。

作為科技永輝戰略的重要落地舉措之一，永輝技術團隊自主研發了全鏈路零售數字化系統“YHDOS”，該系統融合了全渠道的采銷協同、運營、財務等工作，并從員工的操作系統端打通線上、線下業務，是永輝全渠道數字化能力的基石。

目前，“YHDOS”已在福建、四川、北京、上海、重慶等地進行了規模性的投入使用。YHDOS系統接入的門店涉及永輝旗下所有業態及倉店形式的業務，達成了全場景覆蓋的目標。該系統從用工、訂貨、會員、履約等層面深挖數字化深度，逐步實現流程信息化、分析可視化、全面智能化的目標。

在存量競爭時代，效率成為生存的關鍵。

在崗位數字化的改造上，基于YHDOS系統，永輝技術團隊完成了門店考勤線上管理、定編排班、用工數據實時可視的功能研發，并應用到門店管理中，顯著提升了運營效率。在成都的青龍廣場店，數字化用工制度自上線以來，其人效提升的比例已達到了近50%，將門店員工的總日均工時降低了10小時。

而在坪效提升方面，永輝技術團隊通過調優品類結構、提升商品豐富度感知、優化履約體驗，得以提供給用戶與其需求更匹配、更優良、定價更合理的商品，從而達到坪效提升的目標。

據悉，在永輝位于福州的金山公園道店、上渡店及屏山店等數字化標桿門店，完成了智能化手段治理商品池的改造升級。截止今年五月底，金山公園道店、上渡店及屏山店三家標桿門店相較于上季度的坪效提升率分別達到了41%、38%及31%。

除了商品池的優化、永輝還通過推行“店+倉”模式，將門店與其配備的到家倉融合利用，以提高履約的智能化程度，利用數據算法以及系統能力優化履約效率；與此同時，在店內，改善APP使用體驗和門店銀線效率、提高售后服務的標準化以及在線化程度，給予用戶更流暢的全渠道購物體驗。

截至目前，通過建立倉端運營及配送管理標準，優化服務體驗，大幅提升履約準時率至95.6%以上。在福建、川渝地區，履約準時率達96.0%，同時履約成本也穩步降低。

在全渠道數字化轉型過程中，永輝將逐步推進“三個30%”的落地，即通過數字化手段，分別在坪效、人效、品效方面提升30%的效率。

三、發揮生鮮基礎優勢，打造數字化供應鏈 

打造一個“以生鮮為基礎，以客戶為中心的全渠道數字化零售平臺”新模式，是永輝破局的關鍵點所在。

但在實體零售業的架構里，進行生鮮的數字化轉型并非易事。生鮮行業本質上是農產品的生產和流通問題。因此永輝做生鮮的“優勢”仍是做好一切的基礎。

李松峰告訴我們，“永輝創始人的理念就是，把農貿市場搬進超市，是創業的初衷。生鮮是快消民生品，是基礎品類，生鮮品類是最具有生命力的品類，從經營部類來看，永輝的生鮮最具有客流吸引力，做好生鮮也是企業經營的基礎；生鮮經營的復雜性與門檻較高，做好生鮮品類可以保障企業基本生存，形成護城河。”

據永輝2021年年報顯示，永輝在全國一共 600 個直采基地，產地源頭倉涵蓋福建黃瓜魚、云南葉菜、山東倉、河北雞蛋倉（館陶/辛集）、香蕉加工/芒果加工倉、東北盤錦大米基地等。而永輝要做的就是，通過數字化建設，把永輝在生鮮方面的資源優勢進一步轉化為運營和競爭優勢。

李松峰表示，永輝生鮮經過20多年的沉淀，積累了所有農產品的產地信息數據庫、經營數據庫，這些數據信息可以很好的成為永輝生鮮經營管理的工具。

其次，通過以往數據進行分析，永輝可以獲取到全年農產品在各個城市、區域、縣城的分布，行情波動趨勢，農產品的品質、上下市時間、周期、覆蓋范圍等都能得到數字的支撐。

四川會理石榴采購圖

目前，永輝在建設生鮮供應鏈數字化方面，主要圍繞三個中心：商品數字化、供應商數字化、采購員數字化。通過數據進行商品的自動汰換、合作伙伴的能力的評估與選擇、采購員的能力評估。

永輝通過全渠道數字化中臺實現信息數據拉通。從經驗決策轉變成，通過數據沉淀與科技能力建設，為生鮮經營帶來數據支撐，通過信息拉通，從供應鏈轉換成商品力、轉換成經營提升、用戶更滿意。

與此同時，業務每個場景與環節形成在線化、數字化、可追蹤、可復盤，形成進一步的數據沉淀，不斷迭代、實現螺旋式的上升。

永輝物流自動分揀線

“在具體業務上的表現是：數字化建設實現供應鏈的資源開放，所有有資源的供應商都能成為永輝的合作伙伴，給永輝帶來更多的資源，為永輝的增長帶來更大的動力；數據穿透供應鏈能夠讓永輝通過數據找對標，找差距，為經營提供更大的幫助。”李松峰解釋道。

數據顯示，目前，永輝數字化標桿店貨物庫存時間已經降低至16天左右。此外，從2022年年初至一季度末，永輝庫存總金額降幅達27.87%。

四、數字化帶來新生態

有了組織變革打底，有了YHDOS這樣的數字化中臺和配套的系統工具，加上在生鮮數字化上的努力，所有這些能力最終會給整個商超行業帶來什么樣的影響和啟發？

最大的啟發和借鑒或許在于，從生態角度看，零售商一頭連接著供應商，一頭連接著消費者，數字化變革的成果最終會外溢為整個生態的成果。當所有參與者都獲得了益處，企業的數字化變革才算終有成效。

對于消費者而言，則意味著企業必須滿足今天消費者對于全渠道多場景的消費需求。“零售的本質是商品流通，永輝正在做的事是在成本、體驗、效率上分別進行優化，而永輝的門店也不只是‘門店’，同時承載了線上履約倉、生活空間、客戶體驗中心多種角色。”李松峰對CCFA表示。

輝光守護者

數據顯示，2021年，永輝線上銷售額達131.3億元，同比增長25.6%，占總收入比重為14.42%。2022年第一季度，永輝線上銷售額達40.4億元，同比增長9.9%。截至 2021 年 12 月 31 日，“永輝生活”會員數已突破 8568.7 萬戶，新增會員同比提升 28.4%，峰值月活達 1070.7 萬戶。

雖然有不同的渠道形式，但是永輝生活APP仍被賦予了重要的意義。通過永輝生活APP ，永輝可以把用戶數據沉淀在自己的平臺上，從而進一步指導整個數字化供應鏈的迭代。

“永輝是一個有自己特色的全渠道數字化零售企業，我們所需要的數字化是保留原有稟賦優勢的基礎上，有針對地對業務進行升級。”李松峰說道。

另一方面，零售商的發展離不開各級供應商的支持。傳統零供關系往往充滿上下游的博弈，但在今天的市場競爭環境下，迫切需要一個新的零供關系出現。

事實上，組織架構改革后，永輝將供應商服務重要性提到高位，重視新的零供關系及柔性供應鏈的打造。永輝的采購團隊的角色也發生了轉化。對內，他們作為品牌推薦官，積極服務門店，對外則作為品牌代理商，強化與品牌商合作，聯合辦公，深度協同。

據悉，在和品牌商的合作上，永輝除了安排專人團隊服務品牌客戶、開通供應商熱線等動作，還在商品精選的過程中加入了數據驅動的流程：綜合過往數據、市場情況、用戶畫像等因素，為品牌商提供有數據支撐的選品建議。

“永輝的‘全渠道數字化零售平臺’定位不僅意味著我們有線上、線下，店+倉的業務，還意味著我們在零供關系的打造上也加入了數字化的基因。”李松峰表示。

零供關系的數字化，也意味著整個利益鏈條的再平衡，減少灰色地帶的存在。而這種平衡的最終目的，是供應商和零售商統一思想，一起服務好消費者，更好地滿足消費者的需求，形成用戶認知和消費粘性。這才是對于零售業這個古老行業本質的真正回歸。

正如李松峰所言，“數字化是一種重要手段，它服務的是我們的業務模式，最終要落實到永輝的主業。數字化也是整個時代、整個行業的趨勢，永輝正在擁抱它，做好一直以來都在做的事情。