中國本土可樂要再次“回歸”？

元氣森林推出可樂味氣泡水，內部項目代號為“YYDS”（永遠的神）。而就在7月初，王老吉帶著草本可樂碳酸飲料“星群可樂”再戰國內可樂市場。

“可樂”在中國乃至全球飲料消費市場，的確可以稱之為“神”一般的存在。

股神巴菲特自1988年買入可口可樂以來，這家消費巨頭的股票已經飆升了2000％以上。可樂目前仍然是伯克希爾的第四大重倉股。

將視線拉回國內，2020年，我國碳酸飲料行業CR3（業務規模TOP3公司所占的市場份額）達到了91.2%，而茶飲料和功能飲料的行業CR3分別為57%、46.5%。足見行業集中度之高。

值得玩味的是，在過去5年，除了娃哈哈與名仁（明仁天然藥物）競相爭奪可樂老三的位置，其余品牌只能望其項背。但毋庸置疑，可口可樂、百事可樂一直以絕對優勢牢牢占據行業的頭牌。

更為殘酷的是，在絕大多數消費者的認知中，“可樂”這個品類就沒有這兩家巨頭之外的存在。只是，事實上中國本土可樂從未斷過國貨崛起的“念想”。

（數據來源：興業證券《軟飲料行業專題研究：具有投資價值的優質賽道》）

將時間軸延伸至解放前。1927年，可口可樂第一次進入中國，并在天津和上海設立了裝瓶廠。1950年左右撤出中國市場后，時隔近30年，于1978年再次出現在中國。3年后，中國飲料市場中又出現了百事可樂的身影。

同時期，在上世紀50年代至90年代，中國飲料市場上集中出現了一批中國本土可樂品牌，但其中大部分品牌因行業競爭，品牌逐漸沉寂甚至消失。面對可口可樂、百事可樂的絕對優勢，中國可樂品牌的慘痛教訓，元氣森林又為何要推出可樂味的氣泡水？

01

中國可樂敗在何處？

在“0糖0脂0卡”這件事上，元氣森林用新理念、新原料、新技術開辟了飲料的新賽道。

但是在國產可樂這條賽道上，元氣森林的前輩眾多，嶗山可樂、幸福可樂、天府可樂、汾煌可樂、少林可樂、非常可樂、銀鷺可樂，在上個世紀90年代初先后登場，使出渾身解數，試圖分食中國碳酸飲料這個大市場。

國內第一瓶碳酸飲料誕生于1953年，名為嶗山可樂。資料顯示，1980年至1990年的10年內，嶗山可樂的年生產能力可以達到8000萬噸，全國聯營的生產廠家超過一百家，在青島本地市場的占有率已經占到80%以上。甚至在1985年，嶗山可樂的全國市場占有率有20%左右。

然而市占率更高，甚至攻進了美國市場的國產可樂是1981年面世的天府可樂。

天府可樂的配方全部采用天然中草藥成分作為原料，此配方還被醫藥學病理學實驗證實可以有效抵抗黃曲霉素。1985年，天府可樂被定為國宴飲料。3年后，天府可樂的市占率已經達到了75%，下屬的灌裝廠有108個。甚至在1990年，天府可樂走出重慶，走向莫斯科、日本、美國等國家。

但是好景不長，著名的“‘兩樂’水淹七軍”事件迅速上演。

當時，在鼓勵利用外資改造老企業的大背景下，1994年左右，可口可樂、百事可樂分別收購了北京北冰洋、廣州亞洲汽水、重慶天府可樂、沈陽八王寺汽水、青島嶗山可樂、武漢漢口二廠、天津山海關所在的七個汽水廠。

“兩樂”與七大汽水廠之間的“蜜月期”長達10年之久。合資過程中，美方控股、同時共用生產線，合資方有償使用配方與商標。也正是這次集中收購，可口可樂與百事可樂占據了全國碳酸飲料總銷量的42%。

意想不到的是，兩大可樂品牌巨頭開始雪藏中國碳酸飲料品牌。嶗山可樂、天府可樂、北冰洋等產品漸漸淡出市場，工廠遭遇停產。

天府可樂創始人李培全曾公開表示：“天府已經被百事變相吃掉”。

盡管國家主管部門曾要求合資過程中“天府可樂銷量不得低于50%”，但據李培全此前透露，合資第一年天府可樂飲料銷量占到74%，第二年降低至51%，第三年甚至只有21%，而到2007年僅占了0.5%。作為對比，合資后不久，百事可樂重慶市場的市占率最高曾超過八成。

除了被收購雪藏，時任青島嶗山礦泉水有限公司總經理劉紅梅，也曾向媒體總結過當年嶗山可樂失敗的原因。她認為，嶗山可樂的營銷方式與可口可樂、百事可樂等洋巨頭存在差距，“產品雖好但沒有現代營銷。”

至此，長達十幾年的拉鋸戰，以中國可樂品牌沉寂消亡落下帷幕。

值得一提的是，娃哈哈帶著生產了24年的非常可樂，作為指定飲品登上了2022虎年春晚。元氣森林的可樂味氣泡水、王老吉的星群可樂，似乎也在宣示中國民族品牌尚未咽氣。

02

前輩們踩坑，后輩們填不填？

“Long China,Challenge the Giants,Invest in Good Products,Believe in Young People（中華有為，挑戰巨頭，投資好產品，相信年輕人）”。這句口號是元氣森林創始人唐彬森的另一重身份，挑戰者創投公司最為搶眼的一句SLOGAN。

在誕生巨頭的行業里與巨頭廝殺來獲得成功——這樣極具狼性文化的商業理念赤裸裸的寫進了元氣森林以及眾多挑戰者創投注資的消費品牌血脈里，鋒芒畢露，不遮不掩。

然而，站在世界500強的立場上，全球化思維的制高點，碾壓一切競爭對手，也是必須傾其所有要去做到的事情。

在商戰中，殺一儆百的震懾性，來自把一只只自以為是的攔路虎，還原成螳臂當車的慫包故事。

可口可樂、百事可樂上世紀通過收購的方式，不僅僅變相占領了國產碳酸飲料市場的的售賣渠道。還在于向世人宣告：中國沒有本土可樂，也不存在任一可以與我匹敵的“梟雄”。

如今，元氣森林也躲不過這場持續的較量，飲料巨頭對元氣森林的圍剿早已展開。

多家媒體曾報道，由于飲料巨頭的鉗制，元氣森林此前遭遇了赤蘚糖醇斷供；飲料瓶瓶胚、瓶蓋斷供；供應鏈合作伙伴中斷合作等多重危機。

于是，元氣森林一口氣投資了55億建成5座工廠，在些工廠中又建成了18條無菌碳酸產線。

正是這種產線為元氣森林實現全線氣泡水產品不添加苯甲酸鈉、山梨酸鉀等化學防腐劑提供了必要條件。

到了今年，可口可樂、百事可樂依然對元氣森林虎視眈眈。“兩樂”都曾在各自的內部會上殺伐果斷，“下定決心干倒元氣森林”。

“兩樂”最擔心的是，在家長對控制小孩喝可樂的基礎上，若元氣森林繼續強調包括可樂在內的含糖飲料不健康，那么在新一代年輕消費者中，可口可樂就成為了“全民公敵”。

如今，元氣森林真的帶著更健康的“可樂”打入了市場。

但這一次，元氣森林選擇“偷偷的進村，開槍的不要”。在銷售渠道上，元氣森林短期內沒有選擇大面積鋪貨，只在電商平臺和部分線下渠道售賣。用元氣森林聯合創始人鹿角的話來說“就是想試試”。

畢竟元氣森林內部也曾擔心：“我們一旦嘗試做可樂味飲料，會不會激怒可樂大廠。因為我們的體量和國際巨頭相比，就相當于一個小指頭，很容易被一巴掌摁死。”

但對比嶗山可樂自身總結的“重產品輕營銷”這一失敗原因，元氣森林在市場營銷方面做到了和產品研發齊頭并進。

億邦動力此前的文章提到，元氣森林每年會用6000多萬元，投放20部影視劇。有媒體報道稱，3年時間里，元氣森林所投入的營銷費用接近30億元。同時有媒體推算，元氣森林2020年在線上、線下渠道的營銷費用可能超過了6億元。

元氣森林曾對消費者進行了調研，他們發現用戶對元氣森林的理解不止于“0糖0卡”，更多的是“健康”。除了元氣森林線下終端數量突破100萬，鋪設速度之快以外，消費者心智的建立，或許是巨頭們忌憚的重要原因之一。

03

那些父輩的“血雨腥風”正在閃回

在過去12個月，元氣森林共推出了30余種口味的飲料產品，平均研發周期為 5.5 個月。

元氣森林已經將戰火燃燒到礦泉水、酸奶、電解質水、茶飲多個戰場。唐彬森甚至還一度將投資觸角伸向酒業。

元氣森林也憑借其創造的“三零”（0糖0卡0脂）概念征服了更重視健康與身材管理年輕消費者。但并不意味著這不會被巨頭迅速模仿。

如果今天消費者再去飲料柜選擇碳酸飲品，會發現所有的最新包裝都打上了“0糖0脂0卡”的標識。

娃哈哈內部一位高管告訴億邦動力，在飲料競爭中，“三零”不再是差異化，而是同質化。甚至很多乳品、巧克力、零食也都在引入這些新的概念。“巨頭已經非常機敏的做了防御措施，如果元氣森林的新產品線還在追求這個單一心智，很難突圍。”

從可口可樂新公布的二季度財報也可以看出，無糖可口可樂的增長幅度在不同產品類型中確實存在優勢。財報顯示，不同產品類別的全球單箱銷量方面，無糖可口可樂同比增長12%，風味汽水同比增長11%，瓶裝水、運動飲料、咖啡和茶飲料同比增長7%，營養飲料、果汁、乳飲品、植物基飲料同比增長6%。

“既然用戶有需求，與其扭扭捏捏，不如瀟灑走一回。”最終，還是唐彬森拍板做可樂氣泡水。

據內部人透露，為了給團隊足夠的試錯空間，他還是補了一句“反正做可樂失敗的也不止我們一個”。

據元氣森林公開的說法，嘗試做可樂味飲料是因為大批用戶在不同渠道的相似留言：“元氣森林可以出可樂味的氣泡水嗎？”于是，元氣森林的可樂味氣泡水經過3年的糾結、猶豫，1000多次的測試，即將面市。

元氣森林創始人唐彬森、元氣森林聯合創始人鹿角都曾公開表示，元氣森林內部立項或是做產品的標準有兩個：市場是否夠大、配料表是否簡單、健康。如此看來，元氣森林可樂味的氣泡水完全符合。

據元氣森林產品經理李緋悅介紹，元氣森林的可樂味氣泡水在配料表中去掉了傳統可樂里的磷酸，用巴拉圭茶提取物取代傳統可樂中的人工咖啡因，用赤蘚糖醇、三氯蔗糖替代傳統配料表里的阿斯巴甜、安賽蜜。同時，與元氣森林其他氣泡水一樣，可樂味氣泡水同樣不再添加苯甲酸鈉、山梨酸鉀等化學防腐劑。

這些改良也一一回應了當時用戶“隔空”提出的需求：想喝元氣森林零防腐劑的可樂味飲料、要無糖的可樂味氣泡水等等。

這似乎是向“兩樂”甚至所有可樂發起的新攻擊。配方的升級，意味著找到了巨頭的阿克琉斯之踵。

去掉了傳統可樂配方中的磷酸，就是直指傳統可樂飲料中磷酸鹽的危害。因為醫學表明，過量攝入磷酸鹽會威脅人體骨骼和心腦血管，譬如齲齒。用巴拉圭茶提取物取代了可樂中的人工咖啡因，則再次callback傳統可樂有成癮性的潛在威脅。

甚至，在元氣森林的內部溝通中，也曾討論到不含防腐劑、未添加磷酸等相關賣點。如同一把尖銳的刺刀，插入傳統可樂品牌的軟肋上。

“喝可樂是否健康”的問題幾乎成了歷史懸案，伴隨其百年發展爭論喋喋不休。元氣森林洞察消費需求的做法，頗有當年“雙樂”大戰的影子。

1893年成立的百事可樂一直到1931年，始終被老對手可口可樂壓制。期間甚至多次要出售給可口可樂公司。1934年，糖果制造商loft收購了百事可樂，loft時任總裁查爾斯·古斯決定升級百事可樂。

1934年的美國處于經濟大蕭條時期，百事可樂考慮到消費者拮據的經濟條件，推出了同樣價格下加倍容量的百事可樂，即加量不加價。

這一舉動當然受到了大眾的歡迎。公開資料顯示，1934年，百事可樂的銷售額達到了45萬美元，只比可口可樂少了1%。

但真正發生轉機是在1975年。百事可樂為了埋汰老對手，舉辦了別開生面的“可樂挑戰賽”（Pepsi Challenge）。由于這是一項口感盲測，品嘗可樂人們并不知道自己喝下的是可口可樂還是百事可樂。結果顯而易見，更多人們更喜歡百事可樂。

事后，百事可樂時任領導人說出了那句最著名的“人們愛上了可口可樂的概念，但他們不一定喝可口可樂”。

可樂的確更像是一個品類。但這只對那些更有競爭實力的選手而言。

可口可樂絕不會坐以待斃。無論對手是年輕小將還是穩重大叔。1982年，可口可樂終于從配方上開始做文章。這也宣告了“兩樂”從營銷轉入產品升級的軍備競賽中。

隨著無咖啡因版本的可樂和健怡可樂問世。可樂開始面向大眾兜售健康理念。

是的，就像今天元氣森林對可樂做的事情是一樣的。

或許人們已經忘記，古早的可樂，就是泡在葡萄酒里的古柯葉（古柯葉里含有可卡因成分，具有成癮性。后經配方改良為咖啡因）——這種介乎于藥品與軟飲料之間的新物種，會成為股神巴菲特從小喝到大的永恒持有股。

當希爾哈撒韋公司在1988年投入10.2億美元，重倉買入可口可樂股票，整個華爾街一片啞然。

也鮮有人知道，可口可樂也曾用玉米糖漿代替糖。

這些歷史正在閃回。

“YYDS”產品上市前，元氣森林針對用戶做了不少于 10 輪的盲測。在李緋悅看來，檢驗好喝的唯一標準是喝完一瓶。她希望達到 " 一直喝一直爽 " 的效果，而不是 " 一時爽 "。

元氣森林產品經理李緋悅提到，研發過程中，最難突破的一個問題是，如何在去除化學添加劑的同時，不影響味道和口感。

據介紹，為了找到解決方案，團隊從世界各地搜羅了近 40 種可樂，挨個品嘗后選出全世界排名前三的可樂，作為好喝的標準，同時分析口味差別，制定 1000 余種調配方案。李緋悅透露道，研發團隊每天都要喝 5-8 升的調配液。

“如果你們想象一下我收到了來自于幾百個人幾千還是幾萬個人的反饋，會對我下一個版本的迭代有多么大的幫助。所以我覺得這一次的失敗可能是一個版本，但是一定是反哺我的下一個更好的版本。”通過試錯的冗余性來換取增長的確定性，這是元氣林森互聯網打法，也是去區別于傳統飲料市場最明顯的分界。

敢于定義失敗，才有可能定義成功。

同樣是摸準了時代脈搏，元氣森林能否在可樂的腹地攪個天翻地覆？

以下為元氣森林聯合創始人鹿角、元氣森林產品經理李緋悅的訪談實錄，經億邦動力整理如下：

提問：市面上是不缺無糖可樂的，那元氣森林是不是也想在無糖可樂的賽道上和兩個巨頭進行競爭？

鹿角：我覺得我們從一開始做元氣森林的時候，我們從未主動參加任何的競爭。新產品的定位就是元氣森林氣泡水系列產品中的一款口味，這款產品其實我們也沒有大規模的鋪市計劃，也不存在商業上的競爭，我們更多的事情是想給用戶更多的選擇。

提問：一旦這款產品投入市場，元氣森林怎么面對消費者的反饋，比如模仿或者抄襲可口可樂這種？

鹿角：首先謝謝你的問題，對我覺得這可能是很多人也關心的。我覺得每個品類都有開創者，也有后來者。我們非常認可今天可樂的價值，我認為這個賽道上值得去涌現更多的后來者和創新者，就像剛才講的那樣子，希望未來我們在便利店，選擇相關飲料的時候，我們不止有兩、三種選擇，而是有七、八種選擇。

在中國做可樂味的飲料，其實是有門檻，但是沒有門，謝謝。

提問：請問在定價方面，這個價格是怎么定的？

鹿角：和元氣森林白桃味氣泡水等是一個系列，都是一樣的價格。

提問：為什么不會進入到大規模的鋪市計劃？

鹿角：首先我剛才其實也提到，這其實只是我們的概念，不是說它不符合標準或者規范，他能出來肯定是符合國家的各項對于飲料上市的食品安全標準，這大家可以放心的。

不會進入到大規模的鋪市計劃是因為，我們很多產品上市只是先去進到一個小的人群、小的空間去測試，因為這款產品仍然有很大的提升空間，也可以去持續的迭代，我們也希望慢慢收集一些用戶的反饋，通過大家的反饋和評論，一點點去獲得大家認同，迭代更好的版本。其實我們僅僅是想做一個好產品，沒有想著說主動參與商業上的競爭，就是想試試。

提問：關于可樂產品的戰略定位，您提到可能是一個嘗試，它就只是一個嘗試嗎？這款產品是否有更遠期的規劃，產能上的一些潛力。

鹿角：首先這個可樂味的氣泡水和其他氣泡水都是一樣的，我們不會說這個是我們重要的產品，或者說一定要去推它。我們元氣森林有上百種新品，你如果符合我們前期對一個產品的判斷標準的話，就可以有機會到市面上去嘗試。當然在市面上我們還是要看很多數據的，所以我們現在要做的事情是聽用戶的反饋，聽用戶對它的評價，然后慢慢去迭代。

提問：元氣森林怎么就能夠認為消費者會選擇元氣森林的可樂味的飲料？

鹿角：我們的信心來源于我們對自己的了解，對于這個產品的了解，到市面上去試，是成是敗，我覺得要讓消費者去投票。

提問：既然這款氣泡水已經做了三年了，為什么選擇在今天推出？是因為覺得元氣森林之前的業績不太好，想搏一搏嗎？

鹿角：對這款產品沒有太多商業上的考慮，就是想試一試，不行再調整。都是按照自己做產品的標準、節奏來研發，再面市的。我們所有上市的產品一定要符合我們做研發的標準。第二個事情是我們要自己有足夠的信心，所以之前是真的沒有信心做這件事情。這三年其實也是從量變到質變的過程。

提問：既然知道這款產品大概會失敗，最初是抱著什么樣的初衷去做這個產品的？

李緋悅：我們現在不管是做這個產品，還是我們在做的其他的產品，鹿角也好，老唐也好，都經常會說一句話“你先去測試一下”，有的時候會覺得是閉門造車，你其實并不知道用戶對于你的想法是怎么樣，他喝到這個的感受是什么。如果你們想象一下我收到了來自于幾百個人幾千還是幾萬個人的反饋，會對我下一個版本的迭代有多么大的幫助，所以我覺得這一次的失敗可能是一個版本，但是一定是反哺我的下一個更好的版本。

提問：這款產品的推出是否會影響元氣森林其他產品在消費者心中的定義。也就是說消費者認可的是元氣森林的0糖、0卡氣泡水，忽然多出來可樂味的產品，它是一個雙品牌戰略，還是有其他的戰略規劃？

鹿角：首先核心和定位都是一樣的。再一個比較核心的問題是在于大家對于元氣森林的理解，其實我們也跟用戶去溝通了，大多數的理解不是停留在0糖0卡等，其實是在健康上。所以我們認為說健康是我們最值得去追求的，最值得去創新，最值得去投入的地方，所以我們可樂是符合我們的初心和追求的。我們要把這個產品做的足夠的健康，給大家更多的一個選擇。

我可以分享兩個我們做產品的標準，第一個標準，就是它這個市場夠不夠大。第二個標準就是配料足夠簡單、足夠健康。所以按照這兩個標準來看的話，我們這個事情是肯定會去做的對。

提問：團隊是怎么看待和平衡研發與試錯成本之間的關系的？

李緋悅：研發成本肯定是高的，我覺得這里有兩件事情來看怎么提高成功率和控制成本。第一個就是能不能前期去投入在有復利的事情上面。比如剛剛提到為什么在2019年的時候就想去做自有工廠的投入，我覺得這件事情是有復利的，雖然當時看這個數額肯定是非常大，但是能夠對后面的產品的測試、生產、上市進行保駕護航，包括無菌的碳酸產線也是需要很長的時間去鋪設的。如果現在想做這個產品，我再去找廠家、工廠，甚至找代工廠，這些都會非常難。

第二個是之前一直在講元氣森林小步快跑這種迭代的方式，我并不會在這三年間，自己憋著做一個配方出來，突然一下子上市。剛剛說的，這三年過程當中是1000個版本，會去加快它測試的頻率，每一次有變化的時候，不管是設計樣本、還是研發樣本，我們都會找用戶來去測試，所以你能在比較早的時候發現設計和口碑方面，什么方向是好的，然后快速的去迭代。

鹿角：如果說元氣森林是一家什么樣的公司，我覺得那就是一家產品公司，作為一家產品公司最重要的就是創新，當然也有自己的堅持的其他原則。剛才講的平衡，我覺得平衡更多的事情是，你能不能鼓勵大家因為創新而犯錯誤，以及為錯誤去買單。

所以其實我們公司這么多年，一直在堅持做的一件事情，是我們要鼓勵大家因為創新而犯錯誤，這個事情是沒有問題的，在制度升級上我們也會鼓勵創新，我們會成立單獨的創新預算，然后鼓勵發散。我們的產品研發預算在行業里面算是非常高的，所以在這里面我們是有足夠的空間和試錯的成本，鼓勵大家去做一些發散和創新。