出品/聯(lián)商專欄

撰寫/無名

近期業(yè)界傳聞“抖音進軍超市領域且已展開試點”，這使我不由想起了另一個行業(yè)熱點—盒馬鄰里大潰敗。那么問題來了：

1、同為互聯(lián)網(wǎng)巨頭殺入超市賽道，抖音超市究竟能不能成？

2、“盒馬鄰里”的大潰敗究竟是“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移”還是“潰敗開始”？

一、抖音開超市，究竟成不成？

對于抖音進軍線下超市賽道我毫不意外——因為未來方向已無比明確：實體經(jīng)濟。這并非表明與實體經(jīng)濟相對應的虛擬經(jīng)濟就停止發(fā)展了，但意味著“強烈的回歸信號”：做該做的、應做的，但不能無所不作，更不能觸碰“紅線”——沖擊實體經(jīng)濟。

所以，對于抖音亦或任何互聯(lián)網(wǎng)巨頭進軍實體我都不意外，反而沒有動作才真正意外，因為巨頭之所以能成為巨頭恰因為其嗅覺敏感且迅速、果決，更何況還是“唯快不破”的互聯(lián)網(wǎng)巨頭了。

那么抖音開超市究竟能不能成？核心在于“條件”，即它所具備的各項條件是否匹配客觀規(guī)律與要求。所謂客觀規(guī)律，即不以主觀意志為轉(zhuǎn)移的存在。所以先從它自身具備條件說起——

1、資本。這無疑是所有互聯(lián)網(wǎng)巨頭最大的優(yōu)勢，它們本身就是資本的產(chǎn)物與代名詞，不僅在“量”方面一騎絕塵，在“度”方面更是獨一無二：“度”即敢不敢砸錢、怎么砸錢。線下實體一般將“全力投入”喻為“砸錢”，而線上則稱之為“燒錢”，一字之差，天壤之別；

2、流量。相較于其他互聯(lián)網(wǎng)巨頭，抖音的流量是更先進、充足與全面的——

·“先進”在于“形式”：時下最潮流的短視頻、直播主陣地；

·“充分”在于“量”：“抖音”二字本身就是流量的代名詞，更何況它尚處于高速發(fā)展期，未來想象空間是巨大的，這與那些已進入完全成熟期的APP而言，無疑是“早上八九點鐘的太陽”；

·“全面”在于“客群”：它牢牢“把握著未來”，即當下及未來消費意識與能力最超前、最敢于透支的優(yōu)質(zhì)客群，同時還有諸如頭條等兄弟部隊的有效補充與全力支援。

3、供應鏈。它本身就是一個“鏈接渠道”，一頭是“貨”（廠家、供方、達人），另一頭是“人”（消費者），且它本身具備超強篩選及制造爆品的能力。所以或許抖音超市的貨品未來會區(qū)別于其他超市，更多“自營、專供、自有品牌”貨品，直接成為大品牌方；

4、模式。渠道的核心在于“人、貨、場”，如今再加上“線下超市”，抖音可謂“應有盡有、一應俱全”；加之“形式（短視頻）、內(nèi)容、流量、技術、電商”等優(yōu)勢元素，或許會產(chǎn)生一種全新的模式，直接顛覆當下傳統(tǒng)超市模式。

再看一下“超市成功”須具備的條件——

1、位置。當下的海底撈似乎驗證了一個規(guī)律：“小馬真的很難拉大車”，所以成功的超市要么依附于火爆的項目，要么位于優(yōu)質(zhì)的地段，要么擁有超強的獨家供應鏈與價格優(yōu)勢（如Costco），除此之外，極難快速且持久成功；

2、專業(yè)。主要指“真的懂目標消費群”。其實線下消費客群與線上客群的差異是巨大，或可以說是完全不同的兩類人。這不是指“生理”，而是消費的意識、心理，差異無比巨大。而這又關系到貨品選擇、服務、陳列等等方面，所以專業(yè)才是持久成功的真正保證；

3、韌性。超市屬于所有業(yè)態(tài)中“最累、最細碎、毛利最低的存在”，真的屬于賺辛苦錢那類。比如在百貨店時代時，超市更多是配套、集客的重點，賺錢一般不會想它。所以做超市核心在于韌性，在于能耐得住寂寞與瑣碎，這是由其客觀本質(zhì)決定的。

綜上可作出如下推論：

·抖音的資本優(yōu)勢能有效解決位置方面的需求；

·它的技術優(yōu)勢能在較大程度上彌補其專業(yè)方面的不足；

·其天然屬性及思維模式與超市業(yè)態(tài)的客觀本質(zhì)差異巨大且背道而馳，預計將形成較為激烈的沖突與對抗。

因此，抖音超市能不能成功的關鍵在于能否解決“韌性”方面的先天缺陷，亦或是通過模式迭代直接重塑超市底層邏輯。如若解決不了，那么前途依舊渺茫。

二、盒馬鄰里究竟意味著戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移還是潰敗開始？

分析完抖音超市能不能成的條件，即可大致看出當下盒馬鄰里究竟是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移還是潰敗開始了，先表明一下個人觀點——后者。

盒馬模式的根本在于：普及并培養(yǎng)線下客群線上購買超市商品的意識與習慣-從而重塑相關領域的消費習慣與模式-把線下客群搬到線上-既而全面顛覆傳統(tǒng)超市-再通過快速復制形成壟斷之勢-在成勢之時登陸資本市場上市。

但其中的核心問題實質(zhì)在于“能否真正重塑（消費習慣）成功以及需要多長時間與多大代價”，而當下看來，重塑未必要靠“親自下場”——淘寶的淘鮮達或“收購大潤發(fā)模式”亦可達成，且此類方式一方面并不“重”，另一方面可借勢收割、效率更高。所以當下可以這么說：

·就實質(zhì)意義與效果而言，有沒有盒馬沒有本質(zhì)方面區(qū)別；

·就對資本市場的故事性而言，盒馬的意義與效果卻是明顯的。

所以：如若把盒馬定義為戰(zhàn)略的核心（重塑超市消費習慣），那么它最終必然淪為“雞肋”；如若把它定義為資本市場故事性的強力道具，那么它才更有意義與效力，但必然是階段性工具，一旦失去故事性且尚未完成自給自足則必定淪為棄子。如今看來，創(chuàng)始團隊是將它定義為前者的，但頂層卻更傾向于后者，因此它本身就屬于一種“雜交的試驗品”，充滿沖突與矛盾，往哪一邊歸類都感覺不合適，結果必然因沖突與混亂愈發(fā)迷茫、迷失。

所以，“斷奶”之后的盒馬究竟能否支撐下去將存在非常大的變數(shù)。它的底氣在于規(guī)模與影響，做到如今地步，一旦“棄”得不好會產(chǎn)生較大影響；但如今的它卻愈發(fā)看不清未來，加之隨著時間的推移，它的故事性將越來越弱，這對于資本市場的布局將是致命的。另一方面，經(jīng)過數(shù)十年，超市的客觀規(guī)律早已被全世界各國檢驗出來了，盒馬想憑一己之力全面重塑，不是不可能，但卻要經(jīng)歷一個極長的過程、持續(xù)的投入，而這些卻是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)與資本無法容忍的。

因此，留給盒馬的時間真的不多了，但也應相信一切皆有可能。最后再多說一句：互聯(lián)網(wǎng)的未來在哪里？答案是回歸本質(zhì)，助力并賦能實體。但切記：是助力、賦能、配合，而不是顛覆、重塑、控制或取而代之，主角很明確，做好自己的本分很重要。