出品/聯(lián)商翻譯中心

來源/The Strategy Story

作者/姆格納·薩爾卡 

編譯/松柏

圖片/TESCO官網(wǎng)

我第一次走進(jìn)樂購(gòu)大賣場(chǎng)（TESCO Extra）是因?yàn)榕R時(shí)決定出門購(gòu)買第二天的早餐，那時(shí)已經(jīng)是午夜。讓我感到意外的是，盡管當(dāng)時(shí)已然夜深，樂購(gòu)超市卻依舊燈火通明，顧客盈門，而且這家門店的面積堪比英國(guó)的阿什比·德拉祖什足球場(chǎng)。

我感覺走在這家大型商超里很容易就會(huì)迷路，忘卻時(shí)間，因?yàn)榈陜?nèi)的過道似乎永無止境，兩旁擺滿了各種琳瑯滿目的商品，如雜貨、食物、服裝、電子產(chǎn)品等等。我心想，這應(yīng)該是縣里唯一的同類商店，但我想得過于簡(jiǎn)單了。

樂購(gòu)（TESCO）在英國(guó)和愛爾蘭共和國(guó)共設(shè)有4008家門店，在全世界范圍內(nèi)擁有的直營(yíng)店和特許經(jīng)營(yíng)店總共超過7005家。在歐洲，樂購(gòu)還分布于匈牙利、斯洛伐克、捷克共和國(guó)、波蘭和土耳其。在亞洲，樂購(gòu)在泰國(guó)、韓國(guó)、馬來西亞、日本和中國(guó)均設(shè)有門店。

樂購(gòu)遠(yuǎn)不止是銷售上百萬種產(chǎn)品的連鎖超市，更是一家橫跨眾多垂直領(lǐng)域的大型企業(yè)集團(tuán)。在超市和零售領(lǐng)域，樂購(gòu)的地位就等同于互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的FAANG （美國(guó)五家科技巨頭公司名的首字母縮寫，分別是臉書Facebook、蘋果Apple、亞馬遜Amazon、網(wǎng)飛Netflix、谷歌Alphabet）。如果你對(duì)商業(yè)真正感興趣，了解零售巨頭樂購(gòu)的商業(yè)模式就十分有意義。

樂購(gòu)（TESCO）與阿斯達(dá)（ASDA）、森寶利（Sainsbury’s）和莫里森（Morrison’s）一并被譽(yù)為英國(guó)“四大”連鎖超市。

始于英國(guó)

1919年，退伍軍人杰克·科恩（Jack Cohen）在英國(guó)倫敦東區(qū)以一個(gè)售貨攤起家，開業(yè)首日銷售額為4英鎊，利潤(rùn)為1英鎊。1929年，樂購(gòu)首店正式建成，主要銷售干貨和自有品牌Tesco Tea茶葉。在接下來的10年里，超過100家樂購(gòu)門店陸續(xù)開業(yè)。

在擁有100多家小型門店后，杰克希望擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)版圖。于是在1946年，杰克選擇遠(yuǎn)赴美國(guó)進(jìn)行考察，在那里他第一次接觸到超市自助服務(wù)系統(tǒng)，即顧客自行從貨架上選取所需的商品，最后集中到柜臺(tái)一起結(jié)賬。

杰克將這一購(gòu)物模式帶回英國(guó)，開創(chuàng)了樂購(gòu)超市，并且使英國(guó)超市的購(gòu)物體驗(yàn)煥然一新。杰克的座右銘是“商品堆得老高，價(jià)格賣得超低”。 

根據(jù)門店規(guī)模、品類以及選址，樂購(gòu)開設(shè)了各種不同類型的超市，這有助于其對(duì)供應(yīng)鏈進(jìn)行有效管理，從而減少浪費(fèi)。

供應(yīng)鏈

對(duì)于樂購(gòu)這樣的大型零售商來說，供應(yīng)鏈?zhǔn)瞧渖虡I(yè)模式中的關(guān)鍵一環(huán)。當(dāng)樂購(gòu)從世界各地采購(gòu)產(chǎn)品時(shí)，有自己一整套完善的采購(gòu)準(zhǔn)則：

（1）利用專業(yè)知識(shí)，以合理的價(jià)格提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品；

（2）利用規(guī)模效應(yīng)，以更低的成本進(jìn)行大批量采購(gòu)；

（3）充分利用并保持與全球知名供應(yīng)商的合作關(guān)系；

（4）不斷加強(qiáng)自身品牌建設(shè)；

樂購(gòu)從全球超過44個(gè)國(guó)家采購(gòu)貨物，特別是中國(guó)。位于香港的樂購(gòu)全球采購(gòu)公司負(fù)責(zé)采購(gòu)多達(dá)9萬種不同的產(chǎn)品（其中30%是食品飲料）。樂購(gòu)長(zhǎng)期將中間商排除在合作名單以外，選擇直接從供應(yīng)商處進(jìn)行采購(gòu)。該集團(tuán)已經(jīng)與世界各地的供應(yīng)商建立了長(zhǎng)期友好的合作關(guān)系，其主要的供應(yīng)商包括美國(guó)通用磨坊（General Mills）、家樂氏（Kellogg）、瑪氏公司（Mars）以及英國(guó)王子集團(tuán)（Princes Group）等。

樂購(gòu)在香港專門設(shè)立了一家獨(dú)立分支機(jī)構(gòu)來管理供應(yīng)鏈，即Tesco International Sourcing Limited（TIS），這家公司的角色就相當(dāng)于18至19世紀(jì)的東印度公司（the East India Company），只為樂購(gòu)提供服務(wù)。

位于香港的TIS樂購(gòu)國(guó)際采購(gòu)有限公司（圖源：樂購(gòu)官方領(lǐng)英賬號(hào)）

TIS樂購(gòu)國(guó)際采購(gòu)有限公司與1000多家供應(yīng)商旗下1200多家工廠建立了業(yè)務(wù)往來，負(fù)責(zé)5萬多個(gè)系列產(chǎn)品的質(zhì)量管控、采購(gòu)、制程跟蹤、設(shè)計(jì)、確保按時(shí)交付等事宜。

雖然TIS只有533名工作人員，但所有業(yè)務(wù)都在此集中協(xié)調(diào)。這些工作人員接受了嚴(yán)格的培訓(xùn)，負(fù)責(zé)監(jiān)控和分析供應(yīng)商的違規(guī)行為、督促其整改，并對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行審計(jì)。

樂購(gòu)總部每天都與TIS協(xié)調(diào)，通過以下方式采購(gòu)產(chǎn)品：

（1）本地化團(tuán)隊(duì)利用客戶調(diào)研結(jié)果，撰寫各地區(qū)特定的《產(chǎn)品簡(jiǎn)介》（新增版本或修改版本）。

（2）TIS分析《產(chǎn)品簡(jiǎn)介》，根據(jù)門店的需求制定相應(yīng)的《產(chǎn)品采購(gòu)計(jì)劃》，并計(jì)算出最短的運(yùn)輸時(shí)間和最低的成本。

（3）TIS執(zhí)行《產(chǎn)品采購(gòu)計(jì)劃》，將具體的需求傳遞給世界各地的供應(yīng)商，由專業(yè)買手確保商品價(jià)格最低。

（4）在指定的樂購(gòu)倉(cāng)庫對(duì)入境物流進(jìn)行整合，以便有效地接收供應(yīng)商的產(chǎn)品。

（5）最后，采購(gòu)團(tuán)隊(duì)確保產(chǎn)品從倉(cāng)庫分發(fā)到不同地區(qū)的樂購(gòu)門店。 

線上門店

作為2022年全球50大零售商，樂購(gòu)2022年的全球總收入為548億英鎊，比2021年的534億英鎊上漲了2.5%。

（圖源：樂購(gòu)官網(wǎng)）

過去幾年來，在線下實(shí)體店成功的基礎(chǔ)上，樂購(gòu)已經(jīng)很好地開展了線上業(yè)務(wù)。該公司創(chuàng)建的線上訂購(gòu)+門店提貨（Click+Collect）的購(gòu)物模式獨(dú)具一格，使其占2021年英國(guó)線上超市銷售市場(chǎng)43%的份額。通過該模式，顧客能夠在網(wǎng)上下單，數(shù)小時(shí)后在離自己住所最近的樂購(gòu)服務(wù)站點(diǎn)取貨。為了滿足網(wǎng)購(gòu)需求，樂購(gòu)專門創(chuàng)建了這些服務(wù)站點(diǎn)。 

早在2020年新冠疫情襲來之際，樂購(gòu)不得不關(guān)閉大部分的線下門店，但該公司仍能通過其線上銷售渠道Tesco.com開展業(yè)務(wù)，線上訂單量增加了一倍，其線上凈銷售額從2019年至2021年猛增了31%。

樂購(gòu)線上平臺(tái)（Tesco.com）2014年至2022年凈銷售額（圖源：Statista）

市場(chǎng)營(yíng)銷策略

一直以來，樂購(gòu)都堅(jiān)定不移地爭(zhēng)取贏得更多忠誠(chéng)的客戶和利益相關(guān)方的信任。為了服務(wù)于來自不同收入層次的消費(fèi)者，樂購(gòu)?fù)瞥隽?大系列自有品牌，分別是針對(duì)富裕階層設(shè)立的Tesco Finest以及針對(duì)其他客戶群的Tesco Everyday Value。

樂購(gòu)于1995年推出了會(huì)員卡（Club Card）制度，以期保持客戶忠誠(chéng)度，促使消費(fèi)者選擇回購(gòu)。該會(huì)員卡以積分制為基礎(chǔ)，提供產(chǎn)品折扣和其他附屬服務(wù)。在推出該卡的第一年，樂購(gòu)擁有500萬名會(huì)員，幫助該公司超越其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手森寶利（Sainsbury’s）成為英國(guó)第一大超市。

樂購(gòu)利用會(huì)員卡來獲取客戶數(shù)據(jù)、了解消費(fèi)者的購(gòu)物習(xí)慣，并且對(duì)這些數(shù)據(jù)進(jìn)行分析。通過這個(gè)方法，樂購(gòu)將消費(fèi)者喜愛的產(chǎn)品放上貨架，同時(shí)撤掉不受歡迎的產(chǎn)品。樂購(gòu)意識(shí)到，會(huì)員卡不只是應(yīng)對(duì)市場(chǎng)需求的權(quán)宜之計(jì)或者短期促銷方法，本質(zhì)上就是一種促銷手段。樂購(gòu)的正確自我定位使其會(huì)員卡業(yè)務(wù)獨(dú)樹一幟且經(jīng)久不衰。

樂購(gòu)也意識(shí)到，花費(fèi)數(shù)十億資金、采用“一刀切”的方法對(duì)品牌形象進(jìn)行維護(hù)，這種傳統(tǒng)營(yíng)銷手段如今已經(jīng)徒勞無益了。于是，樂購(gòu)決定以特定的客戶群體為目標(biāo)開展工作，從而贏得客戶的信任。首先，樂購(gòu)將數(shù)千名公司總部員工和高管分派到各家線下門店，以此向客戶展示公司的重視程度。其次，將定制化服務(wù)作為新型營(yíng)銷戰(zhàn)略的關(guān)鍵；并且通過電郵向客戶發(fā)送生日折扣券，并挨家挨戶進(jìn)行宣傳。

由于數(shù)字營(yíng)銷的成本更低，覆蓋面更廣，因此樂購(gòu)還融入了數(shù)字化營(yíng)銷手段。該公司在所有社交媒體平臺(tái)上針對(duì)客戶群量身定做了簡(jiǎn)介。在推特上，樂購(gòu)擁有超過15個(gè)賬戶，每個(gè)業(yè)務(wù)單元都有獨(dú)立的賬戶，并且推特上的客服24小時(shí)在線。

當(dāng)所有的超市都千篇一律地給自己的商品冠以“品質(zhì)上乘，價(jià)格低廉”的標(biāo)簽時(shí)，樂購(gòu)則希望另辟蹊徑，讓其品牌別具一格。針對(duì)在樂購(gòu)門店購(gòu)買的食材，樂購(gòu)?fù)瞥隽讼鄳?yīng)的詳細(xì)烹制食譜，并邀請(qǐng)大廚杰米·奧利弗（Jamie Oliver）擔(dān)任健康形象大使。樂購(gòu)的食材和附帶的各種食譜備受推崇。后來，樂購(gòu)還推出了以食品和生活方式為主題的月刊《樂購(gòu)》，在全球擁有465萬讀者。

2020年3月新冠疫情席卷全球，人們對(duì)前往超市購(gòu)物心存疑慮。為了消除顧客的擔(dān)憂，樂購(gòu)在同年4月發(fā)布了《新冠疫情防范廣告》，類似于飛機(jī)起飛前播放的安全教育視頻，用以向顧客展示如何安全地在樂購(gòu)超市購(gòu)物。根據(jù)市場(chǎng)調(diào)查公司YouGov發(fā)布的品牌指數(shù)報(bào)告顯示，樂購(gòu)的《新冠疫情防范廣告》被評(píng)選為“2020年度最有效的廣告”。

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手

自上世紀(jì)七十年代以來，樂購(gòu)最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是森寶利（Sainsbury’s）。1995年，樂購(gòu)實(shí)施的會(huì)員卡戰(zhàn)略幫助其超越了森寶利，成為英國(guó)第一大零售商。但好景不長(zhǎng)，英國(guó)“四大”超市多年來一直處于此消彼長(zhǎng)的狀態(tài)。截至2022年4月，樂購(gòu)在英國(guó)超市零售市場(chǎng)的市場(chǎng)份額約為27%，位列第一。

1997-2022年英國(guó)的超市零售商市場(chǎng)份額（圖源：Kantar官網(wǎng)）

馬肉丑聞（2013年）和會(huì)計(jì)造假丑聞（2017年）成為樂購(gòu)發(fā)展過程中的攔路虎，其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也順勢(shì)搶占了英國(guó)市場(chǎng)。后來居上的硬折扣超市阿爾迪（Aldi）和利德（Lidl）在短期內(nèi)吸引了大量顧客并且搶占了一定的市場(chǎng)份額。

這些德國(guó)零售商的市場(chǎng)份額合計(jì)為12%，對(duì)樂購(gòu)構(gòu)成了一定威脅。于是，樂購(gòu)發(fā)起了“與阿爾迪價(jià)格匹配”活動(dòng)（Aldi Price Match Campaign），試圖以此遏制德國(guó)硬折扣超市的增長(zhǎng)勢(shì)頭并贏回顧客。樂購(gòu)將旗下數(shù)千種產(chǎn)品與阿爾迪的產(chǎn)品價(jià)格進(jìn)行匹配，以阿爾迪的價(jià)格為標(biāo)準(zhǔn)，為消費(fèi)者提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。

可持續(xù)發(fā)展

眾所周知，大型企業(yè)集團(tuán)的零售商是加劇氣候變化和增加碳足跡的主因之一。樂購(gòu)意識(shí)到這一點(diǎn)，并在2017年推出了“Little Helps Plan”，將該計(jì)劃作為公司業(yè)務(wù)的一個(gè)核心部分。該計(jì)劃旨在推動(dòng)公司實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展。該計(jì)劃與聯(lián)合國(guó)的可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)一致，包含四大部分，分別是人、產(chǎn)品、地球和場(chǎng)所。 

到目前為止，樂購(gòu)已成功地在該計(jì)劃的指導(dǎo)下，從產(chǎn)品包裝里減少了10億件塑料制品；將82%未售出的食品進(jìn)行捐贈(zèng)等，確保消費(fèi)者食品安全；從銷售的食品中減少了520億非必需的卡路里。

除此以外，該計(jì)劃還旨在截至2025年將植物性肉類替代品的銷量增加300%。目前，樂購(gòu)超市的貨架上有350種植物性肉類替代品。

除了與各種組織合作外，樂購(gòu)還與世界自然基金會(huì)（WWF）建立了為期4年的合作關(guān)系，共同優(yōu)化全球食品生產(chǎn)供應(yīng)系統(tǒng)——該系統(tǒng)也是導(dǎo)致野生動(dòng)物減少的最大原因之一。此次合作旨在消除因生產(chǎn)而引起的森林砍伐，促進(jìn)可回收或可降解包裝，并盡量減少食物浪費(fèi)。

樂購(gòu)是全球少數(shù)幾家成功的零售商之一，其發(fā)展成就令世人注目。面對(duì)來自全球的批評(píng)，樂購(gòu)解決了整個(gè)供應(yīng)鏈中存在的諸多問題，憑借其一以貫之的商業(yè)模式在歐洲市場(chǎng)上屹立不倒。

樂購(gòu)始終與時(shí)俱進(jìn)，關(guān)愛消費(fèi)者，關(guān)愛地球家園。