來源/聯商VIP專享頻道

撰文/聯商專欄黃山巖松

面對全球獨一無二的寡頭壟斷格局，實體商超怎么辦？

中國95%以上的電商市場份額集中在阿里、京東、拼多多、抖音、美團、快手、唯品會……等前八大電商平臺，而且這幾家電商也是國內零售企業排名前八位的，這也意味著國內每一家實體門店每天睜開眼就得面對11萬億級別宇宙級競爭對手在爭奪自己的客戶（美國前20名的零售商只有第2名的亞馬遜是電商，其它全部都是實體店，其它幾乎所有發達國家和發展中國家都是實體店占據前幾名的）。

電商的壟斷格局是由其內在的演進規律所造成的，由于電商網絡規模效應的存在，邊際收益大大高于邊際成本，這樣就導致了其馬太效應非常明顯，一種業態常常只是贏者通吃，比如現在我們看到的以平臺經營為主的阿里、以自營及物流見長的京東、以社交關系營銷見長的拼多多、以外賣服務平臺見長的美團、以自媒體流量變現的抖音和快手等，基本上第一名在所在的市場的份額都占據了70%以上的份額，雖然這些電商在盈利模式和營銷方式上面各有側重點和差異性，但是他們之間在商品的品牌品類及單品上面也是大同小異的，幾乎所有品類的商品在各個電商平臺上面都有展現（畢竟他們都只是純粹的搬運工而已）。

在這種超級壟斷的市場格局下，中國實體零售企業該如何生存和發展？

以前，從1994年至今，中國商超的主導性的發展路徑都是跟隨沃爾瑪和家樂福的大賣場模式一路走過來的，這種模式重食品和非食品的經營，輕生鮮品類的經營；重對于供應商的高強度擠壓，輕與供應商的協同合作；重高度的標準化可復制，輕門店的個性化靈活性；重規模效應與發展速度，輕運營品質與單店的競爭力……

上述的發展路徑，在遍地都是機會，企業普遍處于一個增量市場的時代是合適的，也是必須的，但是當中國的社會消費品零售總額每年的增量部分都已經被電商瓜分殆盡，實體商超面對的已經是一個減量市場的時候，原先的發展路徑肯定是走不通了。

面對全球獨一無二的市場格局和前無古人的市場形勢，中國的實體商超企業被逼無奈，只能另謀出路了。

孤注一擲往線上發展為何不可行？

往線上發展，去爭奪線上顧客，似乎是一條不錯的路徑，但是電商的特征是遵循網絡規則效應的，是典型的規模為王，領先者為王，追隨者為寇，成王敗寇在電商領域極其明顯，你如果在網絡上構不成規模優勢，你就不會有成本優勢，你拿什么與大電商平臺競爭？憑什么周邊的顧客能夠在1-3分鐘掃遍前八大APP時，能夠把你這個無價格優勢、無便利條件、無鮮明特色的門店放入TA的購物優先選項？

就憑你這家門店就在她家的邊上？對于消費者而言，在網上購物，空間上的距離感已經被時間上的距離感重新定義了。所以，指望線上購物能夠成為實體商超企業的救世主，肯定是不成立的了。

也確實，目前市場上有多少線下門店，他們的線上業務是能夠實現盈虧平衡、覆蓋全成本的？盒馬的門店中，凡是線上業務占比高的，門店都難以盈利，這就是最好的證明。

難道實體店除了以自身的短板追隨大電商平臺、給他們拼命做嫁衣之外，就真的沒有出路了嗎？

事實上，向電商學習，走線上路線，我們發現在電商的“價低者得”的拍賣競價模式下，小小的實體店根本無法從線上業務分得正常的一杯羹（有銷售且有利潤），有的只能是賠錢賺吆喝（有銷售規模卻無利潤增利），所以線上業務只能作為實體商超維系生命或者擴充體量的補充，而不能作為真正支撐企業發展的根據地來開發。

必須把生鮮新四樣做好，這才是實體商超活下去的新根據地：

面對幾大電商平臺泰山壓頂一般的競爭壓力，我們希望通過低成本競爭戰略來與電商平臺抗衡肯定是無解的，當然，完全對線上業務不理不睬，也是錯誤的，這與“閉關鎖國”沒啥區別，比較可取的還是以線下到店業務作為企業的基本盤、作為根據地來持續開發，以差異化競爭戰略來確保線下業務基本盤，然后以線上到家業務作為輔助去滿足顧客的便利性需求。

給顧客一個到店消費的實在理由，讓實體門店能夠活下去，這將是所有的實體門店需要凝心聚力探索的事情。

曾經把生鮮中的老四樣即原生態生鮮（蔬菜/水果/肉禽/水產）做到境界的永輝及其他區域標桿企業憑此趕超了實力強勁的大潤發/沃爾瑪/家樂福等外資大賣場，現在實體商超呼喚能夠在生鮮中的新四樣即加工生鮮——面點、烘焙、預制菜（即食即熱預制菜、即烹預制菜、即配預制菜）及美食餐飲等領域做出有效探索的新引路人、新探索者，且看今日實體商超，誰主沉浮？

為何生鮮新四樣對于實體商超如此重要？

任何一個行業或者一個企業能否生存下去，都不僅僅取決于自身的努力，而是更取決于你所創造的價值是否還與別人的幸福生活相關，諾基亞的手機和膠片相機等退出歷史舞臺，就是因為他們所創造的價值已經不被消費者買單了。

那么，實體商超是否也會落到膠片相機和手機功能機的結局？

若是僅僅作為商品搬運工的價值存在，我們認為這方面的可能性還是很大的，盡管實體商超不可能全部被消滅，但是大部分退出歷史舞臺還是有可能的，因為電商在搬運工價值鏈上的效率確實要比實體商超高很多很多。

但如果實體商超除了商品搬運工這一價值鏈之外，還能夠創造新的價值鏈呢？比如能夠從“功能機”飛躍到“智能機”時代呢？實體商超難道不能夠很好地生存下去嗎？

那么，什么是實體商超的“智能機”時代？

我們認為就是以生鮮新四樣——加工生鮮為核心的價值鏈創造的時代！

為什么？

第一、消費者飲食消費升級的需要。在中國人均GDP沒有超過1萬美元之前，我們的消費水平更多地還是處于小康生活的狀態，我們對于生活水平的要求只是差不多就可以了，此時沃爾瑪家樂福所倡導歐美式的飲食解決方案，我們覺得也OK，但是當我們逐步進入富裕的生活狀態以后，我們便需要美味多樣健康長壽的飲食解決方案了，此時歐美的那種單調的飲食解決方案就難以入我們的法眼了，特別是那些超越平均收入水平的中產階層和高收入階層，他們對于中國式飲食解決方案更為渴求，這就是實體商超的“智能機”時代。

在富裕的時代，平常青菜蘿卜紅燒肉+周末全家去餐館打打牙祭的飲食模式，對于很多中產階層和高收入者已經不滿足了，他們希望天天都能夠過上好日子，天天都能夠營養全面均衡又花費不多、還能夠享受家庭的美滿幸福與天倫之樂，此時商超企業在原生態生鮮的基礎上，通過提供豐富多樣的加工生鮮，也就成了家庭飲食消費升級的一個必然選擇路徑了，我們在湖北雅斯和合肥的盒馬生鮮就已經看到消費者對這種目前只是初級版的新飲食生活方式的熱切響應了。

實體商超在滿足消費者的這種飲食消費升級方面是擁有比任何餐館都更加得天獨厚的優勢的，因為幾乎所有的食材都在他們的手中，他們有人有場地可以將這些食材的價值升級予以變現，當然要引導消費者的飲食生活方式，把更高級更有吸引力的生活提案、更好的飲食生活解決方案在商超賣場創造出來，這方面的挑戰也是非常大的，這注定也是一個漫長的升級轉型的過程。

第二、中國飲食解決方案將引領全球。二戰以后，美國的可樂文化和肯德基麥當勞的快餐文化等所構成的歐美飲食解決方案曾經引領全球，而今這樣的時代將被中國式飲食文化所替代，因為中國所提供的飲食解決方案將能夠以更小的成本讓人們活得更健康更長壽、而且還吃得更美味更爽，那為何只有中國能夠做到這一點，而歐美人無法做到？

一是歐美人主要以面食+肉禽為主，飲食非常單調，這個我們從大學食堂、五星級酒店的早餐、婚宴等各種宴席場合就可以觀察到，這些相對單調的飲食是由基督教的原罪文化（清教徒/進天堂/給上帝打工）、歐美大農場無法提供多樣化的蔬菜水果和水產等食材原料、冷食為主的烹飪方式必然造成多樣性的缺失、麥當勞肯德基這樣的快餐企業大量擠占了很多多樣性的各國小餐飲的生存空間、分散居住的模式很難培育出多樣性的餐飲風味等等諸多現實因素的相互影響所促成的。

歐美號稱的健康飲食卡路里指標雖然管住了能量平衡，確保了蛋白質、脂肪、碳水化合物糖分等三大營養元素的平衡，但是對于除了水份之外的各種礦物質鹽、維生素、纖維素、益生菌等小營養元素是根本無法兼顧的，正是這些小營養物質的不平衡和缺失（富人們可能可以通過食用代價高昂的各種萃取營養素的補品來解決，而對于中下階層平民而言則無法享用到）；

二是中國的各種現實條件都促成了我們可以提供更加科學的合理的美味多樣健康長壽飲食解決方案，而這又是由中國的文化傳統（民以食為天、藥膳同源/食補食療、5000多年多民族飲食歷史文化傳承）、飲食多樣性（5000多種面點制品+34個省市成千上萬種特色菜肴+熱食為主冷食為輔的烹飪多樣性）、食材來源的無比豐富（南北緯度跨越及東西地理高度跨越造成的全球最豐富的動植物物種、蔬菜產量占全球60%以上、水果產量占全球32.4%、水產產量占全球30%）。

中國的高密度的小區居住環境以及發達的公共交通讓餐飲的多樣化得以生存、中國的農地制度安排使得五億多農民無法通過主糧的種植、而只能通過經濟作物（蔬菜水果）種植和畜禽類及水產類養殖才能過上好日子，這些因素共同作用，促成中國能夠低成本提供全世界獨有的美味多樣健康長壽的飲食解決方案。

目前在醫療界和養生界，已經達成一種共識：只有通過全面地平衡地吸收八大營養物質，才能夠使得我們的身體始終保持一種健康狀態。

現在無論是農作物、還是養殖的各種動物都需要滴灌式精準輸送投遞營養才能最佳成長，同樣地我們每一個人都擁有一臺價值數億的最頂級配置的精密機器——我們的身體，我們更需要滴灌式每天精準輸送我們的身體各種營養元素，才能保證我們的身體在百歲高齡時仍然能夠正常運作，而在這方面，中國式飲食解決方案是性價比最高的。

第三、實體商超已經被電商平臺逼到墻角了。也許作為搬運工這樣一個價值鏈，實體商超確實難以競爭得過電商平臺，但若是在商品的生產加工環節創造出一個新的價值鏈的話，那么生鮮加工這個新價值鏈+商品搬運工這個老價值鏈，實體商超獲得新的商機和生存紅利也是完全存在的。

我經常給朋友們描繪這樣一種消費場景，他們就立刻兩眼放光：如果我們一個月之內每天都有一道大菜/硬菜/主菜，而且是天天都不一樣，我們一年之內能夠把本省的所有各地的特色菜吃個遍，后面幾年再把全國各地的特色菜都吃個遍，而且并不是去各個餐館吃遍它，這樣時間和費用都花費不起，我們只是在家里就可以吃遍它。

我們或者可以通過各個食品企業制作的即食即熱預制菜來實現這一點，若是感覺那些冷凍的即食即熱預制菜的口味像工廠的冷凍水餃一樣不好吃，那么此時各個實體超市就可以大顯身手了，他們完全可以提供即烹預制菜和即配預制菜來大大升級自己的家庭美食（這些預制菜既可以在生鮮加工中心集中加工，也可以在各個門店加工）。

若是再配上各種特色面點制品、各種烘焙食品，賣場里也提供那些可以堂食的美食餐飲，這些餐飲食材就地取材于超市賣場。

實體商超原先在電商搬運工思維的主導模式下賣場簡直就是一個累贅負擔，而現在則成為創造新價值的表演舞臺和加工車間，這樣也就可以絕處逢生了。（關于實體商超為何能夠提供這個新的價值鏈，而且在這方面還有獨特的比較優勢，我后續會專門撰文來詳述，敬請關注）

52周MD技術是做好生鮮新四樣的法寶：

日本零售企業給我們最深刻的印象就是在生鮮新四樣上做得風生水起，堪稱我們中國商超企業的楷模，不過簡單照搬日本的新四樣，似乎難以滿足中國消費者的胃口，中國人需要自己的生鮮新四樣——美味多樣健康長壽的新四樣。

在中國，讓每一個地級市拿出20道其它地方沒有的特色菜，可以說是輕而易舉的事情，那么每一個省市平均來說就可以拿出200-300道特色菜，全國34個省市，5000道以上的特色菜，這既是5000多年連續的中華文明留給我們的最寶貴的財富，更是走向富裕的中國人在歐美發達國家面前也足以炫耀的非物質文化遺產，是中國文化在全球的最大比較優勢。

中國人在飲食文化解決方案方面必將力冠全球，因為現在全世界最長壽的國家是日本，最長壽的地區卻是香港，中國若是能夠達到美國目前的人均GDP水平（我們現在只有美國的約1/6）、能夠達到美國的人均醫療費用水平（我們現在只有美國的1/16），我們的人均預期壽命將很有可能會比2021年的美國人長壽13歲以上，達到90歲的高齡，因為我們的飲食更健康更長壽，我們每日在人體所需的八大營養元素的攝入上更平衡、且獲取成本超級低，可以覆蓋所有社會階層。

以差異化競爭戰略為導向，生鮮特色化差異化商品經營+商品搬運工的組合打法，漸進優化、迭代升級，用52周MD的理念技術方法去激活生鮮特色商品的經營，因為每周選取若干重點商品，讓企劃-采購-營運門店三者齊心合力，讓營銷計劃-采購計劃-門店銷售計劃之間無縫銜接，有效降低差異化經營的成本，顯著提升營銷的持續效果，這完全是可行的，經過我們的實踐檢驗也是非常有效的。

品類管理以正合，52周MD以奇勝，兩者相輔相成，共同促進，猶如漢武帝時期的衛青與霍去病一樣的絕配，將使企業的商品力得以大大地提升。

目前，很多實體商超企業也確實意識到了，要想活下去，活得更長久更健康，唯有開拓生鮮新四樣這一個價值鏈，把這個價值鏈在實體商超門店真正打造起來，給到顧客一個實實在在的光顧門店的理由，但搬運工當慣了，對供應商依賴慣了，看到打造新四樣這個高難度的工程，需要花費巨大的成本，內心還是存在不小的畏難情緒。

甚至有不少企業的老板還會心存僥幸，認為國家后續會打壓電商平臺，當電商平臺沒有發展后勁了，我們實體商超的生存機會也就來了，這些老板其實沒有看清，國家打壓的根本不是電商平臺本身，而是電商平臺在助推社區團購時的那種瘋狂勁，國家限制的是資本的無序擴張和電商企業的不正當競爭。

而當下，電商平臺僅僅憑借自身天然的成本競爭優勢和在實體商超這些小山丘面前高聳如喜馬拉雅山脈般的規模碾壓之勢，就可以穩穩地漸進蠶食實體商超的整體市場份額，讓他們逐漸退出市場競爭的大舞臺。

所以，繼續押注在商品搬運工這樣一個角色地位，注定是不會有任何的未來的，即便我們把電商平臺的所有數字化技術都嫁接過來，都是無濟于事的，因為市場競爭的根本邏輯是憑成本和效率說話，而成本與效率是基于規模的基礎上的。

實體商超只有把生鮮加工價值創造與商品搬運工價值鏈有機地組合起來，給到顧客一個實實在在的光顧門店的理由，這才是真正的陽光大道，特別是對于當下正在升級轉型的大賣場而言，更是如此。

那么，52周MD技術究竟是什么概念，基本邏輯是什么？

52周MD就是以重點商品為中心，通過營銷企劃、采購、營運門店三大部門的高度協同，讓營銷計劃、采購計劃、門店銷售計劃有機結合，最終實現綜合運營能力強化、門店活性化、打造智慧共享的組織這樣三個漸進深入的提升企業競爭力的目標。

很多初學52周MD的人都把52周MD當成52周DM去實踐了，以為只要全年做了52周的營銷活動，就一切OK了，這其實是對于52周MD技術的非常淺薄的認知，最多只是到達了黃山的山腳下，卻宣稱自己已經登上黃山最高峰蓮花峰了，確實很無知。

52周MD技術又是如何在實體商超企業轉型升級中發揮實實在在的價值的呢？

第一、要把作-演-調這三項基礎工作做扎實了

圍繞重點商品展開一切工作這一點非常重要，目前商超企業雖然每2周（個別企業也在嘗試一周一次）做一次促銷活動，但是他們的這些促銷商品與其它的商品是沒有內在關聯的，這些促銷商品常常只是在促銷期有一些銷售促進，一旦過了促銷期，后續就沒啥持續效應了，這就是沒有把每一檔期的營銷單品作為重點商品來關注、來開發，沒有做商品規劃工作（MD merchandising），只是做了商品促銷工作（DM direct mail 直郵廣告商品）。

當我們運用了52周MD所倡導的技術去認真地規劃商品，即有效地篩選重點商品，并在營銷主題的構思、采購環節的籌劃與選品得當、營運門店環節表演到位，這些重點商品是一定可以發揮出以往完全不一樣的魅力的，重點商品的品項數占比一般只有0.3-1.0%，但是如果選擇得當，企劃、采購、營運門店三部門的配合能夠達到默契的程度的話，這些商品所發揮的杠桿作用將會非常突出，完全可以發揮出四兩撥千斤的價值。

做好生活提案的設計是實現作-演-調三者之間默契配合的出發點和關鍵點。生活提案有兩個方向需要深度挖掘：一是圍繞當下的季節、節假日以及企業創造的主題，找到匹配的合適商品構建生活提案給到消費者，刺激消費者的購買欲望，滿足消費者“今天吃什么好呢？”、“今天用什么好呢”的需求；二是遇到合適的商品及有特色的商品時，如何把這些商品的亮點挖掘出來，構想出合適的生活提案推薦給消費者，減少商品從引入期到成熟期的成長的時間！滿足消費者“原來還有這樣的好東西”的小確幸心理。

所以，52周MD推進的第一階段就是必須做到企劃、采購、營運門店三部門合力、營銷計劃、采購計劃、銷售計劃三個計劃合一，如此才能做到運營能力強化的效果。

第二、要把門店活性化充分地展現表演出來

只有門店做到活性化了，顧客每一次來門店都能夠感受到撲面而來的美好生活是什么樣子的，都能夠很好地解答和滿足“我今天吃什么好呢？”、“我今天有什么好東西可用呢？”、“我今天如何給自己一個小確幸呢？”這樣的生活中的困惑和需求點，那么顧客也就沒有理由不經常光顧實體商超門店了。

所以，如何把那些在電商的APP上面難以充分表現出來、難以充分吸引消費者眼球的新商品和自有品牌商品充分地表演出來，讓大家經常眼睛一亮，并把這些商品變成自己本次購物單中的新選項和今后購物單中的常規選項，門店在食品和非食品領域給予顧客的吸引力還會越來越小嗎？

在原生態生鮮經營方面，我們更多地展示我們所經營的商品的特色，讓顧客每次選購以后，都能夠獲得一種確認感，也就是能夠獲得一種認同：“我今天買的確實是好東西”、“今天這個東西我親自嘗過、試用過，買回去家人肯定喜歡”，這種確認感正是電商平臺最大的短板，常常圖片中展示的東西跟到手的東西大相庭徑，讓人哭笑不得，如果我們每次都能夠帶給顧客更好的購物體驗，讓他們獲得一種滿足感，那么顧客對于我們的原生態生鮮的評價一定會大不一樣。

如果我們再在生鮮新四樣上面下功夫，每次都突出幾個重點商品，把這些商品做深做透，每次都通過高效的現場表演給到顧客對于我們的新四樣商品留下非常深刻的好印象，這樣的話，當這些新四樣商品的購買量越來越大、購買頻率越來越高時，商超企業對于新四樣的經營高成本的恐懼也就會消失了，隨之而來的則是因新四樣帶來的回頭客和高客流，企業實現了真正的轉型升級。

第三、實現組織文化變革，打造智慧共享的組織

目前全球企業管理變革的最前沿領域就是組織變革，也就是如何進一步發揮個體的創造力和價值，讓組織更有適應力，讓組織更能夠被個體接納和喜歡，讓組織所展現的活力和競爭力更強大。

當企業僅僅只是圍繞商品搬運工這一價值鏈展開一切活動時，此時企業的聚焦點僅僅只是效率而已，只是如何用更小的成本去完成當下需要完成的搬運任務，但是，當企業的經營重心轉向以生鮮經營新四樣為核心的價值創造領域時，工作的復雜程度、對員工的靈活應變的能力、對員工作為一個工匠的創造力都提出了非常高的要求，此時再按照歐美大賣場模式中對于員工和組織的定義去架構和管理組織，肯定是難以適應企業轉型升級的需求的。

在大賣場，大家對于短保的冷藏鮮奶制品的經營管理常常是很頭疼的，對于需要天天或者2-3天內清場一次的蔬果肉禽水產的經營管理也是非常頭疼的，而現在面對保質期更短、變換的花樣更多、對員工的技術水平要求更高、門店現場員工需要面對每天的變化要做出更多的有針對性的合適的調整時，此時，簡單的上面命令——下面執行的單向道智慧流動模式很顯然就不夠了，必須建立上下、下上、左右共享的智慧分享通道，打造一個智慧共享的組織，才能夠將組織的潛力、組織中的每一個員工的積極性主動性和創造力都充分地發揮出來。

一個企業只有將上述的第一、第二、第三種目的都實現了，才算是真正修煉成了52周MD技術，否則就只能是52周MD創始人鈴木哲男老師眼里的一勝九敗勝率中的九敗中的湊數者而已。

我們堅信，只要將52周MD修煉到位了，實體商超企業的差異化競爭戰略也就必然能夠執行到位了，顧客到店購物的體驗感自然而然地就來了，到那時實體商超企業哪里還用發愁自己會活不下去呢？

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