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撰文/聯商專欄、上海交通大學ICCD中國商業發展研究所副所長/教授 方寶慶

【接上篇：團餐及團餐供應鏈發展趨勢分析】

投資價值凸顯，餐飲投資下半場

從投資價值來說，餐飲供應鏈是個面向B端的、充分競爭的專業市場。B端市場的特點是下游客戶相對專業，對于行業平均水平、成本構成均有較清晰的了解；同時餐飲產品差異小，價格敏感度高，市場透明，所以行業毛利穩定，相當一部分企業會采用“成本加成定價法”（即在成本基礎上加固定比率的利潤）即是這類市場的財務特征。

在這種市場下，供應鏈企業想獲得超過平均水平的利潤，降低成本是不二選擇，達到一定體量，具有規模效應和較高運營水平的企業將享受成本優勢，逐步擴大市場，呈現強者恒強的“馬太效應”；進而通過兼并收購、上下游協同來擴大規模，未來將會是寡頭壟斷或數強并列的市場格局。對于未有巨頭、效率亟待改善的中國餐飲供應鏈市場，投資供應鏈具有較大的空間和機會，通過投資或并購等方式，進行產業整合，可能會產生行業巨頭，投資價值凸顯。

這點可從美國供應鏈的經驗得到印證。美國供應鏈前三大廠商Sysco、U.S. Foods、PFG，合計占據整個供應鏈市場份額的31%，TOP4~10則占據了10%的份額，前十大供應商占據了約40%的市場。其中，難度較高的“寬產品線”供應商中，Sysco、U.S. Foods、PFG三大廠商市場份額達到70%。整體呈現寡頭割據、數強并列的格局。

據《中國餐飲及餐飲供應鏈投融資報告》，供應鏈及服務商投資數占餐飲行業總數的32%，排名第一，高于餐飲品牌的20%和飲品的9.5%，而金額占比達到了50%，占據半壁江山。餐飲供應鏈整合迎來了投資熱，阿里、美團、京東等巨頭紛紛布局供應鏈，供應鏈將是餐飲投資新風口。

供應鏈整合模式

隨著資本進駐，供應鏈企業開始從信息流、物流、資金流等角度切入，對現有格局進行重整和改善，具體而言，又有三種模式。

1、 互聯網平臺模式：可類比電商的餐飲垂直領域，通過互聯網鏈接農戶等上游供應商以及餐廳等最下游終端，直接采購，降低中間流轉環節。可再細分為兩類模式：

（1） 輕資產平臺，簡單的交易撮合，通過信息流整合產業，投入小，運營成本少，但平臺對交易方掌控力度低，行業壁壘低，主要以鏈農、天平派、小農女等為代表。

（2） 重模式自營平臺，較輕資產平臺更進一步，由平臺直采、分揀，并以自有倉儲、物流體系進行儲存、運輸、配送，供應至B端下游，通過集中需求獲取議價能力，賺取進銷差價。這種模式通過重資本投入，以數據化、規范化、集約化對供應鏈進行改造，提升產業效率，實現規模經濟，主要代表企業包括美菜網、宋小菜、美團快驢、餓了么有菜等。雖然需要較大的資本投入，拓展較慢，對運營能力要求高，但相應地也構建了較高的市場壁壘。

2、 中央廚房模式：中央廚房是比供應鏈自營平臺更進一步的整合，除了承擔采購、倉儲、物流外，還負責成品、半成品制作，是更重的模式。其優點除了集中采購外，還有規范管理下的統一加工、質檢和品控、標準化、數字化管控等。除了在采購環節，還在加工生產環節實現了規模化、標準化、集約化。

消費升級的當下，終端餐廳聚焦在營銷和服務，逐步將生產轉移至供應鏈環節，減少租金和人工成本；且連鎖化趨勢下，出于品控以及供應放量，終端更有動力尋求生產外包，對中央廚房的需求日益旺盛，市場規模在持續增長。2021年我國中央廚房行業市場規模已經達到了160億元，較2020年增長10.34%。

中央廚房非新生事物，已具有一定的發展歷程。預計未來幾年整個中央廚房市場規模仍將處于增長態勢，到2025年，整個行業市場規模將達到189.4億元。但限額以上中央廚房產能利用率僅為51%，產能與需求不匹配，市場有較大空間，產能卻體現為過剩。原因在于相當一部分中央廚房系連鎖餐廳開設，用于餐廳自身供給，不愿也不適合將閑置產能開放給其他競爭者；同時中央廚房一般按照3~5年的經營規劃進行投資，未能準確預判市場需求。

3、 供應鏈服務商：在餐飲供應鏈中，還有一類是面向供應鏈企業提供物流冷鏈、金融服務的服務商，主要以冷鏈天下、餐北斗為代表。如冷鏈天下主要從事第四方物流服務，提供端到端、國內、跨境B2B2C的冷鏈物流方案制定和落地運營，并提供供應鏈金融、冷鏈裝備技術研發，以及物流、信息流、資金流的整合運營等解決方案。

供應鏈整合下的投資趨勢

餐飲終端消費較穩定，傳統供應鏈基本已滿足量的需求，供應鏈整合做的并非創造新產品或新需求，而是從現有格局中挖掘現存資產，對現有環節進行重構改造。

餐飲O2O做的是終端和消費者之間的高效匹配，供應鏈整合則應通過資本、技術做供應鏈的協同和增效。 

1、 未來投資將以并購整合為主導

餐飲供應鏈雖散亂，但各類模式基本成型，各方向上都有典型的代表企業，有大量的存量資產。其中，中央廚房、冷鏈物流等重資產、規模效應較強的模式，能夠構筑較高的壁壘，具有較高的投資價值。但投入大，建設周期長，且達到盈虧平衡需要時間積淀，已占領市場、有先發優勢的企業地位將難以撼動。遵循這個邏輯線條，我們認為，供應鏈投資，若以新設企業的方式參與競爭，不僅投入大、周期長，市場壁壘也難以打破，可能在資本涌入的當下錯失時機窗口；而并購整合的方式，則從現有產業中挖掘質優標的，進行產能的匹配協同，將是效率更高的投資方式。

以全球最大的供應鏈企業Sysco為例，其發展史可以說是一部企業的并購史。自1970年以來，Sysco一共進行了約200例的并購整合，不斷進行產業和版圖的延伸，不僅覆蓋了全品類餐飲供應，還覆蓋了廚房用具、清潔用具等非食品餐飲。通過并購方式迅速構建產業的壁壘，達到了現有資源的協同和整合，從而牢牢把控市場地位。

2、 產業下游延伸，協同效用顯著

上下游的延伸也是供應鏈整合提升產業效能更進一步的方式。供應鏈對于下游餐飲企業至關重要，特別對于重營銷、重服務、或連鎖化的餐飲，都需要強有力的供應鏈支撐。新晉品牌周黑鴨、海底撈、呷哺呷哺等，除了營銷和服務等前端優勢，還有背后以頤海國際為代表的強勢供應鏈支撐，從而保證前端聚焦于市場和服務，保障了銷售的放量增長；包括營銷到極致的瑞幸咖啡，背后也依靠6家全球頂尖的咖啡產業鏈供應商支撐。

供應鏈對下游的投資乃至并購，是符合產業邏輯以及具有想象力的整合方式。一方面，供應鏈對餐企的入股、并購，可以實現深度的協同和整合，為前端餐企打造、整合供應鏈條，保證品控、標準化以及迅速鋪貨、銷售放量，可以深度賦能下游餐企。這種并購相較單一的商務合作或財務投資，能釋放可觀的協同效應。對于供應鏈企業而言，孵化一個強大的下游餐企，不僅能獲得投資利潤，也能保證對下游銷售的控制，穩定下游收入來源，實現產能充分利用，達到規模效應，降低自身成本。特別在當下，部分具備餐飲供應鏈體系的企業，如海底撈、真功夫、金百萬等，已開放中央廚房等供應鏈參與市場競爭，隨著資本進入，供應鏈競爭將趨白熱化，向下游的投資整合，將是未來的投資方向。 

3、 產業上游延伸，強化供應鏈體系

向上游延伸，餐飲供應鏈的投資整合也大有可為。上游的投資有兩個方向：

一類是向原材料產地的延伸。比如小龍蝦供應鏈龍頭信良記，將產業延伸至小龍蝦生產環節，在山東、湖北、越南湄公河設立了20萬畝自有養殖基地；而奈雪的茶為保證明星產品“霸氣草莓”的供應在云南投產了165畝草莓園。

另一類則是面向冷鏈物流、供應鏈金融等服務技術的并購整合，其中，冷鏈物流屬于餐飲供應鏈含金量較高的環節，該領域的整合并購能帶來較大的協同價值和產業壁壘，也引來了資本追逐。

《“十四五”冷鏈物流發展規劃》等利好政策不斷落地，疫情反復及預制菜等領域的需求推動冷鏈物流市場穩步擴大；2020年，共有68家冷鏈物流及相關企業發生78起投融資事件，26起筆已公開融資中有5筆達到10億元及以上。2021年冷鏈行業共發生33起投融資事件，已公開融資的20筆融資均超過億元，其中11筆超10億元。

（未完待續）

注：《后疫情下餐飲企業供應鏈的應對與舉措》課題研究將以如下綱要展開——

1. 團餐及團餐供應鏈發展趨勢分析

2. 供應鏈整合及投資趨勢

3. 消費趨勢及需求變化，催生供應鏈升級整合（敬請期待）

4. 跨國公司如何看待疫情和供應鏈影響？（敬請期待）

5. 大型團餐供應鏈企業的角逐與機會（敬請期待）

6. 團餐供應鏈管理怎么做？（敬請期待）

7. 中國大型團餐公司必學Sysco的7條法則（敬請期待）

8. 中央廚房如何改變餐飲供應鏈?（敬請期待）

9. 食材供應鏈運營的關鍵要點（敬請期待）

10. 餐飲供應鏈視角下的調味品展望（敬請期待）

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