傳統生鮮流通渠道如何變革重塑？
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撰文/聯商專欄、上海交通大學ICCD中國商業發展研究所副所長/教授 方寶
接上篇：（《消費趨勢及需求變化，催生餐飲供應鏈升級整合》）
一、跨國公司如何看待疫情和供應鏈影響？
新冠疫情下，在華美資企業的供應鏈戰略
“在中國制造，在中國銷售”(在中國，為中國)已成為多數美國企業采用的供應鏈戰略：
供應鏈擾動更加復雜，價格壓力下大多企業提價
供應鏈：普遍認為影響更加復雜；企業通過加庫存、重新設計供應鏈等方式應對。相對還未發生俄烏局勢升級的四季度，一季度企業面對的供應鏈問題更加復雜，能夠給出明確預期的企業也更少，但多數認為主要影響在下半年會有所緩解。從解決方式看，部分企業增加庫存以應對供應鏈壓力，也有部分企業開始重新設計產品和生產線等供應鏈變革加以應對。
成本壓力：企業積極管理成本，大多有提價動作，但未必能完全對沖。多數企業都認為價格壓力可能繼續。應對方式上，企業一方面進行積極的成本管理，如對生產和運輸環節的重新設計（如艾默生電氣強調避免洲際物流），另一方面大多企業也有提價動作。3M、斯凱孚等稱定價能夠抵消成本上升的影響，但也有一些企業表示提價困難。
外資中國商會調查：中國仍然是重要投資地，產業鏈移出中國并非主流現象。疫情和供應擾動下，市場對于跨國企業的供應鏈管理也較為關注。整體來看，無論是投資意愿還是規模，中國仍是近期全球投資計劃的重中之重，2/3 的美國公司認為中國是其投資首選或前三大目的地，大多數企業對中國市場發展前景看法積極。
消費：餐飲酒店零售受疫情擾動，線上受物流影響；日用品、食品和醫療等穩定
零售/餐飲/酒店：中國區業績受挑戰，但有希望修復。星巴克2023財年第一季度財報顯示，全球同店銷售額增長了5%，但中國同店銷售額下降了29%。不過，一月的復蘇勢頭較為顯著，中國同店銷售額從去年12月下降42%已改善至一月下降15%。星巴克預計，第二財季在中國的同店銷售額將出現負增長，而這一趨勢將在本財年下半年出現逆轉。
日前，麥當勞CEO Chris Kempczinski在四季度業績會議上透露
萬豪大中華區Q4的 RevPAR同比下降18.2%，不過萬豪表示，隨著中國旅客的需求復蘇，奢華酒店的業績增長顯著。希爾頓最新財報顯示，和2021年同期相比，希爾頓第四季度和全年全系統可比RevPAR分別增長24.8%和42.5%；和2019年同期相比，第四季度和全年全系統可比RevPAR分別增長7.5%和下降1.3%。（RevPAR：每間可供租出客房產生的平均實際營業收入）
食品飲料：可口可樂發布了2023年全年業績指引，預計2023年全年有機營收增速為7%-8%區間。億滋國際中國市場在2022全年仍有高個位數增長，基于對口香糖業務復蘇、餅干份額持續增長的預期，億滋中國今年預計會維持高個位數至雙位數增長。
二、大型團餐供應鏈企業的角逐與機會
1、餐企競爭日漸加劇，需尋找新的生存發展空間
近年來，盡管餐飲行業的收入逐年穩定增長，但無論是正餐還是團餐，人工成本及租金成本（注1）的上漲幅度遠超過其他成本，成本壓力壓縮了餐飲企業的盈利空間。
注1：我們將團餐企業對項目點的初期投入成本等同于社餐企業的租金成本。
由于中小餐飲企業缺乏規模效應和終端議價能力，來自成本端的壓力會更加明顯，疊加消費升級帶來的前端需求多樣化，使得餐飲企業之間的競爭越來越激烈。
2、餐飲供應鏈市場規模超1.7萬億，資本紛紛入局
受益于資本的助推，餐飲行業經歷了從排隊、點餐到結算等前端服務全流程的信息化滲透及效率革命。但隨著行業競爭加劇，餐飲企業之間的競爭已經從前端門店經營競爭轉向了后端供應鏈體系的競爭。
從餐飲企業上游角度來看，例如2018年我國餐飲收入4.2萬億規模，按35%的食材成本計算，食材消耗有近1.5萬億規模，如果再加上餐廚用品相關的5%的物料成本，我國餐飲供應鏈整體規模約超過1.7萬億。2021年全國餐飲行業發展得到一定恢復；但受到疫情反復與多點爆發的影響，全年餐飲收入增速放緩，尚未完全回到疫情前水平。2022上半年中國餐飲收入為20,040億元；線上單位餐飲收入4,879.2億元。
下游餐飲企業的食材成本控制需求，以及上游餐飲食材供應市場巨大的采購規模及增長空間，是近幾年驅動資本頻頻布局食材供應鏈領域及國內各種類型餐飲供應鏈企業大量崛起的重要因素。
3、國內餐飲供應鏈參與者背景及模式對比
4、餐飲供應鏈企業的核心競爭力在哪里？
總體而言，下游餐飲企業的采購決定通常取決于食材供應鏈企業所提供產品的品類寬度、價格競爭力、交付的準確性、及時性以及提供全方位服務支持的能力。
總結食材供應鏈企業的三大核心競爭要素，以及對應的可量化經營指標：
(1)上游采購能力
(2)中游倉儲配送網絡效率
(3)下游客戶的拓展、留存
通常，這三大核心競爭要素還存在系統性的網絡效應。當餐飲供應鏈企業下游客戶數量越多、需求越大且越重疊時，供應鏈企業的品類組合策略就會越成功，規模效應越明顯，企業對上游的議價能力越強，越能滿足下游餐飲客戶對多品類的一站式需求，并提供更具競爭力的價格，這又會吸引更多下游客戶加入，由此形成一個正向的網絡循環。
·上游采購能力
餐飲供應鏈企業的上游是銷售網絡遍布全國的知名生產公司（標準品），以及區域性的中小型生產商（特色產品、季節性產品，以及易腐生鮮等）。通常有全國性和區域性兩類分級采購系統。
經營指標：品類寬度、單SKU創收、應付賬款周轉率。
·中游倉儲配送網絡效率
中游的倉儲配送環節由供應鏈企業自建或委托第三方物流，并通過對信息系統的投入來提高效率。中游倉儲物流環節天生具有網絡效應和規模效應，中游配送效率的提高不僅能提升下游準時交付的客戶滿意度，又能加快企業存貨周轉率，最終加強上下游之間的正向循環。
經營指標：規模指標、效率指標、效果指標。
·下游客戶的拓展、留存
下游客戶的拓展具有地域性，拓展效率也依賴于客戶的連鎖規模，連鎖門店越多的客戶，拓展成本越具有邊際遞減效應，相反，獨立餐飲客戶需要一一營銷和協商，獲客成本較高；另外，通過多樣化的品類組合和個性化服務，提高客戶黏性和忠誠度，有助于提高企業的運營效率。
經營指標：獲客成本、單客戶價值、客戶留存率、應收賬款周轉率。
細分餐飲業態供應鏈模式分析
(1)食材采購平臺
近年趨勢：單品、爆品；弱加工；標準化。
物流特點：依賴冷鏈物流和冷鏈技術。
(2)中式正餐
近年趨勢：社區店模式、大店模式；特色餐廳。
物流特點：采購食材品類復雜，多溫供應鏈配送。
(3)中式快餐
近年趨勢：快餐現炒；料理包；收購合并。
物流特點：依賴中央廚房，講究食品包裝。
(4)西式快餐
近年趨勢：快餐+飲品；西式快餐發展增速緩慢；西式休閑簡餐發展迅速。
物流特點：標準化程度高，冷鏈運輸要求高，采用第三方物流。
(5)火鍋類
近年趨勢：大眾化、品牌化、連鎖化；同質化現象嚴重。
物流特點：底料、半成品肉類等包裝成品，加工基地和物流配送中心需求加強，冷鏈保存和配送需求加強。
(6)團餐類
近年趨勢：產業化、市場化、社會化；由重資產的全鏈條運營向輕資產的場景運營升級。
物流特點：批量食材供應，食材集采集配，中央廚房冷鏈配送2小時內最佳。
(7)外賣平臺
近年趨勢：傳統線下餐飲品牌入局；飲品進軍外賣；外賣市場下沉；兩足鼎立。
物流特點：即時配送，時效性要求高，“最后一公里”配送。
5、新變化和新趨勢
餐飲企業開始重視供應鏈體系建設，普及供應鏈思維，培養供應鏈專業人才，提升自身信息化水平，升級門店訂單、采購、物流，乃至產品研發、質量控制、食品安全體系之間的協同、協作能力。
(1)食材供應鏈企業差異化競爭
·明確定位，發揮自身優勢，做好客戶定位和產品劃分，服務細分客戶群體和聚焦單品供應鏈食材供應鏈企業向上游延伸。
·食材產地預冷、分級和標準化，食材廠商走向終端。
·采用自建冷鏈物流體系和第三方冷鏈物流相結合的方式，搭建省、市、鄉、鎮多層級食材配送網絡。
·技術驅動食材流通價值鏈縮短，智能效率提高，食材供應鏈企業開展供應鏈金融服務。
·創新供應鏈金融業務模式，完善供應鏈金融監管體系，加強同商業銀行、金融機構的深度融合發展，持續優化供應鏈資金流。
(2)產業渠道結構進化，加工、流通渠道分離
隨著行業競爭加劇，餐飲企業的競爭已從前端門店經營競爭轉向了后端供應鏈體系的競爭，隨著專業化分工逐漸演變：加工功能從門店經營中脫離出來，形成以中央廚房為核心的加工渠道，與流通渠道并行;流通渠道中傳統農批市場被分流（2019年，農產品流通渠道農貿市場占比51.8%，超市占比達到36.4%，比排名第三的個體商販還要多接近27.9個百分點），上游更多的品類被專業的餐飲供應鏈服務企業引入，形成多品類雙渠道、初具雛形的產業結構。
(3)品類以生鮮為核心，下游客戶單一割裂
從品類寬度來看，相較于美國配銷商能提供的品類而言，我國餐飲供應鏈的品類結構還較為單一。粗略計算，生鮮食材、食品加工品、餐廚用品等三大品類分別約占我國餐飲行業整體需求的85%、10%和 5%。從微觀的角度來看，餐飲企業占比 30~40%食材成本中，近九成也是生鮮食材，不到一成是糧油米面、酒水飲料等食品或加工品。
從品類屬性來看，不同于美國食品較多以冷凍品為主的特點，中餐對于食材多樣化和新鮮程度的要求較高，加之我國加工產業不發達，決定了我國餐飲供應鏈中鮮活農產品及生鮮的需求占主導。因此對于國內產業而言，當我們談論餐飲供應鏈時，歸根結底我們談的核心是生鮮供應鏈。
從下游客戶類型看，相較于美國的寬產品線配銷商而言，我國餐飲供應鏈下游單一，通常只有餐飲和零售兩類客戶，美國非餐飲的酒店休閑、醫療保健、教育政府等客戶均未實現完全開發，而在餐飲和零售這兩者之間的定位和取舍成為我國餐飲供應鏈企業的主要分界點。
國內也存在生鮮 B2B、食材供應鏈等與餐飲供應鏈相似的概念，幾個相似概念均可以通過品類和下游進行區分，各有側重：餐飲供應鏈覆蓋全部三種品類，主要服務于餐飲企業；食材供應鏈這一概念也主要針對餐飲企業，只是商品品類更狹義，通常不包含用品；生鮮 B2B 品類聚焦于生鮮，但下游既包括餐飲也包括農貿市場、生鮮專業店等生鮮零售B端。
以目前現有的玩家為例：美菜、美團快驢主要以餐飲企業為服務對象提供生鮮、食品以及餐廚用品，是典型的餐飲供應鏈企業；而宋小菜作為一家生鮮 B2B 企業，主要為農貿市場的中小零售商供貨；僅有少部分玩家如永輝彩食鮮向部分政府機關提供生鮮供應鏈服務。
(4)從行業實質看更廣闊的行業成長空間
經營品類的范圍和下游客戶都是企業自主的選擇，行業內各企業戰略選擇各有不同，但經營實質卻相通，這是因為餐飲和零售作為生鮮產品的兩個重要終端消費出口，兩者上游生鮮供應鏈存在重合，尤其對于部分中小餐飲而言，零售渠道的農貿市場甚至是其主要的食材來源渠道。通過對傳統供應鏈環節做進一步拆解可見，兩者傳統供應鏈均是以批發市場為核心的生鮮流通渠道。
我們認為，不同于美國超市強而批發市場弱、有利于食材供應鏈行業的流通結構，我國生鮮供應鏈批發市場占主導的特點決定了我國的餐飲供應鏈行業，實質上是對以批發市場為核心的傳統生鮮流通渠道的變革重塑。
（未完待續）
注：《后疫情下餐飲企業供應鏈的應對與舉措》課題研究將以如下綱要展開——
2. 供應鏈整合及投資趨勢
6. 團餐供應鏈管理怎么做？（敬請期待）
7. 中國大型團餐公司必學Sysco的7條法則（敬請期待）
8. 中央廚房如何改變餐飲供應鏈?（敬請期待）
9. 食材供應鏈運營的關鍵要點（敬請期待）
10. 餐飲供應鏈視角下的調味品展望（敬請期待）
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