來源/中歐商業評論

撰文/沈凱杰

7月13日，根據多家媒體報道，淘寶天貓啟動了組織人力制度的改革。雖然目前尚只是征求意見稿，但由于本次變革中的管理轉向解讀空間大，故已引起坊間的眾多討論。根據現有信息，本輪意見征求稿中公布的內容有以下幾點：

1、取消P通道，改為14-28級，對應原P4-P8；14-28級員工工資和獎金不會只與層級掛鉤，未來將實現層級和獎金的逐步分離。

2、原P8以上員工走組織任命的形式，不再有職級的晉升和降級，而根據業務規模和團隊規模來決定薪資和獎金。

3、績效分數只將保留三個分數檔次，3.75、3.5、3.25，取消3.5+和3.5-，績效表現優秀者可能在一年內實現多個層級躍升。

據報道反饋，其中第三點關于績效分數檔次切換已經進入實操推行層面，第一、二點尚在征求意見。

以上三點，乍一看非常細瑣，甚至雞毛蒜皮，和阿里前段時間的組織變革“1+6+N”相比似乎“小家子氣”。那這消息為什么能在當下掀起討論熱潮？

當然首先是因為阿里作為業界巨擘，且長于管理變革，故其一舉一動本就吸引眼球。除此以外，也許還有兩點原因：

其一，職級體系是組織人力戰略管理的基礎，而此基礎體系又由整體管理導向所決定。所以對淘天集團本次基礎體系變革的解讀，可以理解為對淘天集團管理轉向的解讀。

其二，阿里雖然不是MP雙通道體系的發明者，卻是該體系的集大成者和傳播者。在MP體系盛時，該體系儼然成為市場通用的人才招募標準。

比如2018年，就曾有某國資背景金融科技公司核心領導，為追募數字化人才，不無夸張地在內部提出過“2年招募100個阿里P9”的“壯言”。同時，“阿里高P（即較高P職級，并不與實際是否為高層對應，比如P7就已是相當可以被接受的標準）”在生活中也有極強的影響力，其甚至是杭州相親市場的硬通貨，是足以對抗“公務員”的優秀標簽。

因此，本輪取消P通道，給市場帶來的幻滅不亞于2021年“中臺鼻祖”阿里開始打薄中臺，代之以多元化治理。

大廠青睞的MP職級 到底是什么？

過去幾年，MP職級曾經倍受互聯網大廠的青睞，阿里、騰訊、京東、美團在內的互聯網大廠都在內部推行過MP體系對應的管理方式。

MP體系即M（管理通道）和P（專業通道）并行向上發展的職級體系。在MP體系的實際使用中并不一定僅有2個通道，可能會出現多通道并行發展的情況，比如有可能會增加銷售通道，操作通道等。

事實上，MP體系是一種多通道的職級管理方式，該體系不是阿里的獨創，也非其首創。

MP體系起源于職涯地圖（Career Map）方法論，在該方法論中有兩個設計關鍵：首先是按照工作屬性的相似程度把崗位進行分類，比如分成管理通道和專業通道；其次是將各個通道根據工作對任職者能力的要求進行層級劃分，比如專業通道內P5是學徒層，即任職者要在別人的監督下干活；P6是熟手層，能夠獨立完成日常工作；P7是專家層，能夠處理相關領域的突發棘手事件…P8、P9等以此類推，對任職者能力要求逐漸變高（以上層級定位僅作方法論示例，不代表阿里內部各層級定位）。

對應這兩個設計點，MP體系也有了兩個特點。

特點一：從橫向觀察，崗位類型劃分實際上給從事不同工作內容的員工搭建了獨特的梯子（職涯通道），避免了千軍萬馬過獨木橋的情況。

比如，某視覺工程研發的工程師未來想進一步獲得職涯發展，那么除了進入管理通道（M）做研發部的負責人以外，他還可以選在在專業上不斷精進精深，在專業通道（P）中追求更高的層級。

特點二：從縱向觀察，不同層級的職涯定位是相對固定的，合格的任職者的能力水平通過層級就能得知，所以職涯層級就像是能力標簽。

以上文的舉例分析，比如組織內臨時缺人搭把手，那么調撥P5的員工即可；如果是新業務拓展，要解決各種疑難雜癥的問題，那么這時候就要調用P7甚至P8的員工。

職級管理體系并非只有一種。區別于MP體系的另一套人力管理制度即崗位管理機制。

崗位管理機制立足于人力資源管理領域經典的方法論：海氏評估法。海氏評估法是對不同崗位進行稱重評級的工具，它通過對一系列維度和因素的打分，來對崗位價值進行衡定（常見的評價維度如知識技能的掌握程度，工作能產生的影響范圍等）。

簡言之，崗位管理機制就是以穩定的崗位職責為基礎，根據公司對價值的判斷（重要性判斷），給不同崗位稱重，明確各崗位的級別。

我們可以通過示例來幫助理解此兩套體系。比如，公司財務部有會計核算專員小蔡、研發部有機械研發工程師，兩人都在自己工作領域能獨立開展日常工作，符合P6層級的定位，那么他們倆在MP體系內都定級為P6；

在崗位管理體系內因為機械研發工程師對知識技能要求高，對公司產品的質量有直接影響，所以小蔡崗位價值稱重18級，而小嚴稍高是19級。

再比如，還有小伍也是從事會計核算的專員，不過他是在財富五百強企業工作，其公司的規模是小蔡他們公司規模十倍以上。那么這時因為小伍工作產生的影響會高于小蔡，所以他的崗位價值稱重肯定也高于小蔡，也許是19級，甚至是20級。

那么MP體系和崗位管理機制是否是互斥的呢？

事實并非如此，比如華為就是把兩套體系綜合使用的，以崗位價值評估決定崗位薪酬水平，以職涯層級配合形成人才發展機制。

只不過，企業在組合這兩套體系之前需要回答一個問題，那就是：組織管理到底是以人為基礎進行評級還是以崗位為基礎進行稱重？

華為在1997年請合益管理咨詢進行崗位價值評估之后便將以崗位管理為基礎的底色保持至今。目前華為雖也有通道序列劃分，但其管理根基不變。而阿里體系之前的人力資源管理基礎更像是以人定級/以能定級為基礎。其形成這種模式有歷史的必然性。

當組織處于快速擴張階段，或者當企業在探索無人區時，組織目標尚且一月三變，更遑論組織形態及更細致的崗位職責。

做崗位價值評估實現崗位定級，進而完成組織人力管理更是不現實的方式。在快速迭代的競爭環境中，相較于依賴崗位職責，將人力管理基礎定位于任職者的能力也許是更加敏捷的管理選擇。

如果用通俗的理解，這就好像——“雖然不知道仗怎么打，但至少先讓一個將軍（P9）和兩個副將（P7）帶幾個騎兵（P5）去試試水。”所以，當時阿里用MP體系，以人定級，給人打標簽，實現人才的快速調撥和分配。

取消P通道，員工上升通道被堵？

本次改革淘天集團被曝有取消P通道的想法。那么這是否意味著要堵住員工向上發展的空間呢？答案是否定的，至少對阿里原P8及以下的員工來講這個論斷是不成立的。原因在于雖然原MP體系是雙通道，甚至多通道，但這并不意味著所有員工從職業生涯初期就有2條甚至多條職涯發展路徑可以選擇。

事實上，在目前互聯網公司，只有中高層的員工才能選擇是走管理通道還是專業通道，普通員工基本都走專業通道。

所以，無論是阿里原有MP體系，還是騰訊的職級管理體系，其管理形狀都更像是“音叉形”。所以，對普通員工而言，取消P通道并不意味著減少了一條晉升通道，因為本來也就只有一條路走。事實上，阿里體系原來的淤積層在P7層級，絕大部分員工走不到P8，能夠擁有職涯通道選擇權力的員工只是鳳毛麟角。

◎音叉形示意圖，不代表阿里MP體系匹配關系

相反，取消P通道，恰恰是本次方案制定者試圖打破淤積，釋放晉升空間的努力。其中最為直接的例證便是留給員工的級別并沒有變少。

早年間坊間一直傳聞，阿里的MP體系其實一直有隱形的子職級。比如P7其實隱含有P7-1、P7-2和P7-3的區分。參考本次征求意見稿中職涯層級轉換方案，用14~28級對應原P4-P8，每三個數字對應一個職涯層級（如23-25對應P7，26-28對應P8），這一方面與當年的傳聞做出了一定程度的呼應，另一方面也說明本次改革和調整在職級套改這部分并沒有大的變動。新的方案其實與原體系是一一對應的，本次的做法更像是把隱性職級顯性化。

在職級顯性化之后能夠明顯帶來兩個好處，其一是讓員工有及時的激勵反饋，用小步快跑的方式讓員工感受到進步；其二是打破原職涯層級間的淤積，因為一般跨職涯層級的晉升往往比較嚴苛，本次阿里調整職級體系后勢必會跟上相應的晉升管理辦法，改革后的方案肯定將有利于讓員工平滑地分布在14-28的各個層級上，一定程度改善職級淤積現狀。

但是，寄希望于職級體系的變革能一勞永逸地解決淤堵問題也是不現實的，因為淤堵出現的本質是發展失速、增長放緩。

淘天變革的底層邏輯：從評人，到評崗

本次淘天集團組織人力體系變革動議最為關鍵的信息是“原P8以上員工走組織任命的形式，不再有職級的晉升和降級，而根據業務規模和團隊規模來決定薪資和獎金。”

關于本條舉措，是否說明淘天集團在組織高層收窄了通道，未來只有管理崗，而不再尊重和提拔專業人才？并不盡然。

雖然取消了P通道，P8以上員工也全部需要組織任命，但組織任命并不等同于管理任命。對于組織有重要貢獻的崗位，無論工作性質都有被任命的可能和必要。

所以取消P通道，P8以上需要組織任命并不代表專業類崗位在淘天集團內部失勢，更不代表淘天集團對于“專業”的放棄。

淘天本次組織人力變革的底層實質是開始從“以人定級”的管理基礎轉向了“以崗位管理為基礎”。而這個轉變將從P8以上高層開始，對于P8以下員工的變革梳理將在未來跟上（“14-28級員工工資和獎金不會只與層級掛鉤，未來將實現層級和獎金的逐步分離”便是要逐步剝離“以人定級”的層級的預告）。

對于P8以上員工，在原來的MP體系中級別是跟著人走，哪怕組織調整，工作內容發生變化，員工享受的薪資待遇和匹配資源仍以級別為依據，故常見的狀態是“崗變級不變，待遇隨人走”。

這種情況在組織擴張的時候問題不大，因為總有新的業務和團隊需要相對應級別的干部，人人各居其位。但當進入組織業務成熟甚至收窄、組織整體的快速增長不再是明確預期時，是阿里“以人定級”的MP體系就格格不入了。

尤其當組織進入成熟期甚至衰退期，其往往裁撤合并各種團隊以實現管理增效，這時如果仍保留“以人定級”，則會出現組織內部高級別員工臃腫，人工成本居高不下的情況。當然裁員是破此題的表面解法，事實上阿里自2021年開始便已經在此領域積極采取舉措。破題的更深層次且更扎實的做法，便是淘天集團本次交出的答卷——變革組織人力管理基礎，以崗位價值為根本，崗變薪變。

當然淘天集團能在當下這個時間節點完成這種轉身，也有其現實基礎。比如今年3月份阿里集團的組織架構調整構建了“1+6+N”的結構，讓淘天有了足夠的獨立性和話語權；比如淘天業務的成熟度相對較高，組織邊界也逐漸清晰，具備了用類海氏評估法進行崗位價值分析的基礎；比如方案公布前一天阿里集團代表參與平臺企業座談會，重獲主流認可……

本次淘天集團破局努力的本質其實是“撕爛”既得利益者的功勞簿，一切歸零重新開始。當組織增量有限時，過往的成績不會再被作為能持續提取收益的存折。因為組織獲取的有限利益和資源，要留給當下、未來最能打糧食的人。過往有過成功經歷但未再創造新價值的“老人”慢慢變身成為了組織效能提升的淤堵點，成為了組織僵化的原因。

解決這個問題也被認為是組織開始第二增長曲線，再次創業的前提。當然，這個的管理困境并不止有阿里在面對，相關的答卷當然也并不只有淘天在寫。

國有企業的改革歷程與淘天集團本次努力有異曲同工之妙。比如九十年代的國有企業市場化改革，提出“破三鐵”（“三鐵”即“鐵交椅、鐵飯碗、鐵工資”）；2000年后，國央企推行“三項制度改革”，要實現的目的便是“干部能上能下、員工能進能出，收入能增能減”；甚至中央全面深化改革委員會在2020年提出的國企改革三年行動方案（2020-2022），仍在強調市場化經營機制，其中的重要舉措之一便是在干部管理上大力推行任期制和契約化管理。

華為也在破除組織僵化，提升管理效能上做出相當的努力。比如，華為在2013年設計名為TUP（時間單位計劃）的現金性長期激勵計劃，其目的就是為了對沖2008年虛擬股權激勵方案帶來的負面影響。因為在虛擬股權激勵方案實施之后，有老員工躺在功勞簿上，坐享資本性收益，“拉車的人變成了坐車的人”，出現了“一勞永逸、少勞多獲”的情況。

本次淘天在組織人力領域的變革動議，公布的不只有淘天職級體系具體的管理舉措，也顯示出了其在戰略和價值判斷上的取向。此次聚焦于組織人力的改革動議是問管理要效益的一次嘗試，也可以看作是淘天要從增量時代走向穩定發展的宣言。

以崗位價值評估為基礎進行管理、“撕碎”功勞簿的做法也是淘天對于代際之間公平性權衡處理的回答，是其如何處理過往創業貢獻者和當下價值創造者之間關系的態度。畢竟，要活102年的阿里，還有78年的新路要走。