來源/奇偶派

撰文/范文 葉子

菜鳥在阿里最早沖出來單獨IPO，已獨立多年的盒馬還有多遠了？

這個問題的答案既在盒馬自身的業務發展與盈利能力進化程度上，也在和山姆等同業競爭對手的直接PK結果上。

8月25日，家樂福廣州新市店門口張貼著的一紙“停業公告”，宣告了廣州最后一家家樂福門店的撤離。在月初，家樂福在深圳的最后一家門店也關門停業，意味著廣州、深圳已再無家樂福。

而與家樂福匆匆撤離的蕭瑟形成鮮明對比的，是盒馬鮮生廣州最大的2.0形象店將要坐落于南沙環宇城，成為灣區商業地標中的頭部品牌，撐起南沙商業一片天。

盒馬的激進，不僅體現在拓店上，在鮮明地展示在其與同行的價格競爭的動作上。

8月初，圍繞著一塊榴蓮千層蛋糕，盒馬與山姆開始了在價格上的角力，通過“一塊”、“一毛”為基準的價格競爭，不斷挑逗消費者的神經。

而在這一連串競價“撕逼”之后，盒馬也確實成功出圈，完成了在不同社交媒體上的引流吸粉，并于8月下旬，將“移山價”正式推廣到全國，擴散至全國15個城市，而這些城市也正是山姆會員店所在的城市。

其他商超品牌也“看熱鬧不嫌事大”，紛紛加入拱火，美團和一號店跟進搞出“拔河價”和“賽馬價”，渾水摸魚的大潤發暗戳戳宣布“不吵價”，繼續為這波商戰添柴加薪，期望發一筆“盒難財”。

這場激烈的價格拉鋸戰，引起了一二線城市的消費狂歡。京東到家數據顯示，在雙方最先“交火”的城市上海，盒馬和山姆的訂單量和下單用戶數，均有環比上月80%及以上增長。北京地區訂單量和下單用戶數也隨之快速上升，從整體看多地訂單量均有環比上月60%及以上增長。

盒馬破圈、家樂福撤城的背后，實際上是零售行業新一輪更迭的縮影。過去數年間，麥德龍、歐尚、迪亞們的接連敗走中國市場，不少傳統零售巨頭不得不探索新方向，企圖在新零售浪潮中加速轉型求生。

而作為其中異軍突起的一大巨頭，承擔著母集團分拆后，亟需完成造血循環乃至上市進程的盒馬，也為零售業態帶來了更多的活力。那么，在線上線下，盒馬與山姆的競爭態勢如何？眾多業態想要競爭的點在哪里？未來前景又如何呢？這是本文要探討的問題。

01

線下試錯出“三駕馬車”

與山姆們開放競爭

作為阿里新零售的排頭兵，盒馬在過去的七年里面，先后嘗試了盒馬鮮生、盒馬F2、盒馬mini、盒馬小站、盒馬X會員店、盒馬鄰里、盒馬奧萊等多種業態。

總覽盒馬在線下的布局，都離不開盒馬靈活的會員機制、商業模式上創新以及差異化打法。

1995年前后，家樂福、麥德龍、沃爾瑪、卜蜂蓮花等外資大軍紛紛進入中國市場，以家家悅、步步高等為代表的本土的零售企業開始發芽，如今都已成長為A股上市公司。會員制模式也在當時埋下種子，并在隨后的20余年扎根生長。目前，無論是京東PLUS、唯品會超級VIP，還是麥德龍、山姆、盒馬等各大巨頭前赴后繼加碼布局，雖然內涵、模式不同，但會員制競爭持續加劇。

圖源：中國連鎖經營協會

而溯其起源，會員模式最開始出現于美國，上世紀50年代，二戰后經濟快速復蘇，美國人民逐漸富裕了起來，超市行業也在消費迅速擴張的同時出現業態細分。

對于消費者來說，一家會員制超市幾十美元的會員費，即使對中低收入人群而言，也不會形成“價格焦慮”。同時，這類商超主打便宜平價的大包裝產品，很好地滿足了那些習慣在周末集中采購的消費者，幫助家庭完成一站式服務。

這類商超的盈利方式也與傳統商超不同，傳統超市大部分利潤來自商品進價與售價間的差價，而會員制超市則把商品售價當成了引流的抓手，利用“低價精選”的策略吸引大量消費者，并依靠會員費完成盈利。

可以說，會員費對倉儲制超市盈利來說便是命門，根據國泰君安證券整理，2000年，會員費收入占Costco營業利潤的52%，而到2017年，會員費收入占到了營業利潤的69%，此后常年穩定在70%左右，可見，Costco本質上做的就是會員費生意。

而倉儲制超市采用直采直供的供應鏈模式與精細化運營模式，核心比拼的是對商品的議價權。在會員人數達到一定量級后，高質低價商品和精簡SKU就是商業模式閉環不可分割的兩大要素。

山姆之所以逆勢上揚，靠得就是這三板斧：入會費捆綁高價值用戶、嚴選商品控制SKU、建立供應鏈體系優化成本。

其利用與沃爾瑪體系的合作優勢，通過強大的國際采購能力和產地前置品控，并以會員制商品店的低毛利運營模式，向會員提供優惠的價格和高品質的商品。同時，在各大城市建立區域配送中心以實現商品的集中配送，提高配送效率的同時降低物流成本，最終將價格打了下來。

盒馬的落地，并沒有淪為簡單的模仿者，反而為了適應絕大多數中國顧客的消費習慣和自身的供應鏈體系，其最先、最主要推出的「盒馬鮮生」采用了“假”會員的落地方法——即會員注冊是不收費的，但想要消費必須注冊。

這樣的做法，也一直引來消費者們的非議，網上有人吐槽盒馬像是畏首畏尾的學人精。而在現實場景中，我們也不止一次親眼目睹初次接觸盒馬的消費者，在使用支付寶支付失敗后被“逼”走的情況。

盒馬的選擇是利用高頻生鮮打開缺口，提供加工、堂食服務，以“消費場景化”塑造用戶的品質生活的新奇體驗。設置出“日日鮮”的生鮮商品區，蔬菜、肉類全部都將通過生鮮基地來進行生鮮直供采供或冷直鏈采直供,全程冷鏈物流快速運輸,精細的保鮮包裝，直售賣場冷柜售賣。

為了進一步節省人力成本，完成消費習慣的培養，盒馬去除了實體人工收銀，店員僅起到從旁協助的作用，由于不接受除支付寶以外的付款方式，幾乎每一個來消費的顧客都會下載盒馬App。

圖源：奇偶派拍攝

因此盒馬鮮生真正的賣點在于，精準地定位目標消費者與需求場景，輕一次性客戶重長期忠誠客戶，打造抬手就能夠得到的“中產超市”，通過高質低價的明星單品為線下引流，再用APP付費方式培養客戶粘度和忠誠度，增加線上競爭力。

為了進一步打開市場，盒馬在2022年7月成立「X會員店」，普通會員年費258元/年，高級會員年費/658元，對比山姆的260元和680元，可以說野心昭然若揭。

盒馬創始人兼CEO侯毅曾表示，盒馬X會員店執行的是對山姆、Costco的“抄、操、超”，即學習業務模式、學會操作流程、最后超過它。當時盒馬自有品牌商品就復刻了山姆爆款：瑞士卷、烤雞、榴蓮千層蛋糕等。

面對消費者的擔憂，盒馬X會員首先做的就是打破質疑，替消費者“省錢”，除了會員專享折扣，還可以0運費配送，天天免費領取價值5元的商品，單是這一樣會員費便“賺”回來了。

盒馬X會員店強調的則是優中選優，極致性價比，它服務的是“愿意支付年費”的有車一族，更重要的任務是節省消費者挑選商品的時間，增加產品分量，以高端品牌為主，無需像盒馬鮮生那樣，通過拓寬商品覆蓋面來服務更多用戶的更多需求。與此同時，由于付費會員制的存在，它的毛利更低，價格也更低。

隨著盒馬和山姆的競爭加劇，在價格戰開始后，「盒馬奧萊」則是把價格優勢發揮到極致，自身定位就是品質折扣店。

盒馬鮮生定位高端，自然會出現大量的損耗，而盒馬奧萊便很好地進行了消耗，臨期特價食品在提升自身周轉率，也加強了用戶粘性，擴大用戶群，完成了盒馬多業態布局真正的目的。

奧萊店的商品包括盒馬鮮生、盒馬鄰里等業態的臨期商品，以及運輸中產生輕微磕碰，或是當日沒有售罄的日日鮮生鮮品，在確保商品品質的前提下，當晚運抵生鮮奧萊，次日以“惠民折扣價”銷售，讓更多消費者體驗盒馬商品的同時，幫助盒馬減少加工中心和門店的損耗。

大量整箱和整包裝上貨，簡易陳列在補貨區，提高門店效率，而價格低廉的標準化貨品，通過走量，進一步優化投入成本。

圖源：奇偶派拍攝

“8塊8可以買到原價24.9元的日日鮮排骨，400克的2大塊雞胸肉2.9元就可以帶回家，雖然有些商品會有一點小瑕疵，但這個價格不能更香了”作為盒馬奧萊常客的吳麗，這樣評價自己的購物體驗。

為了提升商品流轉效率，在這個過程中，盒馬可以參與甚至掌控所有的供應鏈環節。將分散的后端供應鏈，與前端店鋪的相匹配，這逐漸構筑起一個的數字化管理系統。

以明星單品榴蓮為例，在最佳食用期的7天內，第一天會以相對高價、優先上架盒馬X會員店，之后可以分別降價流轉分配給盒馬鮮生、盒馬MINI、盒馬奧萊，單一商品能夠在盒馬不同店型內流轉，延長售賣期。不過萬一現有門店規模無法消耗，生鮮品類的損耗也是盒馬模式要面臨的難題。

然而用一套盒馬鮮生商品來滿足X會員店、奧萊折扣店和MINI等多個業態的發展，這明顯違背不同商業業態的差異化個性化發展的特性。

比如盒馬X會員店早期的商品大多是將盒馬鮮生的自有品牌商品做大包裝后降低價格形成的，且臨期商品的供應鏈和產品品質極不穩定，在一定程度上搶走了盒馬鮮生的消費者。

在盒馬奧萊沒有設立專門的采購團隊之前，盒馬奧萊的商品價格是在盒馬鮮生原有的商品價格上少加毛利率或者壓價同一個廠商或供應商而來。應季大貨品由于總部的供應能力缺失，而區域又沒有采購權限的時候，缺貨現象時有發生，導致業績下滑明顯。

經過不斷地試錯與改正，盒馬最終形成了如今的三駕馬車，分別是盒馬鮮生店、盒馬X店以及盒馬奧萊店，其2022年的銷售額比上年同期分別增加了25%、247%和555%，其中盒馬奧萊的銷量增長速度最快。

但是，價格效率并不能構成盒馬的絕對競爭壁壘。在后來這幾年的行業競爭中，傳統業態加快線上線下一體化，新的電商業態如社區團購等層出不窮，并高速成長。同時，美團等具有城配運力基礎的第三方平臺的入局，這些因素都讓整個競爭氛圍變得更加緊張。

僅保證配送時效，不能為盒馬帶來穩定的流量和訂單，反而還帶來長久難以解決的成本問題。面對這種壓力，盒馬重新審視了線下的價值，并通過業態的反復嘗試，開始在線上的創新來尋求解法。

02

線上小時達的成熟與次日達的再探

國家統計局數據顯示，今年上半年，我國社會消費品零售總額22.76萬億元，同比增長8.2%。其中全國網上零售額7.16萬億元，同比增長13.1%。我們不難看出，社會消費復蘇雖然整體穩中有增，但是線下超市的營業額卻沒有擁有與線上消費一樣的回暖速度。

也正是在線下增速較慢、民眾消費更趨理性和務實以及消費降級趨勢明顯的情況下，生鮮零售的線上購物，成為了2023年內各大生鮮企業的“兵家必爭之地”。

目前，生鮮零售的主要落地形式有前置倉、倉店一體、平臺到家和社區團購等類型。

前置倉模式是在社區建立倉庫，消費者下單后，以最快的速度運送至消費者手中，配送時效約30分鐘到1小時。倉店一體模式是將實體店和倉庫合二為一，保證在較短的時間內完成商品送達。這兩類能夠滿足用戶對于時效性和便利性的需求，但要投入數目不小的資金用于建設和運營倉庫網絡，并且承擔較高的庫存風險。

平臺到家模式是第三方平臺與線下商超合作，線上下單后送達至線下，這種模式下送達時間在1-2小時以內。社區團購與前三種相比，配送時長較長，需要1天送達，這種模式以社區為單位， 消費者線上下單后， 商品會在第二天送至社區自提點， 由消費者自行取貨。此類能提供更低的商品價格和更豐富的商品種類，然而送達時間相對較長，用戶體驗也受到線下超市庫存和服務水平的影響。

這四種模式各有特點， 針對的是不同的用戶市場，而展現在消費者面前，則主要是即時配送和次日達兩種模式。

圖源：易觀分析

而即時配送方面，盒馬采取多種模式的融合，門店前的物流，盒馬走的是大倉對店倉的B2B物流模式，門店后的物流，盒馬依靠30分鐘近場景外賣模式。無論是沃爾瑪，還是大潤發等商超，線上下單線下配送已經成為了標配，無一例外，都提供了消費送貨上門的服務，且大部分的配送范圍均在5km左右。

盒馬最早打出的slogan是“30分鐘以內能吃到和馬云一樣的菜”，當時困于配送能力的不足，配送范圍只能限于3km之內，也催生了“盒區房”這樣特殊而有趣的名詞。

但是，伴隨著盒馬規模的不斷提升，其配送范圍也在不斷進化。3月30日，盒馬正式宣布上線“1小時達”服務，將為距離門店由3公里延伸至5公里以內的區域，提供最快1小時送達的配送服務，配送費及免運費門檻與3公里內保持一致。

而這背后，既是盒馬配送能力的提升，也是對降本增效的一次嘗試。

配送距離從3公里到5公里，看似增加不多，但配送范圍卻擴充至之前的三倍，加之生鮮產品本身對運輸和冷藏的要求高，在一定程度上凸顯了盒馬配送能力的成長。

而在降本增效上，盒馬在小幅度增加配送成本的前提下，卻完成了對更廣闊區域消費者的服務覆蓋，疊加線上消費者的增加，如此雙擊也完成了對線上業績的大幅刺激。

而在次日達模式上，盒馬也做出過諸多嘗試，譬如「盒馬鄰里」被定位為盒馬鮮生的“延伸”，即在盒馬鮮生門店無法覆蓋的地方開設盒馬鄰里，讓周邊消費者享受到與盒馬鮮生一樣品質的商品，本質上是社區團購的變體。

盒馬鄰里最初的形態就是社區團購，但其與社區團購相比的優勢之處在于供應鏈，盒馬鄰里與盒馬鮮生共享盒馬體系供應鏈，每日上線的商品相對固定，而不像社區團購那樣具有隨機性，品質更高。

與此同時，盒馬鄰里還有一個競品普遍缺乏的優勢，那就是SKU更為豐富。相比之下，美團優選、多多買菜等社區團購業務，往往只會備齊高頻次的日用快消品和耐存儲的蔬菜、水果、肉類，SKU一般在兩到三千個，而依托于盒馬的供應鏈，并且憑借著在小區附近租賃門面的優勢，盒馬鄰里的服務站里不僅有常規的貨架、冷柜，甚至還有玻璃水箱，可供消費者選擇的SKU數據稱可以達到兩萬以上。

盒馬總裁侯毅曾對這一業務寄予厚望，"盒馬鄰里是盒馬未來十年最重要的戰略。"彼時，上線剛剛3個月，盒馬鄰里的門店數量就已突破400家，覆蓋全國10座城市。

不過，從結果看，盒馬鄰里可能只是一段延伸的歧路。

自2022年始，盒馬關閉了多家盒馬鄰里站點。僅在今年4月，盒馬鄰里撤城涉及北京、西安、成都、武漢四個城市，當時僅剩杭州、上海、南京三個分區還保留鄰里這一業態，目前再撤城后，僅剩上海一個分區。

盒馬鄰里難以為繼的主要問題，可能在于成本收益不匹配。前盒馬員工阿喆告訴我們，“50平的盒馬鄰里房租一個月就要近2萬元，一個門店需要3個人才能基本運轉，加上人工水電裝修加盟費，還有生鮮所需要的冷柜、水箱等固定設備，單店的履約成本起步就要10萬。”

而在成本投入巨大之外，盒馬鄰里的落地也并不理想，伴隨城市化進程下的青年勞動力外遷，下沉市場生鮮客群結構偏向中老年消費者。而這類消費者最大的特點便是“守舊”，想要讓習慣了街邊菜市場和夫妻店的爺爺奶奶們轉向盒馬，著實需要一段時間周期。

回顧最初的目的，盒馬做社區團購無疑是為了觸及社區消費者、滲透一線的民生服務，并通過服務消費者來實現市場教育，最終反哺盒馬的整個商業體系。

但事實證明這一策略的代價過于高昂。那么，既然將店開在社區不太劃算，那么放棄“重資產”的社區團購，轉向“次日達”型的盒馬配送，也未嘗不可。

而作為盒馬鄰里的2.0，「盒馬云超」于今年5月8日“粉墨登場”，它不再囿于社區團購的生意，而是從生鮮跨向全品類經營，并轉向平臺化發展。截至目前，全國絕大多數城市已經開通盒馬云超服務，并實現次日達服務。

盒馬云超的商品，主打一個差異化。與其他電商主攻大而全品類相比，盒馬云超重點放在提供“盒馬精選”的優質商品：一是盒馬自有品牌商品，包括盒馬MAX系列、盒馬牌、盒馬NB系列商品。二是“盒馬鮮生”同款的優質水果和鮮花，三是來自全球各地的進口商品。

據盒馬CMO趙家鈺透露，在盒馬平臺，囊括了生鮮、標品、3R（即烹、即食、即熱）自有品牌商品的銷售占比已經達到了35%。

積極探索全網銷售和批發業務，讓盒馬有競爭力的自有品牌商品走出盒馬，全網銷售，讓盒馬的供應鏈公司成為盒馬另一個增長渠道。

而且，從布局第一家門店開始，盒馬就推出了自有品牌的五常大米，隨后持續在全品類商品上做創新迭代，分別推出盒馬日日鮮、盒馬工坊、盒馬MAX、盒馬有機等自有品牌，涵蓋生鮮、休食、熟食、烘焙、鮮花、酒水、生活日用等品類。

在上游建立140個“盒馬村”，在武漢和成都分別布局供應鏈中心，為“盒馬有機”、“樹上熟”、“盒田蝦”等生鮮農產品自有品牌的成長，提供硬件支撐。截至2022年10月底，盒馬的自有品牌商品類目已經達到1200多種，催生了10個銷售規模過億的“盒品牌”。

這便是盒馬在次日達上的彷徨與思考：盒馬鄰里成本高？那就不去做門店，不去繳房租，而是通過盒馬云超的方式，依托引以為傲的盒馬供應鏈，凸顯出與其他次日達品牌的差異性，進而抓住中高端消費者們。

可以說，盒馬線上的業態看似與線下店的打法不同，但卻殊途同歸，均是經歷了借鑒、摸索、再思考的進化之路，最終依托核心優勢完成業態拓展。

03

供應鏈補強下定價權與品質提升

實際上，商超會員模式的競爭，遠非價格戰層面，而是一種全面的商業模式、供應鏈體系、會員生態的競爭。尤其對于盒馬這類需要提供高附加值的產品和服務的會員商超，想要放大會員價值，并持續保持這種優勢，對于新進入者而言，這些護城河短期建立起來依然較難。

盒馬的競爭力主要是通過垂直供應鏈、源頭直供，把成本做到極致。因此提高整體的盈利水平、降低開店門檻、擴大營收規模，這是擺在盒馬面前，不得不認真對待的三項作業。

為順應環境和市場，盒馬正在進行一場自我調整，通過運營中心對接直采基地輸送到各個門店，形成產、供、銷售鏈條。

盒馬的變革主要體現在兩個方面：一是組織架構更加集約化；二是提升營運和供應鏈能力。

具體來說，盒馬自有品牌團隊、大進口團隊和品類采購團隊等將進行合并，重點以自有品牌為牽引，從而實現組織的優化與能力聚集；盒馬也將逐步放棄KA模式，用優秀自有品牌替代。此外，盒馬要全面建成以商品競爭力為核心的采購體系，以及建設商品的營運體系。

例如，在運營方面，盒馬將基于本地化的定價解決方案放大本地化市場競爭優勢，門店將預留部分經營自主權。以“移山價”為例，雖然部分單品毛利率受到影響，但由于銷售規模的不斷拉升，作為重要考核指標的毛利額也在不斷提升，整體實現較大增長。

為了降低成本并提高效率，盒馬鮮生采用了直采模式。這樣做的好處一是跨經銷環節，以水果零售為例，傳統生鮮零售要經歷多層級經銷方能將產品送達消費者，而生鮮直采省去中間環節，實現農產品由產地直達消費者。

二是終端零售公司與生鮮生產商以訂單化形式構建長期穩定合作關系，分別負責生產供應和運營銷售，采購周期更規律、定價機制也更合理。

像盒馬取消了個別供應商的進場費，與其一同開發新商品。比如盒馬2021年3月推出的爆款產品叮叮包的生產商——上海翼倍餐飲管理有限公司，其從一個初創小團隊被發掘成張為擁有近8000平方米的工廠、超過200人的現代化專業工廠生產管理團隊。

三是零售方在生鮮直采模式下會要求生鮮生產商按照統一的生產和供應標準輸出產品，保證產品優質如一。

這樣帶來的成本優勢是，減少加價環節，使得零售企業直接與源頭生產商達成合作，規避了中間環節的層層加價，有更大價格空間讓利消費者。而通過與生產方基于大規模訂單的長期穩定合作獲得較強議價能力，有利于降低市場風險，保障農產品采購成本穩定。

圖源：奇偶派拍攝

不過對于供應商而言，盒馬強硬的議價手段，也引起過業內不滿。蔬菜供應商昊昊向我們吐槽：“在供貨期間，盒馬要求必須足量供貨，數量不足便會被罰款，如果采購量過大未能銷售完，又會要求我們強制退貨，由于貨款還在對方手里，所以只能一再忍讓。”

在提升產品品質方面，盒馬通過向農戶輸出智能化生產技術，優化生產流程，保障產品品質，例如使用智能大棚、溫控設備等實時監測農作物生長狀態等。

這幾年，盒馬探索出一種推動農業高質量發展的訂單農業新模式——“盒馬村”。該模式根據盒馬平臺訂單，產銷之間形成穩定供應關系，推動農產品標準化、精細化、品牌化改造，與盒馬形成穩定的供應關系，發展數字農業。

盒馬通過在全國構建5大樞紐中心，8個供應鏈運營中心，百余個產地倉、銷地倉，110條干線線路，形成一套高效的倉網服務體系，并向全國數千家上游基地開放賦能，提高了覆蓋范圍內的供應鏈效率。

“盒馬村”模式意味著供應鏈穩定，而且沒有中間商，直達消費者手中。

通過優化供應鏈來降低成本并提高效率，盒馬采取了一系列創新舉措，包括線下門店與線上平臺的結合、建立自己的冷鏈物流體系、采取前場庫存+后場物流的形式，實現賣場與倉庫統一等。這些舉措幫助盒馬實現了從供應鏈到銷售端的全鏈路掌控，提高了商品周轉率和供應鏈的靈活性。

無論是產品開發差異化，還是搭建供應鏈重構價格體系，早已成為生鮮平臺們近年的競爭交匯點。同樣以自有品牌脫穎而出的Costco、山姆，以及永輝超市沃爾瑪等知名零售企業，在供應鏈體系上同樣有較強的競爭力，甚至部分實力遠超盒馬。

在經營模式的變革之下，盒馬今年沖盈利的目標和壓力并存。在價格和品質要兼顧的情況，如果盒馬一味地為了商戰內卷而一直降價，那么在商業模式變革上的進度也要加大，加速供應鏈和自有品牌的建設，這本質上對盒馬也是一大考驗。

同時高速擴張也帶來不少品控憂患，近年來，盒馬已多次被質檢部門點名。

說到底，產品品質和服務是零售的根本，供應鏈的強大并不能解決所有產品品質問題，企業要想獲得足夠的用戶信賴，尤其是對盒馬生鮮這樣走中高端路線的品牌而言。產品品控、售后服務和監管溝通這三大環節，都是盒馬現階段需要持續完善的地方。

04

寫在最后

“中國市場會員店老大一定是中國企業，就像曾經的大賣場、曾經的電商一樣……”，盒馬創始人侯毅在朋友圈曾寫過這樣的話。

回看盒馬的發展歷程，我們不難發現，盒馬成立8年來，不是靠單一的模式，也不是靠某一產品，背靠阿里不計盈虧的戰略，陸續涉及了12個零售業態，從大店到小店、從線上到線下、從會員店到社區團購，盒馬幾乎試了個遍。

線上線下雙渠道組合的成功構建，讓盒馬成為了不僅僅是一個掛著阿里名號的零售商，而是真正成為了依托于線下實體渠道和物流供應鏈，盈利于線上電子渠道的“新零售”企業，走出了一條和傳統零售企業完全不同的道路。

不過隨著全球經濟增速放緩，消費低迷的情況下，用戶的消費意愿明顯收緊。某種程度上，盒馬和山姆們的商戰，可能幾乎是零和博弈的紅海戰場。

盒馬通過此前持續商戰驗證而自我革新的商業模式，在山姆們面前能否繼續奏效，將是決定未來幾年國內會員商超的“勝負手”。

盒馬能否在菜鳥之后代表阿里的另一業務觸角沖刺上市，以及其估值到底是對標中國的Costco還是另一個永輝，可能也在此一戰的勝負。