3月26日，由聯商網主辦的2024中國超市周在河南許昌許都大劇院舉行。

第二屆中國超市周延續“美好之路”為主題和2023中國超市周精彩的主體模式，即保持“1+X”的會議矩陣，通過一場主論壇(中國超市總裁峰會)+數場分論壇+兩場專題高級研修班+兩場主題展覽，構建中國超市周的完整會議系統，打造零售行業名企領航、專業護航、強效互動的線下沉浸式學習交流體驗，真正做到為零售行業的真知分享、美美與共做出貢獻。

在3月29日的分論壇會議之《中國超市非食采購與經營論壇》中，江蘇家得樂超市有限公司總經理吳強強詳細闡述了公司在經營理念和策略上的實踐，并且以諸多實例予以佐證，強有力地展示了企業改革的成效。

江蘇家得樂超市有限公司總經理吳強強

以下為吳強強分享全文(經聯商網編輯)：

今天的演講主題：如何以科學的方法在經營中實踐。

主要分為三個部分，經營理念的實踐、經營策略的實踐、經營實踐案例分享。

如今，我們的經營理念非常明確，即圍繞著胖東來的經營理念為指引，堅定不移地往前走，發自內心的喜歡高于一切。

經營包含方方面面，有團隊，有商品，也有現場管理等等。這些都需要依托科學的方法做得更加精細化。我們的經營目標就是圍繞著保障民生、提供時尚、創造品質和幸福的商業模式。

一、經營理念的實踐

去年9月初到12月23日，我們對鹽城區域的六家門店進行了全面的調整，12月23日之前全部調整到位。今年，我們繼續加大與管理層和一線員工的交流，傳遞新的經營理念和文化，及時做出調整或者優化。

商品方面，圍繞民生需求，補充商品功能，保留一線品牌，優選質量可靠的品牌、補充優品質的二線品牌，下架沒有品質保障的商品，并重新定義商品品牌。

優化商品做了哪些動作？通過提取數據，判定單店日均銷售低的商品。這些商品下來以后會被列入淘汰名單。數據出來以后還會進行經驗判斷，再通過我們對商品品牌搜索，最終定義這個商品到底應該保留，還是應該淘汰。

通過這樣的梳理，去年8月份到12月23日，全公司總共優化掉了12000個SKU。這不是信息數據，是從商品的牌面上面一個一個下來的，全部是有庫存，可能也有不動銷的商品，是真正意義的下架了12000個SKU。

優化掉的SKU，大概有60%都是供應商的，有40%是我們自己的，有些是跟廠家有一小部分合作，有些是通過市場，還有現金自采的渠道。梳理商品的難處在于跟供應商做思想工作。但我們花了大量的時間，堅定不移地去做，積極與供應商溝通。

價格方面，優化采購渠道，過濾商品價格，保證實實在在的商品定價，合理的利潤。我們也是做了大量的工作，包括聯營轉自營的優化，還有一級批發市場的嫁接。我們的宗旨就是不高于本地市場價。

大家有個慣性認知，即認為商品放到貨架上就有銷售機會，商品進場就可以收取費用，最終成了“死結”。當我們決定改革后，其實供應商不接受，我們自己也難以接受。

在對接商品價格方面，供應商表示不能理解，他們認為本地的市場價格已經非常穩定了，覺得我們在破壞價格的生態鏈。但是我們認為，通過以前收費的操作，讓很多商品本身的價值就出現了虛高的現象，就是沒有性價比。

所以我們用剛才的那種方式跟他們去對接，還是希望他們能理解。通過我們在價格方面，在陳列方面給到商品的特殊對待。我們在民生商品的爆發力，包括穿透力還是做得比較好的。

環境方面，借用大哥(東來哥)的話說，“哪怕那個地是水泥地，你得把它洗得干干凈凈”。過去一年，我們本著這個標準對賣場進行整改。如今，賣場里面的環境衛生、道具都很干凈，走進去就很舒服。

優化賣場的布局，我們的調整不只是對現有貨架進行調整。去年，賣場里面的食百貨架基本上拆了三分之一，拆了之后沒有把它作為生鮮區的經營。門店本身生鮮區的經營面積基本上達到35至40的比例，已經能滿足需求了。

貨架拆掉以后，讓通道變大。原來主通道上面也有地堆，現在部分門店還有，但是通道相對比以前大了很多，部分門店已經把地堆都拆了。我們去年也研究了幾個能替代地堆的方式方法。大單品、民生商品還是需要有大的陳列去突破銷售，如果只是在貨架上展現出來，量還是起不來的。我們把它解決了。

員工方面。調整并提高員工薪資、福利、待遇，壓縮上班時間，對崗位及服務標準進行培訓、引導，真誠地服務每一位顧客。

發工資的時間從每個月15日改至5號之前。員工不敢相信，怎么會做這樣子的事情？每個人都熱血沸騰。上班時間，原來基本上都是8.5小時，像生鮮區的員工都接近9個小時。我們把開門時間推遲一點，打烊時間提前一點，所有上班時間就壓縮到7.5小時。

以上是經營理念的實踐，包括怎么樣融入日常經營活動當中。

二、經營策略的實踐

我們定義為“經營策略六部曲”。

第一是民生打透，我們做的就是民生行業，民生就是衣食父母。

如何定義民生？就是當季、高頻次。民生商品的提取和提煉跟剛才優化商品的步驟一樣，也是28原則，提的是Top10的商品，在前10商品里面再進行優選。

去年整個民生商品提取了1200個，在當時的SKU數里面占到了5%。今年把12000個卡完之后，等于這部分商品就占到10%了。

如何定義打透？就是全、好、低、最大市場份額。它的優勢就是渠道好、功能全、陳列空間大、大單品強烈的產地屬性，也可以理解為中產階級進一步增加后的品質提升，老齡化后商品的改變。

其實我們在縮減完單品以后，為什么銷售會提升？為什么食百的銷售占比，包括毛利貢獻都會提升？是因為我們在民生打透上面做了大量的文章，它彌補了很多東西。

第二是調性做主，商品就是最美的，商品就是最好的。杭州的門店都是新開的門店，都是新裝修的，設備、設施、道具都比較好。我們對于鹽城公司也做了一些調整，更多的調性做足的展現還是圍繞著商品。

調性的定義：時尚、前沿、與眾不同、年輕人喜歡、打卡重地。做足：在年輕人關注的分類及部門，隨處都有調性。優勢：商品結構、空間設計、道具及運用、場景構建、店內教育，就是商品知識的介紹。發展：如何跟上90后、00后消費者變化中審美及對商品的喜好。

第三是優化渠道，減少中間環節，找到最好產地，保證最佳的品質，本地最低價。之前我們的定義是本地最低價，但是后來大哥給我們分享了，商品本身就是有它的價值，你不能過度地破壞價值的生態鏈。所以我們今年的定義就是在本地不高于別人就行，不高于別人就是它正確的價值。

優勢是在行動中不斷地優化，不能當坐商，要做行商。五年前，公司根本沒有采購團隊，更別提采購概念，也沒有配送，什么都沒有。彼時，每個店有店長，有駐店負責人，即駐店股東。當時是有總部的，但是沒有采購。前期就是總部統一跟供應商把條件都談好，門店就負責商品進來，他去操作就可以了。市場上面也沒怎么過多地去看，就是坐在家里面等著去做。

2018年開始，我們才真正地組建了“食百采購團隊”。因為生鮮做得比較早，2015年就已經有采購團隊了，蔬菜、水果、肉、水產、凍品是全自營。食品百貨一直沒有踏出這一步，原因是高額的后臺費用，供應商費用，沒下決心。食品百貨成立了采購團隊之后，才慢慢地跟外界的市場、同行有了交流。

我們今年的定義就是大部分分類當中的大單品，就是民生大單品可能會慢慢地切換到自有品牌。即便如此，我們可能也會以當地的優勢去做，不會過多地去開發這些東西，因為我們還不具備這個能力，現在還不成熟。

第四是拓展加工，坦白說，兩家公司可以說幾乎沒怎么做。今年我們成立了部門團隊，圍繞著本地特色逐步開始在熟食跟烘焙上做一些突破，重點先從熟食去做，

第五是完美現場，所有現場的細節，商品+服務。大哥昨天也在說，“80%的服務來自商品的品質好”。我們還處于這個階段：不能真正地在當地讓老百姓信任，因此，該做的服務還是要做。比如把店里的環境衛生搞好，現場陳列標準做好，讓顧客最起碼進來很舒服。通過慢慢地努力超越顧客的期望。

第六是與時俱進，以周、月，甚至生鮮要以天為單位，包括以節氣、節日為脈絡，以去年同期數據為參考，打造一個即時變化、主題明確、主推商品明顯、關聯場景眾多的活性賣場。

三、最終調改的成效

這是門店做出來的DL品牌的組合陳列。在我來的時候已經做了兩三家店，我回去的時候應該全部會做好。商品優化后的結果是：牌面不會有超過6個SKU的陳列，不會少于4個，基本上在4-6之間徘徊。

對于提煉出來的民生大單品，會在地堆陳列，包括貨架展示上面給它一個特殊符號。藍色標簽，包括后面有個插卡，這些商品就是我們定義的民生大商品。這些商品會在貨架上面給一個相對的大陳列，有時也是上下陳列。

針對已經拆了主通道貨架的門店，怎么解決堆位的問題？在頂部陳列，我們給的標準是靠墻貨架1.6米，中間貨架盡可能做到1.4米。在沒有堆位的門店，以顧客能拿到的高度為標準。在貨架的頂部會做多層的陳列。

完美現場。前幾年的新開店，包括改造的門店，改完之后，基本上半個月都維持不到，標準就一塌糊涂。這也是我們做得不好，行業內很多同行的通病。這次我們改完以后，也找到了怎么樣維護它的方式方法。

第一個是通過缺貨管理、飽滿度標準的管理、價簽標準的管理、商品線標準的管理、衛生標準的管理，包括反饋檢查糾偏的管理，設定了完美現場的六大紅線管理。

為什么叫紅線管理呢？我們一開始對于商品牌面跟價簽的管理是很嚴格的。當然，嚴格是對員工嚴格，對供應商也嚴格，對促銷員也嚴格。比如大家看到的這組圖片，我們要求商品線跟價簽線，在商品包裝規格沒有發生巨大變化之下是不允許它發生變化。也就是說價簽必須是一條線，商品線也必須是一條線，全部形成固態管理。

我們前期為了堅守這樣的標準，如果發現供應商或者廠家人員或者促銷員，只要動我們的牌面，勢必要動價簽。不管是動哪個商品，監控回放調出來以后直接就下架不賣了。

通過這樣的管理，這六家店改造完成之后，隨便什么時候到門店去，商品線跟價簽線永遠是一條線，根本不會發生任何變化。通過這樣的管理，真正帶來了后面商品效和人效的提升。

商品效提升，下架了品質沒有保障的商品，縮減了無效的SKU數之后，提煉高效的商品，通過PP、EP、HP的現場展現。這也是我們自己的定義，我還是覺得有必要跟大家講一下，PP就是地堆，EP就是貨架端頭的延伸陳列，HP是頂部陳列。每家店也對PP、EP、HP通過系統去管理，端架、地堆、頂部放什么商品？我們是通過系統去管，然后提升商品效實現快速周轉。

人效的提升，通過單品數的縮減，固定陳列標準，業務規范商品的進出標準，簡化員工的動作，提升現場的工作效率。在商品改變之后，員工真的輕松了很多，他們到倉庫拿貨、補貨都形成了固態管理。哪怕招一個新員工過來，他根本不用考慮這個貨往哪里上。

因為我們有缺貨管理，本地供應商是三天必須到貨，外采的必須七天。通過缺貨管理，也不許拉牌面，員工過來之后，只要看到商品低于商城的量感了，飽滿度了，他到倉庫找出來上貨就行了，不需要思考。

原來一塊層板上面10個SKU，甚至于12個，有的貨賣完，有的貨從倉庫找出來或者業務把貨進回來，如果不是這個區域的員工或者是新員工，根本都不知道這個貨往哪里上，而且有的業務到門店都不知道往哪里上。現在所有的固定以后，隨便哪個人都能上貨。

通過這樣的標準，大幅提升了人效。原來人效只有七萬多，現在A類店已經能達到接近11萬。鄉鎮門店現在都能到8萬。

最后想跟大家再分享一下，我還是想很真誠地把從去年8月份到現在做出來的東西跟大家分享一下，希望通過我這樣的分享，里面一些實操性的東西也能幫助到大家。