史泰博線下實體店擁有全渠道供應鏈和物流體系布局，并進軍網絡渠道。無論亞馬遜重建在線零售網站還是沃爾瑪計劃開設實體店，都希望更好連接線上線下，以便在未來競爭中占得優勢，而史泰博無疑能成為一個關鍵變量。

　　不久前，在《福布斯》雜志的一份報道中稱，美國兩大零售巨頭沃爾瑪與亞馬遜正在同時尋求收購史泰博，這對一家企業來說顯然并不多見，那么史泰博到底是一家怎樣的公司呢?

　　辦公用品的王者

　　在英語中，史泰博(Staples)指的是一種極不起眼的辦公用品——訂書針，史泰博這家公司無疑與辦公用品息息相關。

　　創建于1986年的美國史泰博(Staples)公司率先推出辦公用品超市的理念，以“辦公”為核心，整合所有與辦公有關的產品類別。創業之初，創始人Tom就意圖把批發商、零售商、代理商等統統“甩掉”，直接從制造商大量進貨，然后以極低的價格將辦公用品通過門店零售、目錄直郵、合約訂購及網絡銷售(電子商務)等多種銷售渠道賣給最終消費者，使得“一站式”辦公采購成為現實。

　　2007年史泰博全球年度銷售總額達194億美元，名列《財富》世界500強第397位。2008年，史泰博斥資26億美元現金一舉收購總部位于荷蘭的另一家全球性辦公用品公司——Corporate Express，使史泰博全球銷售規模達到260億美元左右，進一步確立了其在全球辦公用品行業內的主要地位。

　　品類擴張和線上變革

　　隨著無紙化辦公日漸流行，傳統辦公用品耗材供應商都遭受了不同程度的沖擊。世界經濟增速放緩需求減少和新的數碼設備進軍辦公領域這兩大因素已導致美國過去三年的用紙量下降了24%。而與紙質文件相關的許多其它辦公用品，如文件夾、活頁夾、回形針、文件柜等均遭受了一定程度上的連鎖反應。

　　市場對辦公用品的需求越來越弱，這讓史泰博需要努力擺脫辦公用品零售商的形象。而眼下，史泰博只能依靠打印服務和其他商品來促進增長，并通過改善供應鏈結構和縮減北美地區零售店的開支，以此來抵消越來越低的銷售額。

　　此外，亞馬遜效應對實體店信仰者產生的沖擊仍然在持續增大中。由于亞馬遜在線上銷售的絕對地位，幾乎在每個商品類目上都具有一定價格優勢，這對專營某固定類目的零售商而言是前進中的巨大障礙。而同樣主營辦公用品的OfficeDepot與Office Max兩大零售巨頭考慮合并的消息，也給史泰博帶來了不小的沖擊。

　　全面轉型，已經成為史泰博不得不為之的變革，這讓我想起了國內電商平臺當當在圖書之外的全品類擴張，史泰博也已開始推進全渠道全品類戰略以應對危機，而發展線上同時也成為史泰博變革中最重要舉措。

　　2013年6月，史泰博宣布與美國最大的家具在線零售商Wayfair建立合作關系，并開始為史泰博在線業務提供家具、裝飾品和家用器皿等產品。史泰博希望借助與Wayfair的合作為顧客帶來更多的產品選擇，快速擴展史泰博購物網站的產品品類。史泰博同時還涉及了教育和母嬰用品領域。這種快速擴張使得其網絡商城經銷的產品一年之間增加了5倍。

　　2013年7月，史泰博推出新型全渠道商店，通過店內擺放的電子零售屏讓用戶在線上下單再到店取貨。之后，史泰博宣布收購北加利福尼亞的在線商務用品零售商Lonesource，并推出與亞馬遜的比價政策，并拆除亞馬遜設置在自己實體店內的快遞交付儲物柜。

　　2013年10月，史泰博公司宣布收購加州電子商務軟件創業公司Runa，并計劃利用后者的產品來實現其在線商店的個性化。2014年2月史泰博在官方網站更換了自己的LOGO，將STAPLES中代表辦公用品的“L”去掉，凸顯進軍全渠道全品類零售市場野心。

　　2014年3月，史泰博宣布將在2015年之前關閉225家門店，以讓其產品今后更多通過網絡平臺進行銷售。此外，史泰博還與在線圖書租賃公司BookRenter.com合作開始嘗試課本租賃業務。史泰博也已經開始銷售蘋果產品，并希望可以借助蘋果的忠實用戶拓展自己的客戶群。同年7月，史泰博宣布完成收購加拿大電商PNI Digital Media，希望能夠在銷售個性化商品方面提供多渠道解決方案。

　　雙重壓力下的挑戰

　　現在的史泰博無疑面臨著雙重壓力，經濟增速的放緩正讓史泰博的商業客戶正在尋找一切辦法減少辦公開支，而功能越來越強大的手機和移動終端對史泰博構成了巨大的威脅。眼下iPad已經成為這家公司的最大潛在對手，這款平板電腦可能將電子化辦公發揮到極致。

　　此外新興的電子商務平臺也給史泰博的線下門店業務帶來了沉重打擊，擁有自己的物流人員和送貨設備，送貨上門一直是史泰博服務的一大特色。但隨著亞馬遜等平臺推出了免費遞送和實時取貨政策后，史泰博在采購辦公用品市場已經很難說再有優勢。在早前，史泰博并沒有給予亞馬遜的競爭足夠多的重視，在別的零售商紛紛抵抗亞馬遜時，史泰博仍然顯得有點無動于衷。

　　2011年12月開始，亞馬遜向消費者提供使用移動APP進行比價，贈送5%的優惠券的活動。這一舉動讓很多零售商都下架了亞馬遜的電子閱讀器，而史泰博仍然保留著Kindle產品。史泰博甚至還參與了亞馬遜的一項活動，在史泰博實體商店設置了取貨儲物柜。這類似于一次性使用的郵政信箱，亞馬遜網站的消費者可在自己方便的時間，就近提取自己的商品包裹。

　　史泰博希望來店提取線上訂單的亞馬遜顧客也能在自己店里產生消費，以便來提升自己的客流量，但這種合作并沒有給史泰博帶來太多實際上的幫助，尤其是在自己店里設置亞馬遜儲物柜只會幫助亞馬遜增加便利性。

　　國際化，或許應該算是史泰博面對的第三個難題。2008年為了擴大其歐洲市場，史泰博收購了荷蘭辦公用品公司Corporate Express NV，2010又收購了芬蘭辦公用品公司Oy Lindell Ab。

　　而中國可能算是史泰博全球發展策略中的最重要組成部分，要知道中國巨大的文具需求每年為史泰博貢獻超過6億美元的營收。

　　2004年10月，史泰博來到全球最具潛力的辦公用品市場——中國，并在上海設立了史泰博中國總部。2008年，史泰博宣布與四大快遞之一的UPS在中國成立合資品牌聯合店——史泰博UPS Express特快專店。而自2010年史泰博就開始接洽齊心文具，希望提供技術管理并成為戰略投資者，2012年史泰博又提出新的合作方案，作價32億美金全價收購齊心文具。

　　不過在今年2月份，齊心玩具發布的一份公告中稱，與史泰博存在業務往來，但僅限于公司向其銷售產品，且史泰博不屬于公司前五大客戶，公司向其銷售產品的金額占比也不大，齊心玩具并未與史泰博簽署類似的戰略合作協議。這不僅意味著史泰博進軍中國市場的最佳跳板形同告吹，還意味著其將擁有一個實力雄厚的本土化對手。

　　亞馬遜和沃爾瑪的野望

　　作為美國零售市場的兩大巨頭，目前正展開激烈的角逐。沃爾瑪正在試運行一個與亞馬遜等競爭對手進行比價的項目，并將重建其在線零售網站。而亞馬遜則計劃開設實體店，以方便消費者自取商品以及交換網上訂單。

　　史泰博在辦公用品固定類目具有獨特優勢，線下的實體店擁有全渠道的供應鏈和物流體系布局，進軍網絡渠道方面史泰博也在積極進行布局。無論是亞馬遜還是沃爾瑪，他們都希望更好的連接線上和線下，以便能夠在未來的競爭中占得優勢，而史泰博無疑能成為一個關鍵變量。
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