華堂商場在北京節節敗退，一年之內連關四家門店創下了華堂商場的歷史關店紀錄。同北京門店形成鮮明對比的是，同屬日本株式會社伊藤洋華堂的成都伊藤洋華堂，卻做得風生水起，兩地門店在中國經營狀態的巨大差異原因何在？
　　

　　 如何將成都伊藤洋華堂門店的成功經驗復制到北京華堂商場，以及在如今租金成本高企和互聯網快速發展沖擊傳統零售的過程中，日資零售企業伊藤洋華堂在華的布局將是如何？

　　 為此，《證券日報》記者日前在由聯商網舉辦的2015聯商網大會暨全球零售創新峰會會后，采訪了伊藤洋華堂中國總代表三枝富博，讓他為我們一一揭曉。

　　 《證券日報》：成都伊藤洋華堂能夠做到單店銷量都是第一，原因何在？

　　 三枝富博：成都店之所以受到顧客的支持，是因為對于人們來說，吃、穿、用這幾個方面都要保持比較平衡的狀態，并且還要根據顧客的收入來不斷調整，在衣、食、住三個方面提供與顧客價值觀差不多的商品，通過不斷取得這樣的平衡點，我們就得到了顧客的支持。

　　 此外，在成都，我們對整個市場進行了比較全面的信息收集，真正做到了聆聽客戶的聲音，然后進行分析思考。不斷根據客戶的需求變化，按照客戶的喜好進行調整，所以才取得了現在的成績。

　　 《證券日報》：伊藤洋華堂在成都地區的開店情況怎么樣？您對公司這樣相對較慢的門店擴張速度如何看？

　　 三枝富博：從2016年至2018年，這三年伊藤洋華堂每年會在成都新增1家門店，且其中的眉山店是伊藤洋華堂首次進入屬于二級城市的眉山市，在將來，綿陽、德陽、瀘州等二級城市也是伊藤洋擬開店的城市。

　　 從外部對比來看，相比沃爾瑪和家樂福，公司開店速度相對較慢，但我認為各個企業的經營理念和風格都是不一樣的，不同的經營風格都有自己的道理，伊藤選擇“穩打穩扎”的經營模式。

　　 從內部對比來看，相比公司以前三、四年才開一家店，伊藤洋華堂如今的開店速度其實是有所提升的。一直以來各個地方都邀請我們去開店，但我們要準備相應的人才，確保單店品質，要在當地得到顧客充分的支持后，再進行下一步的發展。

　　 我們開店的形式都是通過租賃，并且將來也不打算自持物業，如果不這樣我們無法專心來做好零售這一件事情。

　　 《證券日報》：新開一家門店需要進行多久的調研？

　　 三枝富博：一個華堂新門店即將開業前三年我們就開始布局了。在開業前一年就進行所有人員的任命，例如，成都伊藤洋華堂即將在2017年開業的8號店（成都第八家門店）早已進入市場調查程序。

　　 我們會通過調查人口動態的變化來判斷未來的應對措施。不過更多是針對到店顧客，站在他們的角度感受伊藤洋華堂賣場的服務、商品、價格。除了調查，每年年初，伊藤洋華堂門店一整年的陳列計劃就已經做好了，此后還會根據天氣情況做出具體調整。

　　 《證券日報》：成都伊藤洋華堂的經驗為什么沒有復制到北京的華堂商場？

　　 三枝富博：人是不能復制的，同樣，經驗有時候也很難復制。我在兩、三年前才接手管理北京的華堂商場，但去了之后，不斷關店的工作比較多。和成都一樣，北京華堂商場的員工是非常努力的，但我覺得最重要的原因也是最大的問題是領導的戰略不是非常正確。

　　 北京華堂商場在人才培養和商品的運營方面，很多還是以價格為準來進行運營，這也消耗了公司很多體力。我在今天的2015聯商網大會暨全球零售創新峰會上，也提到了這個問題，我們要依據整體變化了的大局來調整各自的公司在大局中的位置。

　　 成都伊藤洋華堂是我自開店以來就一手負責的，公司在成都經歷了這么多年，都在不斷的調整和改變自己，而北京在這方面做得比較少。

　　 《證券日報》：為什么北京華堂商場選擇了關店？

　　 三枝富博：如果一家門店5年以上都還一直是一個赤字的狀態，我們就會采取“外科手術”，也就是考慮采取關店的措施。就像人生病一樣，剛開始會服點中藥，但如果病得很厲害，就不得不做手術了。實際上這好比一個家庭，如果總是入不敷出，當然會出問題。

　　 在關店的同時，我們會分析原因，一般來說，關店都不會只是某一個原因，如商圈的問題、租金的問題還是人員的問題。以北京為例，北京一年關了四家門店，對北京華堂商場來說，體力上受到了很大的打擊，這就好比身體上長了壞東西，如果不整理去掉的話，就恢復不了健康，必須要動手術，為了進一步發展，必須把現在不好的部分去掉，養好自己的身體，恢復自己的體質，只有這樣，才能更進一步發展。

　　 總而言之，對于不能產出利潤的和沒有得到顧客支持的店鋪，我們不得不關，并且今后的政策也是這樣，在北京地區我們也不會馬上開店，但是體質良好的成都店公司就會不斷開店。

　　 《證券日報》：北京目前只剩下五家大賣場和一家食品店，據您說的三年內要實現業績提升，這個戰略將如何具體實施？

　　 三枝富博：首先去掉不必要的東西來提高我們的生產性，人、錢、物都是提高生產性的一個方面。由于我們已經關閉了四家門店，多出來的員工需要重新進行分配，建立新的體制，在這個基礎上，我們會進一步改變北京華堂商場的商品結構，并對商品進行重新整理。

　　 目前來看，通過我們的改善工作，北京的門店已經有一些成效，比如，今年1月份至3月份北京門店的銷售額與去年相比增長了103%，有了變好的兆頭。

　　 《證券日報》：網絡對實體店的沖擊較大，伊藤洋華在電商這塊的發展計劃是什么？

　　 三枝富博：我們公司在日本的網絡做得非常不錯，但在成都和北京只在做為顧客提供便利的網絡超市，我覺得網絡的成長趨勢很好，總體來說，有很大的發展空間，但目前為止，伊藤洋華堂的主要精力是如何把實體店做好。

　　 對于電商，我們目前還不著急發展它，先專心做好實體零售，然后才會考慮電商的發展計劃。
　　（證券日報 見習記者 劉斯會）