出品/聯商專欄

撰文/聯商高級顧問團成員老刀

頭圖/國美官網

10月11日晚，國美零售舉行全球投資人會議，展現了國美“家·生活”戰略第二階段的近期進展和未來的實施路徑。

黃光裕表示，目前國美已通過線上線下相互融合完成了全場景的構建。國美站在零售商的角度，實現了線上線下兩套成本轉為一套成本，以賦能商戶降本增效，進而將節省的成本回饋到消費者。

黃光裕進一步解釋，伴隨著國美“家·生活”戰略步入第二階段，國美零售以代管方案助推戰略持續落地，目前國美零售的“家·生活”布局已形成了一體化，未來，隨著一體化的整合，國美零售會在財務上給予投資人更多的業績展示和價值呈現。

01

為國美零售注入新想象

與全球投資人會議的同一天，國美零售發布了一則公告，宣布其與控股股東全資擁有的國美管理有限公司(簡稱“國美管理”)訂立了框架協議，將向國美管理的五家附屬公司，即國美家、共享共建、打扮家、安迅物流及國美窖藏提供管理服務，服務期自2022年1月1起日至2024年12月31日止，為期三年。

根據框架協議(包括個別協議)，國美零售也已獲授購股權，其于截至2024年12月31日止三個年度由國美零售酌情行使，可以收購目標公司股權。

在這則公告中，國美零售詳細說明了此舉的理由及裨益，涉及戰略意義、市值提升、估值重構等。在資本運作一項上，公司更是直言，此框架協議的簽訂預期將帶來集團交易規模及平臺收入的大幅提升，有利于各業務板塊的成熟發展。

據國美的通報顯示，目標公司未來幾年預期將給國美零售累計帶來萬億以上交易規模的提升，有利于各戰略業務板塊的成熟發展。

筆者對國美此舉的解讀有三點：

第一點，國美零售是整個國美體系的上市公司，是國美的核心資產。眾所周知，國美零售的主營業務是賣電器。讓國美零售向其他五家兄弟公司提供管理服務，說白了就是，另外五家公司的經營行為合并到國美零售當中。

第二點，這五家公司，代表了不同的業務領域，都與零售相關，但基本上規模很小，甚至處于起步階段。比如說國美家、打扮家，都是指的是國美的家居家裝業務。共享共建，可能指的是國美的線上線下一體化板塊。

國美零售一大帶五小，能不能實現更大幅度的新的成長空間，要打一個大大的問號。因為這五個小弟，到目前為止還沒有一個已經呈現出在市場擁有有力的競爭地位和經營能力。

第三點，為什么要讓國美零售管理這五家公司？國美的目的很明確：一方面，讓國美電器擺脫單一的電器零售，圍繞“家庭消費”為中心，進行業務拓展；另一方面，希望通過這樣的資本運作，彼此賦能，期待這些業務板塊中在未來能出現黑馬，某一板塊壯大之后分拆出來實現上市。

理想很豐滿，現實很骨感，這一招，是為國美的未來布局，但是現實意義有多大？國美能不能實現黃光裕在年初吹下的牛，十八個月重回電器零售的領導位置？

02

分拆國美電器？

國美零售CFO方巍表示，未來，只要公司家電業務鏈第三方服務能力達到國美零售總營收30%以上，達到獨立上市的標準，就可考慮分拆國美電器業務獨立上市。

據北京商報的報道，國美已經為這次“分拆”的發聲做好了鋪墊。

在國慶節前夕，國美官宣升級安迅物流，7月初，國美零售對原有的“閃店送”業務進行了升級，以加強快遞配送服務。業內看法多指出，“安迅物流真的要做快遞了”。今年4月，國美收購打扮家80%的股份，打扮家還在今年提出了三年要做5000億元的經營目標。

除此以外，國美在“8·18”前夕發布了全新的App“折上折”，希望建立起商戶獲客、建立私域流量的需求和用戶優惠購物的鏈條。此舉被視為國美發力電商，爭奪第三方商家資源、強攻新買家，或許國美能借此在電商領域扳回一局。

以上種種跡象不難看出國美對獨立業務商業化的期許。

如果抽絲剝繭做個解讀，筆者的理解是這樣的：

目前國美零售已經上市，國美零售的核心業務是“電器零售”，當然，除了電器零售之外，還有其他品類，例如食品、服飾等等。但這些品類的經營規模都非常小。而這次國美零售管理其他五家小弟，國美零售的盤子就更大了，包括家居家裝、物流、酒類(窖藏)等等。

國美的算盤是，當其他零售板塊做大之后，把核心的電器業務從國美零售剝離出來，再次將電器業務單獨上市。但筆者以為，這得有兩大前提：

第一，國美的電器業務需要持續向好，不斷遞增(至少要能夠再次與蘇寧和京東分庭抗禮)；

第二，其他全品類甚至包括家裝業務、物流業務得取得爆發性的增長。

但是，從目前來看，國美的電器零售遇到了線上線下的圍追堵截，而其他新業務板塊更幾乎處于起步階段。

03

這一年

國美的牌打得有點亂

今年1月11日，國美APP正式更名為“真快樂”，定位為娛樂化電商門戶，全力進軍全品類電商市場。

從國美電器到“真快樂”，畫風突變，讓人摸不著頭腦。

據國美介紹，“真”是指真選，嚴選商家和真選商品；“快”則是指準時達、快送；“樂”是指打通線上線下，構建一個消費者、商家“娛樂買、娛樂賣、分享樂”的平臺生態。

在互聯網時代，誰都知道要娛樂化，要社交化。但問題是，一個賣電器的，如何娛樂化社交化地賣電器，怎么做以及模式是什么，讓國美的真快樂似乎成了一次雙嘴皮子，玩概念的噱頭。

2月18日晚間，國美通過官方微信號發布黃光裕在集團高管會上的講話。在這次講話中，黃光裕肯定了國美深入推動“家·生活”戰略和在“共享零售”等舉措。

據介紹，國美零售的“家·生活”戰略聚焦的是家庭消費這個大賽道，涵蓋了家用、家電、家居、家裝、家服務、家娛樂、家社交等多元領域。隨著新消費升級，用戶對商品與服務逐漸形成了一體化的消費需求，這一市場規模已超過10萬億，并持續增長。

也就是說，國美意圖從電器賽道向零售鏈條的上下游拓展，上游是家居家裝，而下游是家庭服務、家庭娛樂消費。如此一看，國美的藍圖非常廣闊，步子跨得有點大，而且具體怎么做，依然不明所以。

至于共享共建就更加讓人看不懂了。9月3日，國美控股集團CEO杜鵑在2021中國電子商務大會上提出了數字化賦能下零售業態升級的實踐與思考，描繪了未來零售新生態——“共享零售”，并倡議共享共建“家·生活”零售共同體。

共享共建是什么？是線上線下一體化嗎？共享零售又是個什么零售？誰跟誰共享，如何共享？

縱觀過去的這一年，國美的每一次出牌都讓人看不懂，形式大于實質。資本市場、消費者、分析師、合作伙伴，方方面面都是聰明人，對國美來說，玩概念顯然是不能拯救自我于泥淖之中的。

04

留給國美的時間不多了

市場是用腳投票的，這是亞當斯密關于自由市場的著名論斷。亞當斯密認為，一項業務有利可圖，就會有資源涌進來進行生產，當生產達到峰值的時候，邊際收入不再增加，資本也不再涌入，這就達到了均衡的狀態。這是市場調節的基本原理。

對一家企業的道理是相同的，當企業盈利能力很強，資本就會看好，不斷買入它的股票，當它的股價跟企業成長達到互相匹配對等的時候，股價達到最高值，資本也不再涌入。

如果從這個角度來判斷，資本是否買入某家企業的股票，最根本的，是要看這家企業的經營能力是否可以不斷遞增。也就是，從長期來看，企業的股價取決于企業的經營能力。

國美此次的操作，只是一次形式大于實質的資本騰挪而已，對于國美的核心業務——電器零售，并沒有帶來分毫的利好。

當下的國美，已經處于一個非常艱難的尷尬境地。國美零售在港股的股價已經跌到一塊錢以下，只有0.87元，可見資本市場對國美多么缺乏信心。

現在國美最難的是重新審視自己，認識自己，國美已經不是當初的王者，而是一個處于行業末端的追隨者。在重新定位之下，國美不宜太過宏大，也不宜想入非非不切實際，恰恰重要的是從細微處著眼，從某個點發力，緩步改變和提升。

今年2月份，元宵節期間，黃光裕出獄正式亮相，當時宣布，力爭用未來18個月的時間，使企業恢復原有的市場地位。

半年多時間過去了，國美似乎在自我迷失。

筆者以為，當下的國美，恰恰需要摒棄玩概念，扎扎實實回到主業上來，聚集優勢資源，聚焦于某一個領域做深做透，重新建立自己的核心優勢，在某一個細分市場上形成自己的護城河之后，再逐步向外擴張。

對國美這樣的老牌電器連鎖而言，最核心的優勢是品牌知名度已經很高，只要具備獨一無二的核心品類(比如聚焦于手機零售或者家電三件套品類)很容易聚攏大量的消費者。扎扎實實做好線下門店的生意，提高每一家門店的盈利能力，緩攻線上，并非一條不可行的策略路徑。