系列1——新零售下誰是中心？

　　在剛剛過去的雙十一，天貓當天交易額達1207億元，超過去年的912億元，創下新紀錄。而就在當天，國務院辦公廳印發的《關于推動實體零售創新轉型的意見》（以下簡稱《意見》），對實體零售企業加快結構調整、創新發展方式、不斷提升商品和服務的供給能力及效率給予了意見指導。

　　對于雙十一電商業績和《意見》頒發的解讀似乎只能有一個：在過去幾年間，相比電商的快速發展，傳統零售顯得黯淡無光，如果再不加速創新，前景堪憂。

　　毋庸置疑，這些年，電商這種價格驅動、購買驅動的購物方式很大程度上激發了消費潛力，也迎合了85后、90后“宅”一代的購物習慣，長尾市場的銷量在消費比例中增大。相形之下，很多實體店樂衷于埋頭跑馬圈地，陶醉在開店就是賺錢的商業地產模式中，忽視了消費者需求的變化，再加上線下的無序競爭，當面臨市場拐點時，業績下滑成為必然。

　　統計局數據顯示，前三季度，全國網上零售額同比增長26.1%，傳統零售業態零售額同比增長7%，其中超市和百貨店增速分別比上年同期回落0.2和2.1個百分點。全國范圍內，傳統零售“關店”的消息不斷傳出。很多知名的百貨都擯棄了原有的百貨中心的業態，在向購物中心、奧萊方式轉型。然而，這樣轉型就是靈丹妙藥嗎？

　　誠然，實體店這些年在電子商務領域也做了諸多嘗試，有的還投入巨大，甚至還賭上了全副身家，但是似乎一直在被電商牽著鼻子走，思路上全部走模仿路線：拼線上品類，拼價格，拼雙11，拼線上引流，拼技術平臺性能，拼軟件UI，等等……而在線下傳統優勢項目上創新甚少，甚至認為線上的目標僅僅是為了往線下導流，試想一下，消費者被成功導流到了門店，卻發現門店的服務并沒有更好的體驗，未來還會光顧嗎？這樣就是忽視了零售的本質，放棄了零售實體店應該堅守的陣地——品質和服務。

　　下面是前幾天筆者去長沙出差，在萬達廣場好孩子專柜的遭遇：

　　我買了一大盒樂高玩具，光禿禿的一個玩具盒拿在手里，因為是作為禮物送給朋友的小孩，所以希望加上禮品包裝。

　　我：您好，可以加一個禮品包裝嗎？

　　店員：沒有

　　我：那是否可以給一個大購物袋呢？

　　店員：沒有

　　我：好吧，幫我開一下發票

　　店員：現在沒有，需要過2個星期來取。

　　我還能說什么

　　筆者來到位于萬達廣場一樓的一個禮品店希望給包裝一下。

　　店員：“對不起，不是在本店購買的商品，即使付費也不能提供包裝。”

　　筆者也是醉了，偌大的一個廣場，竟是連一項基本的包裝服務都沒有？與其把大樓裝修得美輪美奐，真不如在顧客服務上多下功夫。

　　就在雙十一之前，馬云在阿里云棲大會上提出了“新零售”概念，他表示，“純電商時代很快會結束，未來的十年、二十年，沒有電子商務這一說，只有新零售，也就是說線上線下和物流必須結合在一起，才能誕生真正的新零售。”

　　作為線上業態的霸主，馬云反而看好線下業態的發展，并把線上線下融合作為“新零售”的特征。這個絕對不是圍城式的觀點，而是敏銳地感知到了消費行為的發展趨勢，也就是從“購買驅動”到“體驗驅動”的轉化。

　　坐擁強大的線上優勢，卻開始關注純電商時代結束后的新消費格局，面對新機遇，所有的零售商都應該更冷靜地反思和分析，并尋找“新零售”的正確打開方式。

　　新零售是1+N還是N+N模式？

　　現在的線上相對于線下集中度高了很多，拿雙十一來說，似乎就是阿里一家的狂歡，互聯網生態很容易具有贏者獨大、贏者通吃的特點，線下的情況卻不大相同，很多知名的國內甚至全球零售品牌倒在了異地擴張的路上，都是因為水土不服，這個水土就是指對本地消費特點的認知。一招鮮，吃遍天在線下服務行業一定是行不通的。

　　新零售以滿足消費者體驗為出發點，線上也需要和線下一樣，通過非中心化、特色化、差異化的方式更貼近消費者，線上不僅是商家接觸消費者的方式，更是消費者獲得商家服務的渠道之一，新零售的線上線下應該是N+N,而不是1+N。

　　那么1+N與N+N的模式對消費者到底意味著什么區別呢？

　　1）中心化難以滿足“個性化”

　　中心化的好處是能實現資源整合、極大豐富商品種類和促銷資源，容易形成品牌和流量入口，讓大大小小的商家在同一個技術平臺上同場競技，但是消費者往往只關心自己的需求和喜好，平臺和商家如何用統一的商品、統一的營銷、標準化服務解決不同消費者的個性化要求，是不現實的。

　　蘇林，80后，男，市場營銷經理，每次過雙十一都是喜憂參半，喜的是又可以不出門享受到shopping的快樂，家里的各種裝備、飾品又可以更新升級。今年還恰逢喬遷，自然少不了要買家居用品，買買買是形式，物美價廉是終極目標。但是煩惱也不少。每次雙十一主頁推送的商品種類繁多，要從琳（za）瑯(luan)滿(wu)目(zhang)的雙十一促銷推送商品中找到自己需要的，真是費時費力。再有，想要最大限度利用優惠券簡直就是和商家斗智斗勇直至生無可戀的過程，為了優惠券雇專業槍手搶券的，精打細算進行組合購買的，為了得到優惠不惜買些用不上的東西的，比如想買一個吸頂燈和無線插座，促銷優惠卻是吸頂燈+接線板的組合，而蘇林在一個月前剛剛買了好幾個接線板。按照蘇林的話來說，這樣一番歷練的好處是，每次算賬能力得到大大提高。

　　像蘇林遇到的這種痛點，相信每一個在雙十一購物的剁手黨都有同感，這種“中心化”的大平臺雖然能把資源進行聚合，但是并不能很好地滿足消費者個性化的需求。其中一個原因是平臺入駐商家眾多，拿天貓舉例，入駐商家高達幾十萬，平臺就要平衡各個商家的促銷需求和利益，所以，在雙十一消費者看到的更多的是“供給側”要銷售的商品陳列，而不是自己想要買的商品陳列。另一個原因，就是任何一家平臺都很難收集到全面、精準的消費者畫像，所以做不到精準推送。

　　2）平臺大了，消費者享受的實惠反而少了

　　譚晶，90后，女，行政專員，耳機日前丟失，想去再買一副一模一樣的，她去了經常買耳機的京東上的第三方店鋪，找到了之前的那一款，誒？東西是一樣的東西，價格卻已不是當時的價格。跟賣家聯系后，賣家告知，京東上這個價格已經沒有了。但是，可以去他們自己的微店下單，那里的價格是跟之前一樣的。

　　這個實例說明，中心化的平臺雖然資源聚合，但是并不一定物美價廉。因為這些在大平臺開店的商家也付出了開店、引流、營銷、賬期等成本，而且，這些年，大平臺開店、運營成本日益增高，很多店鋪為了生存，也不得不加價。另外，在中心化的平臺開店，價格也要受到平臺整體價格和其他促銷策略的影響，這些對于消費者的體驗和個性化需求，都存在弊端。

　　平臺大了，商家的經營成本增加，消費者享受的實惠減少了。

　　3）中心化大平臺，商家賣力經營，價值留在了平臺

　　在淘寶或者京東上開店的商家一定有感觸，就是品牌經營得再賣力，實際上都是在給平臺賺吆喝，把價值和粘性都留給了平臺。而且，像京東這樣的平臺既有自營部分，又開放給第三方賣家，實際上就是既當球員又當裁判的玩法，對于商家有失公平。

　　說起中心化平臺的弊端，垂直電商的興起本身也說明了“中心化”平臺在滿足消費者需求方面的局限性。

　　垂直化電商受到消費者和投資者的熱捧，如今，無論是二手車、母嬰、美妝，學生等領域都有了非常成功的垂直電商的品牌，像唯品會，聚美優品，美啦，優信等……他們的共性是有著非常清晰的定位，目標用戶高度聚焦，而且獲取流量的方式已經從之前的花錢買流量向利用社會化媒體進行口碑傳播的改變。如果說“中心化”平臺電商是一個橫向的拓寬，品類的擴張，垂直電商則是基于一個特定的場景做了深度的融合，這樣，對于消費者的粘性會更強。

　　筆者認為，隨著移動互聯網的發展，去中心化應該是未來的趨勢，就像微信想要構建的體系——每個人都是一個中心節點，既是生產者也是消費者。在未來，平臺可能是中心的，運營一定是分散的，每個小店，甚至夫妻檔，只要能夠貼近消費者，讓消費者享受到貼心的服務，在這個消費圈中，他就是一個中心，這個中心的力量，不會比天貓、京東弱小。

　　那么零售實體店究竟要如何構建自己的電商中心，才能夠獲得消費者的青睞，在新零售時代伊始搶占先機？

　　【文/CIO發展中心特約記者　阿瑞】