出品/聯商專欄

撰文/聯商高級顧問團成員老刀

如今，對萬千普通消費者來說，想要實現水果自由，可不是那么簡單。據統計，在中國人均每單次水果消費的客單價已經超過一般家庭的人均蔬菜和肉類消費金額。

在生鮮這個大品類之中，水果零售似乎有著巨大的想象空間。

1、兩年三次沖擊IPO

5月2日，深圳百果園實業（集團）股份有限公司（下稱“百果園”）向港交所提交上市申請，欲沖擊國內“水果零售第一股”。

此次并不是百果園首次沖擊上市。2020年6月1日，百果園向中國證監會國際部遞交文件，擬于港交所主板掛牌上市。同年11月，百果園又與民生證券簽訂輔導協議，擬深圳創業板IPO，并在深圳證監局進行了輔導備案，但再無后續。

證監會官方網站顯示，今年3月14日，中國證監會已接收百果園遞交的材料，并已于3月30日完成受理通知。

根據弗若斯特沙利文的報告，按2021年水果零售額計算，百果園是全國第一大水果零售商，同時在國內所有水果專營店和零售企業中位列第一。其中，2021年百果園水果零售額規模是第二名的2.8倍。

2019年至2021年，百果園的收入分別為89.76億元、88.53億元、102.89億元；凈利潤分別為2.48億元、0.46億元、2.26億元，凈利潤率分別為2.8%、0.5%和2.2%。

數據可見，百果園雖然作為水果零售行業市場份額的第一品牌，但是凈利潤率非常低，不足3%。而從收入類型來看，水果及其他產品銷售為百果園的核心收入來源，該部分收入在2021年占比達到了97.1%。

百果園目前擁有5351家線下門店，其中5336為加盟門店、15家為自營門店，幾乎99%都是加盟店。來自自營門店的收入僅占比0.4%；來自區域代理的收入占比為9.26億元，占比為9.3%；來自直接銷售的收入為5.85億元，占比為5.7%，來自線上渠道的收入為3.26億元，占比為3.2%。

2、百果園并不便宜，為什么凈利率不足3%？

百果園創始人余惠勇曾在江西農科院擔任研究員，妻子徐艷林在江西做了8年初中英語老師后，兩人于2002年在深圳開出了第一家百果園門店。

20年的時間，百果園走出深圳、走向全國22個省市及超過130個城市，開出超過5300家門店。

對很多消費來說，百果園的同類產品價格要比一般水果店偏高。如果百果園凈利率尚且不足3%，那賣水果還是一門有利可圖的生意嗎？

但實際上，百果園在水果零售這個賽道規模做大，從供應鏈上游到終端，百果園的投入成本更高，所以百果園在價格優勢和盈利能力上到目前為止并不一定優于普通水果攤販。

資料顯示，百果園并非單純的水果“銷售商”，它還涉及到較多的產業鏈自建，包括，采購、種植支持、采后保鮮、物流倉儲等等。

百果園的成本主要是銷售成本，也就是水果的采購、運輸環節。自2019到2021年，百果園的銷售成本占總營收分別為90.2%、90.9%和88.8%，其中存貨銷售成本（主要為水果采購成本）分別占銷售成本的96.2%、95.2%及95.3%。

運輸費用也是銷售成本的重要構成部分，同期分別占銷售成本的1.6%、2.4%和2.2%。

百果園既然作為水果零售的最大“賣家”，為什么采購的成本占比很高，而且在終端的零售價格又不便宜，為什么利潤率卻很低？唯一可以解釋的原因可能是，百果園從源頭拿貨的價格沒有形成規模優勢，或者可以認為，百果園對上游種植產業的整合力度太弱。

與此同時，百果園的營銷、管理、研究費用支出在總營收占比中相對較低，不過在2020年，百果園的研發費用同比增長79%，達到3.95億元。

3、像麥當勞一樣賣水果行得通嗎？

據每日經濟新聞報道，一位國內著名的經濟學家曾經對余惠勇說，西方多年來沒有過水果連鎖業態，說明水果做連鎖業態本身有致命傷。這是余惠勇創立百果園后真正意義上的一記重擊，但他還是表示“要像麥當勞一樣賣水果”。

麥當勞其實不是餐飲模式，而是一種“零售模式”，也就是說，除了高度標準化之外，麥當勞是“即拿即走”，消費的頻次很高。

百果園想要像麥當勞一樣賣水果，此模式走得通嗎？

據統計數據顯示，百果園雖然超過5300家線下店面，年銷售額近100億，但是總體市場占比才1%。而前五大水果零售商合計的分割共占3.6%的市場份額。可見水果零售這個市場非常分散。

對麥當勞來說，消費者選擇的理由是快捷、干凈衛生，口味也說得過去。那么百果園的競爭優勢，或者賣點在哪里？

水果是一種超高頻、低單值，而且極其同質化的商品，“價格優勢”和“可買到的便捷程度”成為用戶最重要的選擇依據。到目前為止，相對于同行來說，百果園除了規模較大之外，但是從消費者認知的角度來說，似乎并沒有形成獨一無二的“吸引優勢”。

相比較于普通水果店，百果園在水果產品方面主打優質、高端。招股書介紹，2021年其招牌級及A級水果銷售額占百果園門店零售銷售額總額約70%。

但實際上，這樣的“區隔”壁壘并不強，消費者對優質水果的感知和判斷力也很弱。水果在產品上形成差異化幾乎不可能，你家賣榴蓮，別人也能賣榴蓮，所以主打優質和高端，對消費者而言，吸引力不強。

4、百果園如何構建自我護城河？

如果“價格”和“便捷性”這兩項是主流消費者選擇在哪家買水果的最重要依據，那么對百果園來說，如何圍繞這兩點做文章，就是重要的“戰略取向”。

據招股書顯示，加盟門店的銷售收入是百果園的主要收入來源，盡管這一收入在總營收占比從2019年的88%下降到81.3%，但依然是公司最主要的營收支柱。

百果園的“加盟制”與一般加盟制度不同，它強調“自行管理”，即總部制定詳細而完整的特許經營操作手冊，并監督全部門店加以遵守執行，確保門店嚴格遵守公司的零售政策及運營模式。

同時，公司與加盟商也會共進退，其所收取的特許經營權資源使用費不是固定的，而是根據門店銷售毛利額階梯式累進收取。如果門店承受更大的租金壓力，那么就有資格享受優惠的特許權使用費費率。

利用加盟門店把線下的規模做大，這是百果園非常正確的策略。但核心問題是，百果園需要給予加盟商更強大的競爭優勢，比如品牌優勢，成本優勢等等。

如果加盟商享受不到百果園帶來的“紅利”，則加盟體系在一段時間之后會出現坍塌。因為加盟商完全可以選擇單干。

如前文所分析，品牌的核心價值在于“給予消費者選擇的理由”，由于水果這種產品本身的同質化程度太高，所以百果園在讓消費者感受到品質可靠的同時，最后依然要落實到“價格的吸引力”上。

如何讓價格具有吸引力，筆者以為，需要從以下三個角度著手：

第一，以自身的規模優勢，盡可能最大限度地造成某些特殊水果產品的產異化。作為國內規模最大的水果零售商，百果園的采購體系應該是面向全球。這就使得百果園在產品上有可能實現與零散水果商販銷售不同的產品。比如將來自中國臺灣或者熱帶的水果在中國的北方地區銷售。而將內蒙、山西等地的水果銷往南方城市。

利用水果在地區和季節上的差異化，讓百草園的產品體系與其他零售商具備一定程度的不一樣。

第二，對水果種植基地、果園的源頭把控。鑒于全國性規模，百果園需要從源頭上掌握一些高品質的水果資源。比如，褚橙品牌，可以開展包銷合作。或者對于新疆某地的優質應季水果進行獨家采購。

源頭上集中性采購可以掌控貨源，亦可以降低采購的成本。當然，源頭上的采購優勢與自身規模息息相關，也與在水果零售這個賽道上長期積累起來的經驗優勢、管理優勢相關，所以，降低采購成本，需要長時間的礪練和積累。

第三，倉儲物流體系。如果要實現類似“南水北調，夏果冬吃”的效果，強大的物流配送和倉儲體系對百果園來說幾乎是必須的“利刃”。以百果園目前的體量，自建物流會導致資金沉淀太大，幾無可能。在長途運輸上，百果園完全可以跟國內現有的成熟的物流體系形成緊密的戰略合作，并且在主要的樞紐級城市建立骨干倉庫，降低損耗和運輸成本。

5、線上渠道亦是百果園的重要陣地

招股書顯示，截至到目前，百果園的會員數超過6700萬名，付費會員數超過78萬名，2021年平均月活會員數超過700萬名。

2008年，百果園就上線了“網上百果園”，2016上線手機App“百果園”，但“線上渠道及其他”業務在2019、2020和2021年收入分別為0.33億元、2.79億元、3.26億元，在總營收占比分別為0.4%、3.2%、3.2%。

數據可以看出，百果園在線上的銷售占比極低。但是，線上其他的生鮮銷售平臺又在不斷加大對水果的滲透。有水果供應商表示，“從各個渠道出貨量占比看，百果園占我們出貨量的10%，其余則是九州和叮咚買菜，還有部分電商渠道。”

筆者以為，在線上，百果園需要加大在自主小程序上的銷售，與其他平臺，例如美團，或者其他同城零售平臺開展更加緊密的合作。作為以線下門店為主的百果園，線上送貨到家的銷售模式可以視為必要的補充。

鑒于水果市場高度分散，凈利率太低，百果園曾嘗試轉型。

2019年，百果園提出“大生鮮戰略”，即將業務品類擴張至全生鮮。2019年4月，百果園上線獨立生鮮平臺“百果心享”，并于同年下半年在廣深地區試水“賣菜”，將銷售品類從水果擴展到生鮮。但現實并沒有那么理想。

2020年，百果園將目光聚焦到社區團購，并于當年10月，推出社區團購“熊貓大鮮”，消費者當日下單次日前往門店自提，商品多以0化肥0激素的有機蔬菜為主，延續了高端水果的打法。

從水果到生鮮，對百果園如此中小規模體量的品牌來說，社區團購完全不是其可以玩得起的。社區團購到目前來看，幾乎已經是尸橫遍野，僅剩美團、拼多多幾個玩家在堅守。所以百果園如果想在社區團購賽道分一杯羹，注定只能是“填坑”。

聚焦于水果賽道，優化自己的供應鏈，強化渠道優勢、規模優勢和成本優勢，這應該是百果王未來最重要的三大戰略方向，也是百果園唯一可行的護城河建設。