出品/虎嗅

作者/黃青春

“快手和抖音的電商成長路徑太像了，雖然各自背靠的內容生態、流量分發邏輯，甚至電商打法、大主播成長路徑不盡相同；但電商業務的起勢、造勢、基建幾乎前后腳，無不按照‘切外鏈、上小店、推商城’邏輯演化。”一位資深電商運營專家向虎嗅表示，從產品到業務，抖音、快手這對“冤家”過去兩年總在不同戰場狹路相逢，如今卻不約而同將電商業務向著貨架電商演化。

虎嗅獲悉，快手已經內測“商城”頻道數月，將在今年雙十一期間為做大促的主要流量場景之一推出，很可能在 APP 首頁一級入口；另有消息稱，目前快手商城已在招商，今年雙十一期間將與短視頻、直播間、店鋪等，共同構成全新的快手商家經營矩陣。

值得一提的是，在快手上線“商城”之前，抖音已上線商城頻道——自此，抖音、快手均基于自身電商生態搭建了商城體系。

事實上，以抖音、快手為代表的內容電商向著貨架電商遷徙過程中，淘寶、京東、拼多多等傳統電商平臺也在持續探索直播生態，以淘寶 APP 為例，近兩年在淘寶推薦頁以短視頻形式出現的商品比例增幅明顯，且支持滑屏切換視頻，用戶體驗接近抖音、快手；拼多多也于今年 2 月底首次在 App 首頁底部增加“多多視頻”。

“互聯網上半場是各做各的，下半場不就是你做我的、我做你的，然后等到發現適合自己的，再形成新的平衡。”誠如微博 CEO 王高飛所言，待抖音、快手標配“商城”后，無疑將加速直播電商與貨架電商的融合，而抖音、快手、淘寶此前的暗自角力勢必越發劍拔弩張。

抖音前面趟，快手后面“抄”

毫無疑問，“商城”承載著快手電商更大的野望。

此前，快手電商用戶運營負責人表示，今年 8 月快手已對商城頻道進行灰度測試，測試“商城”首頁包含商品分類欄、品牌補貼、超級秒殺和品牌特賣等頻道，并將入口置于 APP 首頁頂部 Tab 欄。“測試過程中，有七成以上原來沒有在快手直播間下過單的用戶在商城頻道到訪。”

測試版本中，商城進入快手APP首頁頂部Tab欄，插入“同城”和“放映廳”Tab之間

從流傳的測試截圖不難看出，快手“商城”頁面布局、功能與傳統電商商城大同小異，為豐富用戶消費選擇搭建了更多落地場景；而快手透漏的測試結果無疑展現出“商城”蘊含的巨大電商潛力——尤其 2022 年，抖音電商 GMV 目標直奔萬億而去，其與快電商業務差距越拉越大，如何將高度集中的消費場景分散化，成為快手做大電商迫切需要解決的問題。

鑒于此，今年 5 月底，抖音宣布升級為“全域興趣電商”時，快手迅速跟進，圍繞信任電商構建“全域消費”生態；快手還在主站 APP 內不斷提升“快手小店”、“搜索框”、“猜你喜歡”等功能優先級，可見整個電商業務提速之迫切。

此外，快手電商用戶運營負責人還表示：“快手商城側重于圍繞私域搭建，除直播間自播外，品牌還可以通過達人分銷，入駐泛商城”——上述表態背后的“話外音”說明，除了品牌與商家之外，達人也會入駐“商城”，而達人的私域流量無疑能更好為品牌實現引流、轉化效果。

虎嗅獲悉，今年以來快手對流量分發機制邏輯已由此前的“粉絲量 X 轉化率 X 內容質量（用戶觀看時長、直播互動指標）”轉變為“粉絲量 X 轉化率 X 內容質量 X 長期粘性（粉絲忠誠度；粉絲負反饋-取關 / 拉黑）X 粉絲價值（打賞率 / 留存；GMV 轉化 / 復購）”。

快手之所以動作頻頻，源于 2022Q2 國內季度盈利并不足以提振其所面臨的商業化壓力——快手財報顯示，2022 上半年電商 GMV 增長 40% 達 3662 億元，業務成長曲線依舊處于高速攀升階段，但問題在于快手電商持續被詬病的貨幣化率（收入/ GMV，代表電商變現能力）并未得到明顯改善。

以 2022Q2 為例，其他服務（包括電商）收入為 21 億元，同期增長僅 7.1%，增速降至個位數，創下歷史新低——要知道，這是在快手 GMV（電商交易總額）同比增長 31.5% 至 1912 億元的情況下、電商營收占比仍在下降。至少從側面說明，GMV 對快手電商營收拉動非常有限，電商貨幣化率、平臺抽傭依舊處于低位。

此外，Q2 快手每位日活躍用戶平均在線營銷服務收入為 31.7 元，相比去年同期的 34 元，同比下滑 6.7%，連續兩個季度下滑。

即便回溯至 2021 年全年，快手的其他服務收入（包含電商）為 74.6 億，粗略將其他服務收入全部按電商貢獻計算，2021 年快手電商的綜合傭金比率 1% 上下 ；而 2022Q2 其他服務收入 21.3 億，該季度快手電商綜合傭金比率仍在 1% 左右徘徊——嚴重低于電商行業的平臺服務費率，說明倒灌快手主站流量的電商業務依舊處于“賠本賺吆喝”階段。

之所以形成這樣的局面，主要源于快手電商 GMV 大多來自于“關注頁”的私域流量，老鐵文化依仗的私域流量恰恰是基于信任電商的一種“ C2M 反向定制”——作為快手電商的立身之本，去中心化的分發機制在社交屬性加持下，極容易讓流量向私域頁面聚集，而獨特的“老鐵文化”在粉絲高粘性、強互動下反向加深了信任連接。

甚至，很多老鐵“認人不認平臺”，養成系的“老鐵文化、家族文化”大行其道，老鐵反而拖了快手向上兼容的后腿，成為快手多元化的最大瓶頸。比如“辛巴燕窩售假”事件，表面上它只是主播、品牌商家、供應鏈的管理混亂；實際上卻暴露出平臺中臺建設、產品化能力、品質履約能力的短板，根上則是粗放增長策略下的平臺治理危機。

反觀抖音，張一鳴推崇的“算法中性”映射在產品變成算法至上，其通過對視頻完播率、點贊量、評論量、轉發量等指標的算計精準投喂給用戶——這種強運營的中心化策略牢牢將流量控制權攥在平臺手中，整個生態宛若巨大的公域流量池，即使品類頭部也需要運營去采買流量，平臺擁有流量的控制權。

這其實和兩家公司創始人理念有很大關系——張一鳴的理念是：“我們確實不應該介入到（價值觀）紛爭中去，我也沒這個能力……如果你非要問頭條的價值觀是什么，我認為是提高分發效率、滿足用戶的信息需求，這最重要”；宿華則信奉普惠價值觀：“我們不會因為他高矮胖瘦、窮富美丑來做怎樣的判斷，只要他是一個活生生的人，我們都希望能夠給他平等的對待。”

鑒于此，笑古擔任電商業務負責人時，“削藩”成為電商生態治理的一個重要議題。

一個值得關注的顯性結果便是，以辛巴家族為首的六大家族為快手貢獻 GMV 占比一降再降，與之對應還有針對中小主播的“響尾行動”（流量扶持和現金獎勵）、“千帆計劃”（億級流量扶持品牌）、“青云計劃”（ 2022Q3 前快手每天拿出 8 億公域流量扶持主播、品牌）等。

然而，快手 2022Q2 DAU 為 3.47 億，同比增長 18.5%，環比僅微增 0.5%；與此同時，2022Q2 用戶日均使用時長環比 Q1 的 128.1 分鐘下降 2.3% 至 125.2 分鐘——提升流量變現效率無疑成為快手電商最為迫切的核心指標。

不過，東吳證券研報指出，即便抖音目前仍處于品牌入駐紅利期，商家前期需大量投入，有自然流量后才會降低投放。“用戶的留存和復購會導致平臺搜索型流量的上升，隨著抖音開始發展貨架電商，對轉化要求更高的廣告類型（例如搜索廣告，這類廣告更要求 ROI ）占比上升，將會拉低平臺的平均貨幣化率。”

快手何以頻頻“變陣”？

2020 年，那份“改寫羅永浩命運”的招商證券研報指出，“僅 2019 年直播電商總 GMV 就超 3000 億元，未來有望沖擊萬億體量，同時 MCN 機構快速發展，市場規模超 100 億元”——以此為節點，抖音迅速依托內容生態畫出“興趣電商”的藍圖。

資深媒體人金葉宸指出，“抖音電商定位興趣電商，邏輯是圍繞流量和流量效率，用推薦算法，匹配人與貨，挖掘用戶的潛在‘購買需求’，賣貨的人是漏斗的一個轉化輔助環節，而非分發邏輯起點。所以，抖音強調新品和商品品質，強化品牌自播。”

快手則憑借私域流量優勢力推“信任電商”，其核心邏輯是從傳統“商品 + 公域”的人貨場思維到“內容 + 私域”的思維的升級，具體變化體現為從終結需求到創造需求，從貨架到內容，從交易到關系。誠如快手 CEO 程一笑說的那樣，直播時代可以重構信任。“快手電商旨在重構 10 億用戶的消費決策，這是對社會更加有價值和意義的道路。”

抖音、快手乘著直播電商扶搖直上兩年后，淘寶、抖音、快手更是陷入了資源競合及流量、供應鏈能力的比拼：

淘寶直播：勝在強大的供應鏈，以及全品類覆蓋的 SKU，有限的 DAU 卻有極高的轉化率；

快手直播：社交屬性加上去中心化的分發機制，私域流量形成獨特的“老鐵文化”，直播帶貨粉絲粘性及互動性強；

抖音直播：猶如“流量黑洞”，在算法分發機制下人均使用時長持續攀升，娛樂、內容屬性蠶食著年輕人的心智，品牌帶貨潛力巨大。

如今，抖音電商、快手電商一路摸爬滾打，無不按照“切外鏈、上小店、推商城”這套邏輯演化，使得內容電商最終越長越像貨架電商——畢竟，直播電商是主播拉動的非確定性消費需求，更多基于商品解說挖掘用戶潛在需求，而貨架電商是用戶剛需性消費、確定性更強，優勢在于豐富的 SKU 便于搜索比價，并能潛移默化幫助用戶建立起主動搜索、瀏覽的心智。

“抖、快電商過去是強公域邏輯，品牌帶貨能做的主動動作很少，除了選品，就是投流。現在提供一個‘商城’，應該是‘公轉私’的用意。但培養私域成本也很重，供應鏈，營銷、社群等等，需要比拼的是一整套班底。”信息流廣告運營何明向電商在線表示。

為此，“商城”上線之前的半年里，快手已在頻頻“變陣”。

僅 2022 上半年快手已進行三次大的業務架構調整：3 月，快手調整國際化事業部組織架構，單獨設立國際商業化部；8 月，原快手商業化負責人馬宏彬調任負責國際業務；9 月，程一笑兼任快手電商第一負責人，原負責人笑古將轉戰本地生活業務。

尤以 9 月 16 日這次調整最為劇烈，快手內部郵件宣布成立商業生態委員會，由 CEO 程一笑擔任主席；該委員會主要負責推進電商、商業化、直播、本地生活、快招工等變現業務的商業生態建設、模式設計和系統融合。

對此，《晚點 LatePost 》報道中多位快手人士稱，笑古在負責電商時的口碑不錯，但程一笑始終認為做得還不夠好，這是他決定自己帶隊的原因之一。“如此才能更好地深入了解這塊業務，找到新的突破點。”一位快手人士說。

一直以來，外界看一家公司對于業務的重視程度就看帶隊一號位是誰，CEO 親自下場帶業務足見快手對電商業務寄予厚望。

不過，一位長期關注快手的研究人士對虎嗅表示，“很多大廠喜歡輪崗，對一個成熟的組織這樣確實能提升組織效能，但是對于業務執行力、組織效能處于成長中的公司，更多高管‘群聊’意味著更多溝通成本、部門墻等等。”

快手前員工錢恒佳（化名）亦對虎嗅表示，公司頻繁人事調整，中干和基層會十分痛苦。“基本上很多老員工一年要先后接手好幾個新業務，正在做就被新領導派了新任務，至于此前的工作大多會被擱置，所以大家慢慢都學會做‘面子工程’。”

她還進一步補充道，互聯網大廠普遍存在的“空降”現象在很大程度上加劇了二級部門的政治角力，并且會在業務推進過程中出現諸多推諉、撕扯。“你能想象一個項目只換負責人，團隊有多絕望嗎？每個領導都有親疏之分，每次調整都會有各種會議在等你，就像個無情的開會機器，哪來時間做業務？”

值得注意的是，資本市場彌漫的悲觀情緒似乎已經等不及快手通過調整組織架構來自上而下修復公司管理困境——9 月 28 日，快手一度跌至 53.1 港元，創上市以來新低，市值不足 2300 億港元。

誠如一位企業戰略營銷專家向虎嗅說的那樣：“市場博弈過程中，企業管理、組織架構、公司文化看似虛，實則是構成企業競爭力的有機體；企業野蠻生長時問題很容易被掩蓋，可一旦增長停滯、內部矛盾激化，那些未解決的問題就會集中爆發。”