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撰文/聯商高級顧問團成員 潘玉明

2022年冬日里，回望一年百貨店歷程，可謂“萬山青翠幾點紅、幾人佇立寒風中”。

從一季度的樂觀恢復到二季度的謹慎觀望，再到下半年、特別是中秋節以后的“破鼓亂捶”，一些地方中小店鋪真的扛不住了，能夠維持運營、甚至保持平穩發展的，都是自主性非凡的英雄。所以，2022年的百貨店業績不重要了，人平安、更重要。

那么明年、今后3年怎么辦？筆者斗膽提出以下6個課題。

1、尊重自主：挖掘組織活力、提高自主性

這是觸及到組織生命力的課題。自主性，是自己做出決定的程度。提高自主的原則是在決策和核心組織層面向內追求自省自律、向外追求自覺自立。包括店鋪及集團決策者兩個層級，要恢復信心、加強自轉、提高“四力”，即戰略決策自覺力，運營策劃專業力，擔當風險的果敢力，渠道創新的開拓力。

以圖所示，無論個人還是團隊，當因為某些因素干預喪失或者部分失去自主性以后，就會面臨僵化求穩或者褪行潰散的風險。人們首先想到的是避免褪行潰散，轉而求穩求生，甚至丟棄自尊、謀求自保。少數管理者可能會自保成功，但是很多下屬會失去工作、生活的活力，甚至失去生命欲望；團隊會失去凝聚力，甚至一哄而散。 

所以，疫荒后最切身的結論便是：保持自主性彌足珍貴。

歷史反復驗證：無論什么原因，當不同程度地失去自主性，便會為個人或團隊帶來相應的潰散打擊；當完全喪失自主性，便會變成無所適從的依附品。假設放在百貨店行業場景，這樣的個人或者團隊經營者，是無法為消費者提供基本服務的，更談不上為目標會員提供定制化服務。由此推論，百貨店鋪為顧客提供高層階個性化服務，是以店鋪具備足夠的自主運營權為前提。 

如何判斷店鋪或者企業決策層自主性喪失？ 

起碼可以從五方面甄別：一是公司上下獨尊一個非專業聲音，團隊只有隨聲附和，沒有個性建言，而且延續一年以上。二是店鋪基本運營的要素，包括開閉門店時間、營業產品調改、產品組合等均無法自主決定，聽之任之。三是團隊默認持續下滑指標，接受繼續下滑動態，麻木不覺。四是團隊中業務能者和弱者、忠者和奸者混同一體，貪圖攫取資源，無心創造價值。五是決策行為扭曲，想方設法從非正常渠道轉移賬戶數據，填補主業經營虧損空洞。 

組織層面喪失自主性，是企業戰略發展的重大風險課題。近十年來的行業實踐證明，一些被集團宏大名義整合兼并的企業每況愈下，核心問題就在于組織自主性被剝奪，喪失專業化決策靈魂，所以能否完成重建組織自主性，是一個決定企業能否痊愈發展的必答題。 

2、身心解壓：疏導應對客群愿望四法

這是特定時代大考的附加課題。三年來積累的身心壓力，在成長期的消費者行為中，部分已經成為慣性定勢，會通過消費行為在內的各種社會行為慢慢疏泄出來。

今后一個時期，會形成幾個新的消費衡量標尺，一是規避風險損失，不想失去；二是確保最低限度的必要消費；三是尋求放松解脫的消費形式，以負面共情撫慰失衡感受；四是尋求補償獎勵自己的消費形式；五是偶遇附加價值的驚喜高峰體驗，心理上獲得超值享受。

那么，百貨店將如何面對這樣的大面積“無厘頭”創傷客戶群體？

一是關注消費者身心壓力轉移。通過樣本調查、第三方數據監測，厘清目標消費者壓力轉移特征，確定營銷策劃目標。這些壓力特征包括個人自主性活動損害、家庭親屬情感創傷積累、社會溝通交往及合作關系損害、個人工作崗位價值成長損害等，形成三個心理特點：缺乏對話、缺乏能夠依靠的人、缺乏協同幫助關系，行為特征是缺乏活潑微笑、孤獨沉默、活動半徑大幅度縮小。

要提前策劃應急應對方案，避免出現壓力傳導不暢而形成的質疑、客訴，甚至是爭斗和治安應激事件。

二是關注負面失衡價值判斷。在正常收入渠道銳減或阻斷，情感傳遞衰減，社會交往萎縮，價值維度成長被限制的社會生態中，人們對于消費支出的價值判斷會出現反向擴大的趨勢。如下圖所示，常態情況下，得到100和失去100，心理感受基本相抵，但是，在失衡情況下，得到100塊錢會高興100分，失去100塊錢會沮喪200分。

在生活感受平衡狀態下，大家失去價值的時候也會有較多沮喪，但是不會像失衡狀態下感受這樣顯著。這種失衡價值判斷的心理，表現在消費過程中，會對店鋪營銷推介方法、媒介話術以及店鋪展示、陳列、接待互動反復印證，一旦發現失去價值就會放大負面反應。 

要仔細斟酌營銷政策的價值互動平衡，促銷傳導信息必須準確；在合法合規的前提下，還要充分考慮消費者負面心理的過度反應，盡量不提供不確定的預付服務項目。

三是關注解壓經營產品策劃創新。作為具有策劃引導性體驗項目條件的百貨店，應關注一個新課題：具備心理疏懈解壓功效的專業化場景道具，將迎來大規模需求，要盡快著手策劃設計身心解壓的經營產品和沉浸性場景，營造與目標客群共情的附加價值項目，可以從情感成長感受、感官觸達變化、知覺綜合比對、實際操作解壓等維度，尋求專業化顧問合作，策劃心理、關系專業化項目。 

四是關注既有會員群體消費渠道跳轉。要通過現有會員群體的樣本訪問、代表邀約和小組深層座談，尋求外部第三方數據資源合作，洞察現有消費群體在長時間的阻斷壓力之下選擇消費渠道、消費價值指標的變化，預判本店鋪會員群體消費跳轉的動向，有效地建立和策劃目標經營產品。

3、追逐高端：高端百貨前途光明

這是可以重復選擇的戰略課題。回望三年蹉跎，百貨市場多極化分化愈加嚴重：綜合低端型面臨轉型解散；專項服務型打造社區溫情；數字化時尚型擁抱青春朝陽；奢侈高端型前途金光燦爛。

要充分尊重大陸區域罕見的重奢市場的消費客群。從2015年到2021年，中國內地奢侈品市場規模變化分別為，2015年1130億、2016年1170億、2017年1420億、2018年1700億、2019年2300億、2020年3460億、2021年5210億元。根據貝恩公司和天貓奢品聯合發布數據顯示，2020年全球奢侈品銷售下降23%，在國際上多數國家和地區大眾消費價值觀轉向簡約、自然、可循環的氛圍下，中國內陸市場則出現跨越式增長，讓全球驚奇。

大眾收入銳減，消費降級的認知，適合中低端大眾消費群體，不符合高端奢侈消費群體。內陸高端奢侈品市場在2019年同比增幅為11%，2020年增幅為20%，2021年增幅為21%。除了部分奢侈品專賣店以外，主要消費渠道是高端百貨店，代表性企業有北京SKP240億元，同比增長35%，南京德基廣場超過200億元，同比增長28%，北京國貿商城200億元，同比增長25%，杭州大廈超過100億元，同比增長25%（以上數據皆為公開報道的各商場2021年銷售業績）。

2022年10月，北京SKP店慶促銷頭一天，外邊車流涌動，客群紛至沓來。一方面是新生代主力客群，自身消費升級推動時尚奢侈品消費；另一方面是與大眾客群收入渠道截然不同的高層級世家貴族消費者，消費潛力依然暴漲，顯示出巨大的階級差距，這不能用總體消費升級來解讀。

要不要追逐高端奢侈定位，這個課題被很多曾經有機會完成升級的百貨企業放棄作答，按照目前趨勢發展來看，某些一線城市擁有一定基礎的百貨店、或者區域型龍頭老大百貨店，還有機會再次選擇。

4、即時零售：全渠道數字化

這是可持續發展的使命性課題。《中國互聯網發展報告2021》指出，2022年零售數字化由“渠道構建”和“業務數字化”為主的起步時代，向“數字化業務運營”、“全面提效”的升級時代轉變。“數字基建、總部角色、導購角色、關鍵運營指標”維度成為行動新的升級方向，有識者更加關注私域用戶的差異化觸達和精細化運營。

2022年11月9日，中國連鎖經營協會發布了2022年中國即時零售發展報告顯示，2020年至2021年，即時零售年同比增長率基本保持在80%至100%。調研中，業內人士普遍預測未來幾年復合增長率將會在50%左右。

筆者曾多次介紹銀泰百貨的數字化融合節奏，以銀泰百貨為代表的全渠道百貨店，依靠自身數字化技術，實現了傳統百貨客群的時尚化、年輕化迭代更新，新的數字化會員已經達到3000多萬人，在強大的平臺技術加持下，已經闖出了一條可行的百貨行業數字化經營之路，并且已經打造出了成熟的系統技術工具箱，可以形成商業化產品對外輸出，其總體戰略步伐，走在亞洲百貨店前列。日本一些專業人士在媒體批評百貨店為代表的商業數字化遲緩時，往往拿銀泰百貨的阿里云系統做比較，從第三方時不時地發出中國百貨店的國際旗艦號角。

另一個代表企業是天虹集團。一方面具備全鏈路即時零售和店鋪接待零售的功能，從2015年推出天虹APP，2016年推出天虹小程序，發展至今，已經積累近4000萬數字化會員，2022前3季度的線上商品銷售及數字化服務收入達到42億元。另一方面天虹又在全力打造“供應鏈”戰略，強化了對全球直采、生鮮基地、自有品牌及3R商品等方面的投入與建設，在30多個國家和地區落地直采網絡點，與100多個海外品牌或廠家建立直接采購合作，構建全域、全渠道即時零售和店鋪接待零售的網絡。

以下圖為例，筆者對實際店鋪運營的數據比較發現，具有全渠道吸客窗口的店鋪，在同一單位時間內的瀏覽、觸達、交易轉化次數要高于傳統店鋪的數倍甚至數十倍，而傳統店鋪的客單價也無法維持中端百貨店鋪的基本水準線。在平常狀態比較，網絡交易或許不是很活躍，結果對比沒有如此顯著，而在疫情背景下則拉大了彼此的獲客與轉化差距，顯示出沒有數字化加持的傳統店鋪的生命力正在快速流失。

從國內行業數字化前驅節奏看，百貨店引入數字化平臺工具的黃金期已經過去，整體嫁接的成本代價會涉及到組織決策分權、運營渠道專業化、人力教育專屬化等各個方面，整體經濟成本和決策慣性阻礙較大。不過，這并不影響運用數字化工具在某些局部形成創新突破，而且由于市場多變、渠道重構不斷更新，可選擇的項目課題的范圍依然非常大。 

5、沉浸社區：北京悅茂購物中心

這是專項服務的民生課題。沉浸社區經營，做社區性百貨+購物中心復合化商業體，喊了幾年了，也涌現出一些突出的社區商業典范，在此介紹一個標桿性案例。

該項目由北京海淀區東升鎮下屬的小營股份社運營。項目建筑面積1.8萬平米，經營面積1.25萬平米，穩定商戶鋪位46家，是海淀區第一個取消單純零售業種的百購類新式社區商業服務綜合體。三年多來，取得了客流人氣、出租率、租金收益持續遞增的好成績，初步成長為海淀區乃至北京市的復合化特色標桿。

該項目定位“社區商業升級+時尚品牌”，將商業運營和社區親情服務徹底融為一體，遵循北京市15分鐘社區服務圈以及海淀區社區e中心社區“8+N”規劃原則，重點服務兩公里范圍內近30萬社區居民及新商務客群，確保基礎服務，突出差異化、智能化特色。

該項目總經理奚雨對筆者說，關于商業與社區服務一體化，“悅茂”是居民的社交關系客廳、延伸餐廳、休閑課堂。一是與社區居委會對接，共同策劃公益便民項目、關懷項目以及商業服務項目；二是與東升科技園合作，策劃專屬服務項目，為園區近4萬從業者提供方便；三是依托“社區文明實踐站”的平臺，組織多種文化活動，包括月度親子跳騷市集等，年均舉辦70余場；四是疫情期間利用微信公眾號、微信視頻號、抖音、微博賬號、朋友圈等媒介，提供網絡社區服務。2021年，網絡媒體曝光76.7萬次，大眾點評累計訪問量為20余萬次，其中7.2萬人次轉化為到店顧客，導流到店率36%，到店新客占60%，提高了社區人情味兒和商業人氣。

不僅僅是“悅茂”，致力于百購業脫胎換骨，深耕社區商業者還大有人在，比如成都R29life+社區生活空間開業，創新運用“社區商業+”理念，設置政務空間、黨群空間、便民空間、關愛空間、活動空間五大主題空間，在提供商業服務的同時，融合打造社區公共服務功能。

6、價值傳遞：高價值轉化場

這是業種創新探索課題。曾經，有人企圖下手將前途未卜的百貨店改造成技術展廳或者專門店商賣加寫字樓，而且有的店真的改造了，但是不成功；有的店喊了五六七八年口號了，卻沒動一鍬土。其核心概念是提高價值傳遞和轉化，經營項目組合也有一定倚仗，道理上沒有什么問題，為啥沒動呢？

先來看美國的新型價值傳遞性百貨店案例。

2017年，美國德克薩斯誕生一個新型百貨店，Neighborhood Goods 創始者為馬特亞歷山大（Matt Alexander）和Mark Masinter。主要特征是展示品牌新商品功能，現場不賣貨，因此，員工的角色是解說、引導員。

主要合作對象是誰呢？是聚焦網絡運營、缺乏線下落地接待店鋪的品牌。

這種新型百貨店有什么好處？從“消費者”和“經營者”兩方面來解釋。 

從消費者角度看，逛這種店鋪很自主，展示場景很輕松，沒有導購員壓迫式追問服務，服務產品提供的是多元化價值，通過品牌產品發布活動和社區訪談活動，可以欣賞借鑒其理念。利用這種新型對話社區，端一杯附屬咖啡，在消磨時間的同時，通過應用程序搜索新品牌商品，可以與店員聊天磨牙消遣，添加自己的生活方式趣味，也可以選擇確定產品，用在線購買、送貨到家服務。產品范圍從服裝到家居品無所不包，大小不一，而且網絡D2C品牌產品都具有良好的時尚性，有眾多的吸客點，現場參與的感覺新鮮，不會感到無聊。

從品牌經營者角度看，品牌方不僅可以擴大路徑、增加在線銷售，還有現場互動渠道展示溝通，增強品牌口碑停留時長。因此，D2C品牌愿意花費一定資金，支持現場營銷互動和品牌推廣活動，包括展覽費用、銷售提成、固定展覽服務費、專業顧問咨詢費等。

從百貨店經營角度看，員工是“品牌價值傳播大使”，宣講品牌故事，互動演示產品功能，和顧客面對面聊天，添加網絡會員，同步收集顧客行動信息、模擬使用信息，將消費者在現場的評論和體會感受，用錄音錄像以及行動路線監控分析報告，定期反饋給品牌方，品牌方無需自己開店，就可以進行有效的產品測試營銷開發。這樣一來，合作雙方協同一致，形成價值傳遞和增值利益共同體。

類似的價值傳導經營模式，已經引入日本百貨店，并且在丸井等店鋪落地開花，也就是說，不賣貨，照樣可以打造一種新穎的百貨店物種。如果想打破僵化的上不上、下不下的局面，將百貨店轉往去零售、渠道增值價值轉移，或許可以借鑒這種新型百貨店的理念，共同努力完成這個創新課題。 

三點感受

之一、百貨店強調自主性、個性化。沒有自主性為前提，店鋪或者百貨店企業不能對自己的企業運營做主，百貨店就談不上為顧客服務。那些剝奪店鋪運營自主性的集團企業決策者，應由此反思。

之二、2022年以后，百貨店將加速分化。相當部分中低端百貨店將潰散消失，那些自主選擇多元化發展的店鋪，將在自己的優勢維度上，自覺發展，迎來希望的春天。

之三、市場契約化，是百貨店發展的天然牧場。1930年代，中國百貨店發展不遜色于日本一線百貨店，根本在市場契約化。歷史風云詭譎，如今，百貨店發展更需要市場契約化為保障。張維迎認為，沒有任何時候，比現在更需要捍衛市場經濟。