來源/聯(lián)商專欄

撰文/聯(lián)商高級顧問團成員老刀

瑞幸成為中國咖啡市場真正的“刺客”。

4月23日，星巴克創(chuàng)始人霍華德·舒爾茨在北京大學光華管理學院發(fā)表演講，并且在第二天與一千多位星巴克中國伙伴進行交流。今年已經(jīng)70歲的舒爾茨退而不休，再次來到中國，在演講中他表示，“這是最后一次回來，現(xiàn)在是年輕人的游戲”。中國市場對星巴克太重要，但同樣也是在全球范圍內(nèi)競爭最激烈的地方。

舒爾茨此次來到中國足以證明星巴克在中國市場面臨的挑戰(zhàn)，舒爾茨與星巴克的中國伙伴進行交流，一方面是提正士氣，穩(wěn)定軍心。另一方面，舒爾茨走進北大對話年輕人，從側(cè)面也證明年輕人依然是星巴克極為重要的需要爭取的目標人群。

▲星巴克創(chuàng)始人霍華德·舒爾茨在北京大學光華管理學院

“有朝一日，星巴克中國市場的業(yè)務規(guī)模終將超過美國市場，我們在中國的門店數(shù)量會超過10000家。”舒爾茨在北大跟年輕學生們交流時表示。對當下的星巴克來說，恰恰是“年輕化”成為其競爭中的絆腳石。

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瑞幸將率先進入萬店時代

5月1日，瑞幸咖啡發(fā)布2023年第一季度財報。首先，在門店規(guī)模上，截至3月31日，瑞幸咖啡共有9351家門店，其中自營門店有6310家，聯(lián)營門店達3041家。一季度瑞幸凈新增門店1137家，其中包含兩家新加坡門店，總門店數(shù)量環(huán)比增長13.8%。

在業(yè)績上，第一季度瑞幸總凈收入為44.367億元，同比增長84.5%；凈利潤為5.648億元，而去年第一季度凈利潤為1980萬元，與去年同期相比，凈利潤大幅增長；美國會計準則(GAAP)下營業(yè)利潤為6.784億元，營業(yè)利潤率為15.3%。

在用戶規(guī)模上，瑞幸月均交易客戶數(shù)超過2949萬，同比增長84.6%，3月份消費客戶突破3000萬。截至今年一季度，瑞幸咖啡累計消費客戶數(shù)達到1.5億。

瑞幸董事長兼CEO郭謹一在財報電話會上表示，瑞幸將繼續(xù)積極加密高線城市的門店數(shù)量，同時通過聯(lián)營模式加速拓展下沉市場，瑞幸咖啡的萬店目標將在今年上半年提前實現(xiàn)。

很明顯，從2018年成立至今，瑞幸始終采取的是優(yōu)先擴張規(guī)模策略，以自營形式在核心城市布局，而下沉市場則交給加盟商。自營+加盟的形式雙輪驅(qū)動讓瑞幸在中國咖啡市場卷起滾滾硝煙。單在擴張速度這一項上，星巴克依然堅守高端定位，“有所為有所不為”，已然無法追上瑞幸的戰(zhàn)車。

來看看星巴克的最新數(shù)據(jù)。

5月4日，星巴克發(fā)布2023財年第二季度(截至2023年4月2日)財報顯示，第二季度星巴克全球凈營收87億美元，同比增長14.5%，超出市場預期的84.2億美元；歸屬公司凈利潤為9.08億美元，同比增長34.7%。

星巴克中國市場的凈收入接近8億美元，增長3%(去除8%的匯率折算不利影響，則凈收入增長11%)，同店銷售額增長3%，同店交易量增長4%，平均客單價下降1%，實現(xiàn)自2021財年第三季度以來的首次同店銷售額正增長。

門店方面，季度末，星巴克中國在244個城市運營超過6200家門店。季度內(nèi)星巴克在中國凈新增門店153家，環(huán)比上季度增長一倍以上。

星巴克8億美元的營收約56億人民幣，而瑞幸為44.4億人民幣，單就中國市場的收入規(guī)模上，瑞幸跟星巴克還有一定的差距，如果放到全球來看，瑞幸與星巴克的差距則更加巨大。

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星巴克發(fā)力中國市場

星巴克2023財年第二季度報告發(fā)布之后，星巴克中國董事長兼首席執(zhí)行官王靜瑛表示，“3月份我們的同店銷售額增長了30%，第三季度這一增長勢頭仍在繼續(xù)。星巴克將在今年余下的時間和更長遠的未來，全面加速，推動營收和利潤的增長。我們已做好準備，在今年下半年加速新開門店。”

去年9月，在星巴克召開兩年一度的全球投資者大會上，該公司正式發(fā)布2025中國戰(zhàn)略愿景，推出以價值為導向的全新增長計劃——中國業(yè)務將在2025年實現(xiàn)凈收入翻倍、營業(yè)利潤增長至2022財年的4倍，門店數(shù)達9000家。

此舉意味著，星巴克計劃至2025年以平均每9小時開出一家新門店的速度，新增開3000家門店，覆蓋中國300個城市。

今年3月20日，星巴克宣布，拉克斯曼·納拉辛漢正式擔任首席執(zhí)行官，并將加入董事會。事實上，早在2022年9月1日，納拉辛漢就被任命為公司新任首席執(zhí)行官，接替舒爾茨。

既然中國市場有可能超越美國，中國毋庸置疑成為星巴克的重中之重。得益于互聯(lián)網(wǎng)的高度發(fā)展，在互聯(lián)網(wǎng)帶來的工具屬性和文化屬性雙重影響之下，中國的整個零售業(yè)態(tài)都發(fā)生了巨大的重置，不僅僅是線上化的交付方式創(chuàng)新，更重要的在于跨界、創(chuàng)新、網(wǎng)紅、種草等等這一系列新模式和新價值觀的出現(xiàn)。

比如在咖啡領域，從2020年開始，花樣繁多的新式咖啡品牌層出不窮，這即是一套理念創(chuàng)新之下的供給側(cè)價值重構(gòu)。再比如說，在2022年，瑞幸通過不斷的“產(chǎn)品花式創(chuàng)新”，讓品牌越發(fā)年輕化并且形成新的增長路徑。

所以，在中國市場，星巴克的挑戰(zhàn)是不得不應對這樣的市場文化和價值觀的改變。一方面，星巴克需要重新考慮自己的定位，比如價格體系，品牌的核心訴求，品牌如何年輕化等等這些重大命題；另一方面，星巴克還需要開辟新的交付方式，如何適應中國風起云涌的互聯(lián)網(wǎng)工具形成的浪潮。

3月21日，星巴克中國與高德地圖宣布，雙方合作推出的“沿街取”服務正式上線。目前，“沿街取”服務已覆蓋了北京、上海兩地的150家星巴克門店，預計未來一年內(nèi)，全國將有超過1000家星巴克門店提供“沿街取”服務。

所謂的沿街取，主要是針對開車的上下班人群。在用戶通過高德地圖設定好目的地和路線后，再通過地圖上內(nèi)置的星巴克小程序下單，系統(tǒng)會自動定位沿途最為合適的星巴克門店，匹配好預計到達時間與制作出餐時間。星巴克門店在接到訂單后，會同時收到系統(tǒng)推送的用戶預計到達時間。咖啡制作完成后，再安排店員在沿街路口等候車主到達，直接將咖啡交給車主，實現(xiàn)路邊“不下車”開窗取咖啡。

▲星巴克沿街取服務，圖源星巴克官方微博

目前，星巴克在北京的500家門店中選了100家作為試點，在上海的1000家門店中選了50家作為試點。據(jù)星巴克中國介紹，這一“錯配”是因為北京是全中國汽車保有量最大的城市，且路況也更加復雜，消費者對于“沿街取”的需求更大。

據(jù)測試，即便是身處在北京、上海等路況繁雜的城市，星巴克“沿街取”的取餐過程也非常順暢，從臨停取餐到重新啟動上路，整個過程不到10秒即可完成。

沿街取這一新服務功能的推出，意味著星巴克在適應中國消費者不斷變化的需求，本質(zhì)上而言，沿街取跟線上配送并沒有區(qū)別，但這一舉動對星巴克強調(diào)的第三空間場景消費概念卻在一定程度上形成了“背離”，但也有分析稱“第三空間”將再次拓展邊界，開創(chuàng)“在途”的消費場景。

03

中國咖啡的“野蠻生長”

早在2021年，德勤發(fā)布的《2021年中國現(xiàn)磨咖啡白皮書》顯示，2021年一二線城市的咖啡滲透率已經(jīng)達到67%，國內(nèi)一、二線城市已養(yǎng)成咖啡飲用習慣的消費者消費杯數(shù)分別為326杯/年和261杯/年。而灼識咨詢和國際貨幣基金組織數(shù)據(jù)現(xiàn)實，咖啡市場2015-2020年CAGR(年均復合增長率)為13.8%，位列軟飲行業(yè)TOP1，預計2020-2025年CAGR為17.2%，增速更大幅度領先其他軟飲賽道。所以，近三年來，咖啡在中國市場的發(fā)展已經(jīng)極其內(nèi)卷，這樣的內(nèi)卷不僅僅在一二線核心城市，甚至包括四五線的下沉市場。

繼瑞幸把咖啡價格打到10-20元價格之后，咖啡市場還打響了5元價格帶的血戰(zhàn)。3塊9的現(xiàn)磨美式、8塊9的生椰拿鐵，中國的咖啡品牌們呈現(xiàn)出極度焦慮的“野蠻生長”。這樣的野蠻模式對星巴克而言不可能置身事外。

星巴克二季度財報數(shù)據(jù)顯示，專星送(外賣)需求保持強勁，專星送業(yè)務較去年增長21%，占總銷售額的23%。同時數(shù)字渠道銷售占比達47%，較去年增長4%。

對星巴克來說，無論線上專送還是沿街取，這些新渠道的市場份額擴大，到底是喜還是悲？

舒爾茨在北大交流時有一個細節(jié)值得關(guān)注。光華學院院長劉俏提到，星巴克在中國開出第一家門店時，那時咖啡是很貴的產(chǎn)品。舒爾茨反問“貴嗎？”，并說星巴克是可以負擔得起的輕奢品。

1999年星巴克剛進入中國時，那是十足的“資產(chǎn)階級情調(diào)”的西式生活方式代表。直到今天，星巴克在整個咖啡品類當中依然是價格較高的頭牌。但是，在如今高烈度的競爭格局之下，星巴克是否還能繼續(xù)保持其“貴的理由”？當?shù)谌臻g的場景消費概念被線上化即買即走的模式?jīng)_擊淡化的時候，星巴克給予消費者的，超越產(chǎn)品本身之外的附加價值還剩下什么？

當咖啡的競爭進入到純粹產(chǎn)品狀態(tài)品質(zhì)、口感和價格之間的對等程度時，這樣的市場空間對星巴克這一一貫強調(diào)品牌附加價值的行業(yè)老大顯然是不利的。而對年輕人來說，雨后春筍一般涌現(xiàn)的新咖啡品牌更有情調(diào)，更懂得花式討好，更善于營造話題和產(chǎn)品跨界，在這些方面，保守的星巴克顯然并不擅長。

04

讓子彈再飛一會

星巴克雖然略顯老化，但在中國市場已然在積極求變。而且其歷經(jīng)幾十年積累下來的品牌價值、運營優(yōu)勢和消費者對其高端化的認知優(yōu)勢依然是獨一無二的，而一旦它改變，我們的同行能不能繼續(xù)和它競爭，是極大的挑戰(zhàn)。即使瑞幸等其他一眾新生代咖啡品牌勢頭生猛，新鮮之后市場是否還依然穩(wěn)健持續(xù)地買單，還需要更長時間的檢驗。

4月24日的交流中，舒爾茨說，我們不會花很多時間關(guān)注競爭對手在做什么，因為命運把控在自己手中：我們?nèi)绾纬交锇榕c顧客的期待？如何致力于呈現(xiàn)世界上最高品質(zhì)的咖啡？怎樣讓顧客不斷回到星巴克，并且向朋友推薦？這一切都與競爭無關(guān)，只與我們自己有關(guān)。

關(guān)注消費者的變化，進而關(guān)注自身，迅速做出改變，這顯然是偉大戰(zhàn)略家的基本素養(yǎng)，但面對競爭對手的花樣創(chuàng)新，星巴克還是需要認真識別并相時而動，但我相信它在中國市場的改變是非常快的，而且不可小覷。