來源/深氪新消費 

撰文/沐九九

在沃爾瑪強勁對手榜單中，克羅格的聲浪似乎減弱了一點。

前段時間，德勤《2023全球零售力量》報告發布，克羅格以1369.71億美元（約合人民幣9450億元）的零售營收排在第六位，不僅次于沃爾瑪、亞馬遜、開市客（Costco)，還排在了施瓦茨集團和家得寶的后面。

盡管當下成績并不算亮眼，但在幾年之前，克羅格不僅以美國第三大零售商的身份成為沃爾瑪勁敵，即使在全球唱衰零售業的2016年左右，這家公司依舊實現了同店銷售額保持連續47個季度增長的佳績，被業內視為“變態”超市。

而在美國甚至是全球零售業發展中，克羅格更是創下了不少豐功偉績，在百年零售史上創造了若干個第一。

起勢：“價格屠夫”

19世紀70年代，美國金融危機爆發，伯納德·克羅格父親的小雜貨店因經營不善倒在了倒閉潮的洪流之中。面對家庭變故，年僅十幾歲的小伯納德不得不承擔重擔，輟學打工來維持生計。

其時，恰逢咖啡文化在美國正興，通過在街邊售賣咖啡，伯納德很快賺到了第一桶金，并在幾年時間攢下了大筆積蓄。幾年后，伯納德回到父親之前從事的領域，盤下了一家屬于自己的雜貨店。

為了將雜貨店發展起來，伯納德處處為客戶著想，不僅在服務上殷勤備至，讓“顧客一走進門口就感到自己成了世襲的貴族”，就連在產品上也是堅持低價銷售。

伯納德常說，“貼著骨頭的肉最香，讓顧客聞著味找上門來。”因此，在經營雜貨店時，伯納德就樹立了一種理念，即不能讓顧客產生一種沒錢的感覺。基于此，伯納德雜貨店所售賣的商品，價格僅僅比成本價高出一點。此外，為了吸引更多顧客來店消費，伯納德還經常搞打折促銷。

性價比在任何時候都占有絕佳優勢，沒過幾年，伯納德的生意就越做越大。等到1985年夏季的時候，伯納德已經擁有了四家商店，甚至還開設了全美第一家連鎖店公司——大西方茶葉公司。

時隔多年，金融恐慌再度席卷而來，在別的店鋪紛紛關店求生存之時，已經在經營上有獨到見解和經驗的伯納德偏偏逆向而行，在此期間以低價大量收購瀕臨倒閉的商店。短時間里，大西方茶葉公司下屬商店數量便上升至17家。

到了1902年，伯納德已經在辛辛那提州擁有了40家商店和一個食品加工廠，同時還將公司更名為克羅格雜貨與面包公司。

十年后，伯納德又將克羅格的業務延伸至辛辛那提州以外的地區。據了解，僅當年伯納德在密蘇里州的圣路易斯就一次買入了25家商店。

此后，克羅格也順勢走向了全美連鎖商店之路。到1928年的時候，克羅格已經在漢米爾頓、哥倫布、俄亥俄、底特律、印第安納波利斯、印第安納、斯普林菲爾德、托萊多等地建成了龐大的連鎖商店網，旗下擁有連鎖商店5575家，已然成為美國零售業的佼佼者。

這期間，由于所有連鎖商店商品均由總公司統一組織進貨，規模效應之下，克羅格也得以拿到更多的折扣，降低成本運營，從而保證低價銷售。

據了解，克羅格的低價策略常常低到讓沃爾瑪束手無策。比如，克羅格推出的一款“迪士尼老黃狗”牌狗糧，50磅的大號包裝售價僅為9.99美元，大大低于沃爾瑪出售的Ol’ Roy牌大包裝狗糧。

而“價格屠夫”的策略，也讓克羅格始終奔走在美國零售業的前列。至少在外界看來是如此。

增長：自我創新

如果說低價是進攻策略，那么內部創新或許就是克羅格自我增長的永動力。

比如今天很多超市都有烘焙產品售賣，甚至在新鮮健康的消費喜好下，一些面包店或是超市也在嘗試將現烤現賣作為賣點，以此來吸引顧客。但其實早在100多年前，克羅格就已經建立了這一模式。

起初，為了減少中間商環節，伯納德在克羅格超市內部嘗試建立起面包烘焙房，以此來保證商品物美價廉。但不曾想，由于面包便宜新鮮，加之顧客站在柜臺外就能看到面包師烘焙面包的全過程，克羅格的面包大受歡迎，并拉動了整體業績增長。

作為全美第一家自產自銷面包的超市，克羅格面包經營策略很快就被同行借鑒過去。如今100多年過去，克羅格創新的超市現烤現賣面包，在今天依然是一種潮流。

其實不只是面包房，就連我們今天能在超市買到鮮肉這件事，也得歸功到克羅格身上。

早期的時候，雜貨店里并不賣生鮮食品，更別提鮮肉了，基本只在肉鋪銷售。

1904年，在驗證面包房經營模式的成功后，克羅格將同一策略復制到鮮肉售賣上。當年，克羅格公司和納吉爾畜肉與銷售公司合作，開始試著在雜貨店里賣鮮肉。

這一模式的成功想必不言而喻，如今的超市里，基本都有鮮肉和其他生鮮品售賣。

除產品種類和經營方式創新外，在提升公司運營速度乃至整個零售業發展速度上，克羅格亦扮演著不可忽視的作用。

上世紀70年代，超市收銀速度非常慢，要完成一筆訂單，收銀員需要先從商品標簽上讀出價格，再輸入收銀機，整個過程需要長達幾分鐘才能完成一位顧客的結帳。

1972年，克羅格根據一位員工的建議，與RCA電子公司聯合攻關，研制出全美第一臺用于超市收銀的電子掃描儀。只需輕輕掃一下商品標簽，商品的價格就自動顯示在收銀機上，并立即算出總價錢，為顧客節省了大量等待的時間。

此外，克羅格在新澤西州開設的顧客自取式商場也是全美第一家超級商場，并由此掀起了零售業革命的浪潮。

正如克羅格成立100年時，公司在其出版的《創新100年——克羅格的故事》中所說，“人無我有，人有我新”是對克羅格事跡的最好概括。

創新，才能保證永不過時。

核心：洞察顧客需求

在近幾年的市場競爭中，創新被屢屢提及，但總體來看，多數創新屬品牌或公司自娛自樂式行為，為無效創新。

而克羅格的創新之所以能夠成功，甚至延續百年，其根本在于從顧客的需求出發。比如設置鮮肉銷售區以方便顧客購買、推出電子掃描儀節省顧客時間、推出定位系統防止顧客找不到商品等等，均是洞察顧客需求下的創新之舉。

為了真正解決顧客需求，克羅格在所有現金出納機旁安裝有顧客“投票箱”。顧客可以將自己對克羅格公司的意見和建議投入箱中，如需要哪種商品、哪種商品應如何改進、需要什么專項服務等，并留下姓名和聯系地址，一旦該顧客的建議被采納，他就可以終身免費在克羅格公司的商店里享受該種服務或購買該種商品，還可以獲得公司贈與的優惠折扣消費卡，購買任何商品時都享受減價優待。

比如根據顧客投票箱中的建議，克羅格在1960年和1962年先后增設了藥品柜臺和折扣商店等，種種舉措都讓克羅格吸引了不少消費群體。

更關鍵的是，克羅格始終堅持順應顧客，而非試圖改變顧客。

上世紀20年代末，美國掀起了轟轟烈烈的反連鎖店運動，時有上千家連鎖門店的克羅格自然成為這場運動的矛頭。

彼時，政治家、媒體、百姓都對克羅格的連鎖店經營策略表現出不滿，擔心其連鎖規模壯大后會出現價格壟斷，增加消費者的支出的問題，甚至影響到整個美國工業體系的發展。

在此基礎上，克羅格并沒有以自我角度出發作出解釋，而是以顧客心理為基礎，不斷改變顧客對克羅格產生的負面影響。比如為了消除顧客對食品的顧慮，時任克羅格的總裁阿爾伯特·莫里爾便組織了專車送顧客參觀公司農場和工廠。同時，莫里爾還自建了克羅格食品基金會，并聘請750名家庭主婦作為基金會下的家庭主婦顧問委員會成員，就品嘗公司贈送的食品樣品提出意見。

不僅如此，和多數零售超市一樣，克羅格每個季度會向會員寄出產品目錄和優惠券來推銷商品，但克羅格超市的一大特點在于“絕不試圖改變用戶習慣”：如果用戶喜歡可口可樂，那么推送的優惠絕不會出現百事可樂。正如“馬太效應”一樣，他喜歡的就給他更多，他不喜歡的，就一點都不給他。

顧客需求洞察并挖掘，是克羅格創新的基礎，亦是克羅格百年來歷久彌新的關鍵。

時至今日，克羅格的創新還影響著當前的零售業。可惜作為首創者，克羅格的優勢已經明顯弱化了，其零售營收排名下滑或許是個信號。

但總體來說，一年營收9000多億，這個成績已經遠勝于國內大部分零售超市了，而洞察顧客需求并不斷創新或許是克羅格留個國內零售超市或整個消費品行業最重要的增長武器。

參考資料

《百年雜貨之王：創造零售業若干第一，比沃爾瑪更低價》

《美國“雜貨店之王”：一年營收9450億元，躋身全球零售行業前十》

《永遠在創新的克羅格公司》