來源/聯商專欄

撰文/無名

近日，一則消息甚囂塵上，一兆韋德暴雷，老板失蹤、欠薪關店。那位曾自稱“我是軍人出身，絕不會跑路”的創始人竟一夜之間清空了“自證絕不跑路”的社交賬號，突然神秘失蹤……隨著創始人的“繳械”，那個曾豪言“用30年建立世界第一健身房品牌”的一兆韋德轟然崩塌，且從開始到結束尚不足25年。

那么，它為何會落得如此結局？它的崩塌意味著什么？又提醒了什么？是偶然還是必然？是內因還是外因？之于健身行業是一個例還是拉響了集體暴雷的警報？

前言：眾說紛紜的暴雷原因

關于一兆韋德暴雷原因眾說紛紜，但大體可分為兩派：外界普遍認為應歸咎于激進的擴張與行業通用的預付卡模式，內部則認為主要應歸咎于疫情，前期過于樂觀預期了疫情時長。

而在我看來外界觀點似乎更為客觀，因其不僅指出了一兆韋德的問題根源，更點出了健身行業的整體隱患所在；而內部觀點則進一步指明了“壓垮駱駝的最后一根稻草”所在，那就是疫情。所以暴雷是必然的，疫情只不過是加速了這一進程罷了。而若要全面厘清這重重迷霧則須從其“前世今生”說起。

一、時代的“一兆韋德”

曾有一位老師講過這樣一個段子，三人乘電梯上到40樓，一人做著蹲起、一人做著俯臥撐、一人做著蛙跳。到40樓后問他們：“你們是怎么上來的？”三人分別回答：做著蹲起\俯臥撐\蛙跳上來的；而提問者卻說道：“都不對，你們是坐著電梯上來的。”后來該老師進一步詮釋到，這其實是在比喻改革開放40年來的企業與企業家們，你若問他們如何擁有的這些不凡成就，他們會講給你各種各樣的拼搏故事，但其實他們主要是“沾了國家高速發展的光”，國家發展正是那部“電梯”，若沒有這部電梯，你讓他們做著蹲起\俯臥撐\蛙跳上40樓試試？而這其中當然也包括“一兆韋德”。

1999年10月12日，“一兆韋德”在上海成立，因為與國際著名健美先生韋德合作，加之10的12次方是數量中的“一兆”，故名之為“一兆韋德”。“一兆韋德”的創始人金宇晴也與那個時代的成功弄潮兒們一樣，是一位故事滿滿的人，當然大多故事都因成功者的光環而被神話，但難以否認的是，他成功帶領一兆韋德成為了行業的執牛耳者，且在那個群雄逐鹿的年代一騎絕塵。而總結他的成功之源無外乎三點：

膽大：這是那個時代成功的核心要素，“撐死膽大的、餓死膽小的”可謂時代的座右銘，不過那時的成功者大多刻意模糊或故事化其“第一桶金的由來”。金宇晴對外界描繪的故事則主要圍繞“窮小子向朋友借了枚價值不菲的鉆戒，去當鋪當了八萬五并全部用來購買運動營養品，放在賣健身器材店里寄賣，從而賺得了第一桶金”展開。另一方面，每個時代都有每個時代的成功規律，就像上個時代膽大就能發財，這就是規律；而當下那些膽大的老前輩及新秀卻前赴后繼地被“拍死”在沙灘上，那就說明規律變了，行不通了；

敢為人先：在一兆韋德之前，絕大多數健身房不是開在體育館、少年宮等公用場館，就是租獨立門頭房開設，而一兆韋德卻是第一個把健身房開進高端商場、寫字樓的，要知道那時的商超尚處于“百貨時代”，商場能配套快餐業態已屬超前，更何況“知之甚少”的健身中心了。

而一兆韋德此舉可謂“恰到好處、出奇制勝”：

1、客群匹配：要知道那可是1999年，健身意識剛剛萌芽，敢于“最早吃螃蟹的”唯有那批最具消費實力的人群，那批人在哪？恰在高端商場與寫字樓；

2、潤物無聲：試想這樣一幅畫面，當你在商場客流量最大的美食樓層吃著美食，忽然發現對面有一家透明玻璃的健身房，里面眾俊男美女正揮汗如雨的運動，你會產生怎樣的感覺？好奇？憧憬？羨慕？沖動？……所以這恰是最好的宣傳，最佳動態廣告；

舍得投入：不僅在選址方面舍得投入，在環境打造方面更是不惜投入重金，比如它是我國第一個開放空氣凈化系統的健身房；最早一批提供帶有草本精華的沐浴用品、露天泳池、新風系統等設施設備的健身房。而這些“第一”無不意味著巨大的成本投入，而這換來了它更大的領先優勢與高端的消費認知。

所以它一躍成為了行業頂流、高端的代名詞，成功吸引了大批高質會員。故其創始人金宇晴曾在接受采訪時放出豪言：

·10年，成為上海第一品牌

·20年，成為中國的第一品牌

·30年，建立世界的第一品牌

而如今回看，前兩項目標成功實現、甚至提前完成，但第三個目標卻似乎永遠實現不了了，因為這已然超出了“鈔能力”的極限，更需要哲學與智慧。

所以金宇晴正是那個時代“乘梯者”的縮影與代表，是時代成就了他們，而他們之所以能被時代選中，因為他們具備符合那個時代“成功規律”的素質，這或許就是成功的底層邏輯，值得深思。

二、一體兩面且能量相當

正所謂“天下萬事皆一體兩面且能量相當”，時代的紅利帶來了跨越式發展，但同樣也會導致膨脹與迷失，慣性地認為一切本應如此、理應永遠如此，可世間哪有只起不落、只漲不跌的存在？且越是高歌猛進、越是逆流洶涌。還是以一兆韋德為例，正是其曾經的“成功三要素”為之后的危機埋下了伏筆：

“膽大”：據相關報道顯示：2020年是一兆韋德最后的高光時刻，這一年，一兆韋德在全國開了140多家門店，員工超過4000多人，年營業額達到20億，位居全國健身俱樂部排行榜首位。而在這一年發生了什么相信大家都會永遠刻骨銘心，如此之時敢于如此之勢擴張可見其膽量之大。這不由讓我想起前一陣某媒體采訪的“歸0富豪”，在疫情期間投資餐飲并逆勢擴張，結果最終全部歸0。而他們不過是一個個縮影，成也“膽大”、敗也“膽大”。

“敢為人先”：進商場、寫字樓為它打開了局面并收獲了大量高質客群，但同樣帶來了更加高昂的租金及各項成本，要知道商業項目租金不僅連年遞增且更為細致、規范，這意味著高于同行的成本壓力與負擔，所以它只能不斷地“挖潛”，十年卡、各類私教之類增值服務層出不窮，但由于水漲船高（租金、人員等成本），結果看似營收大增，但生存狀況實則越來越難。

“舍得投入”：開始的舍得投入是為了定位與破局，而之后則是為了維持局面，因為面對不斷推高的成本，它只能不斷地“挖潛”，但消費者不是傻子，且選擇越來越多、競爭越發激烈，要高收費必須對應更優的“軟硬件”，而這些又進一步推高了成本，結果使自己泥足深陷。因為是“預付制”，收到的錢意味著一個周期的服務，可為了能維持下去，只能持續砸錢，結果最終成為了“如P2P般的擊鼓傳花”，拆了東墻補西墻。

所以須時刻切記：天下萬事皆一體兩面且能量相等，不能只看好的一面，而忽略了其對立面。

三、商業啟示錄

私以為當下健身行業最大的問題在于“模式方面”：雖然時代在不斷發展、消費者在不斷變化，可健身房的運營模式卻與1999年幾乎毫無變化，變得最多的只是裝修、設施設備等“硬件”，“軟件”方面除了在“量”方面有一點變化外（比如年卡拉長為10年、教練變為私教），“質”方面竟原地踏步、裹足不前。

可若再橫向對比更為復雜細碎的餐飲業態或縱向對比更為龐大系統的零售行業則更為鮮明：餐飲業態已然全面“質變”，無論運營模式還是手段、思維；零售行業更是天翻地覆，由“百貨時代”跨入了“mall時代”。而健身業態呢？與1999年有什么太大差別嗎？作為國內最早深度接觸健身房領域者（98年），個人認為健身房業態其實整體是在“倒退”的，甚至更加“唯利是圖”，為了“利”更加不擇手段、無所不用其極。

國內最早一批健身房（2000年左右）雖不如當下專業、豪華但卻“純粹”，除了“報卡”之外極少其他商業元素，更沒有私教，皆為“公教”、一視同仁。當下則處處充滿商業氣息，尤其教練方面，不報私教都有些不好意思請其指導，而請其指導則立馬進入被營銷模式，令人不厭其煩，且教練也會按是否報私教而分出三六九等、看人下菜碟。

但實話實說：當下的私教教練大多是在當年無私教的環境中練出來的，更遑論他們的老師了，無一例外，他們既然能不花私教費用而練成教練，為何現在的消費者就不行呢？所以所謂私教純屬“割韭菜”，利用對應客群的虛榮與攀比心理罷了。可一旦經濟形勢下滑，大眾捂緊錢包，“私教”勢必成為倒下的第一張多米諾骨牌，原因同樣因為虛榮與攀比：既然實力不允許了，不如先停一停。

所以如若不徹底升級其底層邏輯，依舊“預付卡+唯利是圖”且只在“量”上下功夫，那么可以預見的是——覆巢之下，焉有完卵？集體雪崩之日不遠。且越是體量大的、門店數量多的就越可能會是下一個“一兆韋德”。“擊鼓傳花”的預付卡模式，最終不僅將一地雞毛，且更是一筆筆“理不清的糊涂賬”。

所以不是一兆韋德創始人金宇晴想“跑”，真是“不跑不行”了。