來源/氫消費

作者/林小白

在眾多服飾品牌都搶占線上流量洼地時，一直標榜“不走尋常路”的美特斯邦威，將“舊”時尚擠入本地生活這條不尋常的路，照進了現(xiàn)實。

最近幾個月，已經(jīng)連續(xù)數(shù)年在快時尚服飾市場“滯后”的美特斯邦威，在入局本地生活不久后迎來了轉(zhuǎn)機，今年上半年，美特斯邦威通過本地生活與即時零售的融合，實現(xiàn)了40天GMV（交易總額）破億元的銷售佳績，居抖音服飾及即時零售榜之首。

緊隨其后，美特斯邦威在7月中旬召開5.0新零售模式暨戰(zhàn)略升級新聞發(fā)布會。發(fā)布會上，美特斯邦威宣布，將通過“萬館計劃”及“1+N+8”全域消費場景網(wǎng)絡，打破傳統(tǒng)渠道的壁壘，實現(xiàn)線上線下的無縫對接與互補，并將于近期在全國推出50家城市生活體驗館和1萬家社區(qū)驛站生活館具體落地。

圖片來源：美特斯邦威公眾號

大刀闊斧的改革背后，其實已然是美特斯邦威在商業(yè)的道路上駛?cè)搿瓣P鍵拐點”，數(shù)次轉(zhuǎn)型仍舊閉店不停、連續(xù)虧損一路股價暴跌，此前的美特斯邦威卻始終沒能“自救”成功。

而這次本地生活的新戰(zhàn)略決策，是否將是美特斯邦威這場“自救”的新解法？全域O2O這條路，對于本土快時尚行業(yè)來說，是否將是一個新的增長思考點？

01

輕資產(chǎn)變重資產(chǎn)

在美特斯邦威爆火的那個年代，彼時剛進入千禧年代的中國社會，對時尚文化極度渴望，然而此時國際快時尚品牌要么未能進入中國市場，要么僅在一線城市打轉(zhuǎn)，能夠從底線城市扎根開花的本土快時尚品牌應運而生。

通過采用輕資產(chǎn)運營模式，美特斯邦威就在這時，開始走馬圈地跑了起來，據(jù)公開資料顯示，美特斯邦威在早期主要采取生產(chǎn)外包、直營銷售和特許加盟相結(jié)合的商業(yè)模式，把國內(nèi)外市場的時尚“信息差”以親民價格帶入國內(nèi)，迅速拿下本土快時尚市場這一片藍海，而美特斯邦威在重加盟輕自營的打法下，只需要專注于品牌的推廣和產(chǎn)品的設計，就能一邊根據(jù)區(qū)域不同，向加盟商收取5萬-35萬元不等的加盟費，一邊由廣大加盟商把品牌的市場份額迅速擴大。

“不走尋常路”的美特斯邦威，就這樣成功地“花小錢辦大事”，巔峰時期最高在國內(nèi)開出5220家線下門店，遍布全國各地的商圈及商業(yè)步行街，也順利地登上資本市場的舞臺，在2011年時實現(xiàn)營業(yè)收入99.45億元、凈利潤超過12億元的高光時刻。

但時代的洪流不會永遠地只眷顧某個個體，在快時尚品牌的萌芽階段，“生產(chǎn)外包，直營+加盟并舉”的輕資產(chǎn)模式能夠集中力量攻克設計難題，也能通過統(tǒng)一營銷、分散收益、快速擴張，但這種將生產(chǎn)環(huán)節(jié)割離開來的模式協(xié)助企業(yè)粗放式發(fā)展，并不會匹配所有的社會消費進程。

隨著加盟門店的數(shù)量越滾越大，最高占據(jù)所有門店數(shù)量的比例至九成以上，而這同一時期，電商平臺興起，開始搶走線下流量，國際快時尚品牌H&M、ZARA、優(yōu)衣庫等等開始入駐分羹，倒逼美特斯邦威龐大的加盟商體系受到?jīng)_擊后存貨數(shù)量增加，隨后優(yōu)惠促銷、低價拋售甚至虧本出、閉店出，最后瓦解。

圖片來源：美特斯邦威微博賬號

加盟商的受挫使得美特斯邦威面臨巨大的經(jīng)營壓力和債務負擔，據(jù)其財報顯示，2020年，美特斯邦威的存貨金額為15.9億元，占總資產(chǎn)比重的30.02%，到了2022年，其負債比率則高達到93%，一度關停兩千多家門店，所剩數(shù)量不足此前20%，此外業(yè)績也從2013年開始一路下滑，在去年一度數(shù)次“賣樓自救”。

后知后覺的美特斯邦威，也曾想過緊跟時代潮流，踏足電商市場，創(chuàng)建屬于自己的電商平臺——邦購網(wǎng)，不同于淘寶、拼多多的組合多端商家共同崛起，邦購網(wǎng)選擇包攬網(wǎng)購的全鏈路流程，如互聯(lián)網(wǎng)運營、物流運輸、商務開拓等等都自營化，這無疑是項龐大的成本支出，再加上相較于其他電商平臺，邦購網(wǎng)入局時間過晚，卻又過于急于求成，導致線上線下價格差較大，不僅線下加盟商矛盾越發(fā)凸顯，線上的電商運營也不夠成熟，后端的供應鏈也無法同時適應兩種模式同時走，加之營銷策略“守舊”等等一系列問題，最終導致邦購網(wǎng)在沒能在電商體系中奪得一分市場，時至今日，淪落為美特斯邦威的“折扣平臺”。

圖片來源：邦購網(wǎng)

02

全域O2O，本質(zhì)價格戰(zhàn)

美邦原副總裁程偉雄在《不走尋常路：我在美特斯邦威的十三年》中寫道：美邦等這幾年業(yè)績直線下滑，主要是脫離了對市場的關注。

將目光放回市場需求本身的美特斯邦威開始了“自救之路”，2016年時，提出“購物中心”+“百城千店”的發(fā)展戰(zhàn)略，將直營店進駐購物中心，且多分布于一二線城市，將加盟店分布于三到五線城市，同步將產(chǎn)品體系升級多元化，來應對消費市場的越發(fā)蓬勃。

未見明顯成效的多元化戰(zhàn)略失效后，這次，美特斯邦威開始“化繁為簡”，聚焦近年來火熱的戶外場景，也將最初雄心壯志的豪邁目光，放到了抬眼可見的本地生活。

今年7月16日，在“5.0新零售模式暨戰(zhàn)略升級”發(fā)布會上，美特斯邦威將全域O2O模式搬上了發(fā)展的舞臺，在這份新零售方案里，美特斯邦威表示今后的產(chǎn)品線將不再針對快時尚“泛泛而談”，而是集中聚焦在“潮流戶外”的場景之中，以沖鋒衣和防曬服等戶外服飾作為主打產(chǎn)品開展，戶外運動服飾則正是近年來服飾行業(yè)少有還在高速擴容的2個細分品類。

圖片來源：美特斯邦威微博賬號

在渠道方面，依舊踐行由加盟商門店擴大市場份額的策略，不過與此前不同的是，改為依靠抖音等本地生活平臺，通過銷售不同折扣代金券促成交易，再由消費者自行前往加盟商開出的“社區(qū)驛站生活館”實現(xiàn)核銷提貨，利潤分配則以加盟商與品牌分別以38%和62%的比例從社區(qū)店分享收入。

此種被美特斯邦威定義為全域O2O商業(yè)模式的創(chuàng)新方向，卻本質(zhì)還是“打折銷售”的價格戰(zhàn)，但稍有不同的是，以往的線下加盟門店不再獨自承擔囤貨風險、不具備倉儲功能，而是由美特斯邦威的衛(wèi)星倉統(tǒng)一配送，統(tǒng)一進行直播營銷，最大效益地發(fā)揮品牌價值，也最優(yōu)化管控加盟商的營運風險及成本。

因為相較于傳統(tǒng)直播帶貨銷售，高昂的傭金率及坑位費用卻仍舊無法避免服裝品類的退貨率居高不下，而本地生活的即買即核銷，不僅抽傭率較低，而且運輸成本及周轉(zhuǎn)成本更低廉，消費者到店實地選擇服飾后再核銷的流程，也能降低退貨成本，加盟商與品牌都能夠更快速回籠資金，降低庫存。

全域O2O商業(yè)模式在實行了幾個月后得到初具成效的驗證，據(jù)卡思數(shù)據(jù)表示，從4月22日啟動抖音生活服務業(yè)務以來，美特斯邦威僅用40余天累計銷售額就突破1億，成交券數(shù)32萬張，觸達人群2000萬次，其中僅5月1日當天，GMV就達到666萬，核銷金額184萬。

圖片來源：公眾號@美邦人

此種模式雖然能夠因為社區(qū)門店性質(zhì)提供到店試穿的體驗服務，但由于線上線下共用貨源、統(tǒng)一定價銷售，總體客流是否會遭受分流，以及讓利消費者后加盟商的利潤是否還能保障、全國鋪開衛(wèi)星倉和城市體驗店的重資產(chǎn)投資是否會造成經(jīng)營困難等問題，都將是短期內(nèi)制約美特斯邦威完全扭轉(zhuǎn)困局的關鍵點。

更不提美特斯邦威瞄準的戶外市場，將主打戶外服飾的“平替款”直接與早已紛紛入局的各大品牌們正面交鋒，來搶占垂直賽道與中低價格帶，不難看出，美特斯邦威的5.0新零售模式，還要經(jīng)受多重考驗。

結(jié)語：

其實，美特斯邦威破釜沉舟的改革前行只是國產(chǎn)服裝品牌發(fā)展歷程中渺小的縮影，印證著大多數(shù)國產(chǎn)品牌同樣的輝煌、擴大門店、反噬走衰、謀求變革的路徑，同一時期的國產(chǎn)服裝品牌，如曾開出萬店的拉夏貝爾已經(jīng)宣告破產(chǎn)清算，債權(quán)金額高達3.4億元，森馬、以純、真維斯等曾與美特斯邦威各分天下的國產(chǎn)快時尚品牌，如今也在艱難求生，不多數(shù)的跑出一個UR活躍在“ZARA學徒”噱頭之下，也不斷被消費者吐槽性價比與質(zhì)量水平不匹配。

細數(shù)沉浮，這些國產(chǎn)快時尚那個品牌都踩著市場紅利切中需求崛起，卻又同樣的以擴張門店數(shù)量為主要手段占領市場份額、以重營銷輕研發(fā)的代工或者少量自營模式前行，導致經(jīng)受市場沖擊時居高不下的庫存壓力反噬到加盟商與品牌的發(fā)展。

在這條謀求變革的道路上，不止美特斯邦威一家獨大的玩起折扣代金券吸引到店消費的模式，以純、森馬等品牌也都推出類似玩法，以純抖音官方賬號顯示，“199抵500元特惠券”目前顯示已售出2萬+，森馬也上線了大額折扣代金券。 

這時，美特斯邦威的5.0新零售模式還能把“新”的故事講多久，都離不開圍繞產(chǎn)品的價值去呈現(xiàn)，無論如何，能救品牌的，永遠只有品牌本身。