出品/Mall先生

撰文/楊帆

商業地產行業曾長期將“經驗”奉為核心競爭力，資深從業者依托豐富的項目操盤經歷、深厚的行業認知及積累多年的資源網絡，始終占據著行業金字塔頂端。

然而近年，“年齡天花板”現象開始向購物中心領域滲透。

盡管商業地產人無需像互聯網從業者般直面剛性的35歲裁員危機，但“90后項目總”、“95后推廣負責人”的用人傾向正在業內悄然興起。

那些邁入40歲卻未躋身管理層的80后，正面臨職業通道的收窄。

市場寒冬下，高齡商業地產人也難逃“失業危機”

多數人被固化在固定崗位難以流動，職場選擇空間日趨緊縮。

這不禁讓人反思，初入行時前輩們篤信的"商業人越老越值錢"定律，為何在當下逐漸失效了？

年輕化風潮背后的底層邏輯

當“年輕化”趨勢成為行業內的普遍風潮，而不再是某家公司的個性化選擇時，其背后必然是由于行業整體發展所產生并映射出的集中需求。

但事實上，這種需求并非今時今日才結出的“果”，而至少要歸結到過去10年所種下的“因”。

把時間回溯到2015年，此時我國商業地產購物中心行業正處于規模化擴張階段。

以萬達、新城、華潤、龍湖四家具備全國布局且產品標準化程度較高的的商管企業為例：根據其年報數據披露，這四家商管公司在這十年間累計新增項目接近700個。

根據各家公司年報披露數據統計

如此龐大的新增供應，一方面是行業對海量人才的迫切需求，另一方面則是房地產開發管理模式（規模化擴張、標準化復制、資本化運作）全面地滲透至商業地產領域，從產品、經營和人才供需三方面，對行業帶來了深遠影響。

1. 產品同質化陷阱

在產品定位層面，當前主流商管公司的購物中心產品線均面臨著同質化困境。

以華潤萬象匯、龍湖天街、萬達廣場為代表的非核心商圈定位的生活型購物中心，盡管在首層品牌級次上存在著一定的梯度差異，但其底層運營邏輯實際上是高度趨同的——

即聚焦小太陽家庭客群，圍繞著超市、影院等主力店，構建零售、餐飲、兒童及休閑娛樂業態矩陣，實現“目的性消費引流，隨機消費增收”的閉環。

“標準化購物中心”的發展，源于地產商對于住宅+商業配套的綜合性社區產品的快速復制需要——

他們的誕生目的，就是支撐更高的住宅售價；而他們的發展基礎，也來自于住宅入住后的穩定客流。

疊加上一世代消費者相對一致的消費習慣，就決定了家庭生活型購物中心強綁定周邊社區、高度依賴主次力店吸客能力、業態品牌重合度高的同質化特點。

同質化的產品，必然帶來同質化的能力。

2. 生活型購物中心的經驗局限

一個容易被忽視的行業本質是，脫胎于大型超市的家庭生活型購物中心，與由百貨形態升級而來、依托核心商圈的時尚潮流型購物中心（依賴區位交通優勢與零售業態組合，而非主次力店驅動），實屬兩種差異顯著的品類。

家庭生活型購物中心這種產品形態的源起，可追溯至“沃爾瑪+外租區”的早期模式，典型案例包括凱德與印力合作的凱德廣場、印象匯等項目（首層零售+二三樓超市+頂樓影院餐飲的垂直布局）。

凱德提報REITs的長沙·雨花亭項目就是典型“沃爾瑪+外租區”模式代表

第三代萬達廣場對此模式進行規模化演繹后，龍湖天街與華潤萬象匯進一步實現了跨企業的產品端迭代升級。

讓它們看起來，更像是去百貨化之后的時尚潮流型購物中心了。

但如果追溯其產品譜系，那么必須要承認的現實是：早年的萬象匯和萬象城之間，不只是品牌級次的差異，更是兩種截然不同的產物。所以它們之間的管理和運營經驗，有很大一部分是無法簡單復用的。

而這些因素傳遞到從業者個體層面，就帶來了從業者的經驗局限性。

1）高層管理者的光環褪去：

其一，大部分集團或區域高管的成長，或是源自一線多個項目的籌開，或是來自總部增量擴張期的體系搭建與規模復制，但很難在高速發展中沉淀下某一兩個項目的長期穩定性經營建設能力；

其二，由于家庭生活型購物中心普遍存在生命周期，這就導致隨著時間推移，其成名項目的運營狀態和口碑會自然衰減，也就導致其職業履歷的行業公信力弱化。

2）中層管理者與基層員工的個人能力被稀釋：

在快速復制的基調下，標準化產品模型消解了個性化定位決策空間，信息化招商系統取代了傳統人脈談判模式，集團化管控流程弱化了執行層的人工經驗判斷價值。

更關鍵的是，嚴密的組織架構制約了個體的市場響應能力。

當市場上的消費偏好轉向小眾品牌與新興業態時，從業者既缺乏資源觸達渠道，也受制于審批流程難以實施創新，往往陷入被動跟隨調整的困境。

具有諷刺意味的是，2024年非標商業的爆發式增長，本應揭示市場對過度標準化的抵觸，讓商業人得到新的個性發展機會。

但卻也帶來了傳統操盤經驗的加速貶值，部分項目甚至以標榜“完全不招商業地產出身的員工”為榮，一如當年阿里喊著“新零售”，把傳統零售經驗貶成被時代淘汰的廢紙。

雖然阿里用操盤大潤發的血虧證明了自己的狂妄和盲目，但那已經是十年后了。職場的牛馬又有幾個十年能扛過這種輿論風向呢？

上海鴻壽坊、成都麓湖CPI等非標商業的火爆出圈，正是市場對標準化的抵觸

3）存量時代的高薪崗位消失

在過往10年中，行業的高速擴張催生了大量就業崗位。尤其是地產背景的各家商管公司，不僅高薪挖來原有的商業地產人才，更通過具有競爭力的薪酬體系、職業晉升通道及品牌優勢，持續吸引優質管培生加入。

這造就了一大批學歷高、敢打敢沖的“年輕團隊”，并在這個過程中“卷”走了一批地域性不夠靈活的“老法師”們。

隨后，新任年輕管理者為鞏固決策權威，往往進一步推行團隊年輕化策略，即使仍有一些行業專家擔任集團高管等位置，但他們的人數和聲量，無法和快速擴張的管培生高管群體相比，也就客觀上加速了資深從業者的邊緣化進程。

每年校招即是引入新鮮血液，同時也是各家商管公司彰顯實力的重要環節

而到了今天，整個商業地產行業在消費市場分層加劇、市場增量紅利消退等多重因素作用下，已經從增量擴張向存量運營轉變。由此導致各家商管公司依托新項目所產生的崗位增長基本消失，而企業戰略重心也轉向成本管控與運營效率提升。

在此背景下，從業年限較長的高薪酬群體面臨人力成本壓力，而具備性價比優勢的年輕團隊則更被企業所“青睞”。

疊加上文所提到的產品同質化所導致的經驗快速貶值，使得商業地產人“越老越吃香”定律失效了。

職場突圍破題的三重選擇

在行業“喜新厭舊”的現實面前，如何突破職業瓶頸、化解年齡因素導致的職業風險，成為業內人員亟待解決的核心命題。

基于對多個專業領域從業者的職業軌跡觀察，目前主要有三種方式：

1. 行業上下游“微轉型”：

比較典型的包括招商背景的商管人轉型至品牌方擔任門店拓展與選址工作，或者具備資產管理或運營管理背景的從業者轉型至品牌方從事門店運營分析崗位；具備財務和資管背景的從業者轉型至基金公司擔任投后經理或基金經理職位。

2. 細分領域的“微創業”：

這類“微創業”以設計或研策崗位為主，從業者依托具備較強文案輸出能力或專業設計技能，通過創建商業知識分享、項目評測分析等主題的自媒體平臺積累行業影響力，繼而承接業內商業軟廣、咨詢類服務或專業知識培訓等。

當然也不乏依靠地產行業里的高凈值人脈資源，兼職做起保險經紀人、代理人的實踐。

3. 依托自身技能的跨行轉型：

根據筆者身邊的實際案例觀察，包括工程物業負責人轉型光伏能源領域、資管從業者憑借行業研究能力進入智能駕駛行業、投資崗位同事轉型新能源汽車充電運營，以及曾經的市場推廣出身的副總經理進入AR類科技公司等。

新能源行業看似與商業地產跨度很大，但對于從業者依然存在轉型路徑

上述轉型路徑的共性特征是：從業者在原有領域建立扎實的能力體系或人際關系，形成可遷移的專業方法論，并依托技能優勢與資源網絡實現價值轉化。

對于尚未明確轉型方向的從業者，現階段更需保持職業競爭力，通過持續提升專業素養儲備轉型勢能，同時積極關注行業動態捕捉轉型機遇。

關于商業地產從業者轉型的故事，可以看看我們過去的幾篇文章：

《入場開店，是商業大廠人的出路嗎？》

《商業地產人, 今年該跳槽嗎?》

《離開商業地產的管培生，都去哪兒了》

《那些轉行的商業地產人, 都去了哪里?》

與時代和解的生存智慧

主動轉型除了個人能力外還需要一定的機遇和堅定的決心。并非每個從業者都有意愿或機會能夠實現的。

那么對于大部分從業者而言，在當下市場環境，或許更需要的是從心態上做好思想準備，接受“越老越不值錢”的現狀，并做好提前的心理預期與目標建設。

其中首當其沖的就是需要重新評估和認識行業內的薪資水平。

客觀來說，在經營更為成熟穩健的外資系和港資系商管公司里，其整體薪資水平是明顯低于龍湖等房地產背景的商管公司的。而這可能才是行業的真實水平。

港資與外資企業的薪資水平在業內一直不具備很強的競爭力

從項目與商管公司的經營角度思考，購物中心本身是一個長期重資產投入，具有較高經營風險且存在收益天花板的行業，那么人力成本作為一項“成本支出”其整體數值就不會過高。

今天我們作為從業者的高薪資閾值源于兩個“歷史因素”。

地產黃金20年的高利潤行業背景，造就了房地產更強的支付能力；

行業增量發展造成的人才短缺，又帶來了企業高薪挖人的支付意愿。

當下，這兩個因素均已不存在了。

因此接受薪酬水平整體回歸，主動調整薪資預期選擇某些“更為穩定”的企業，往往比被動淘汰更有利于職業延續。

其次，除了接受薪資重構外，從業者也要思考平臺光環與業務本質的權衡，這點在當下也非常重要。

一直以來，我們都相信不斷往行業內的頭部企業跳槽，不斷追求頭部企業更高的title是最好的職業規劃路徑選擇。

但客觀講，目前越是大的平臺，對于執行層的個人經驗和能力的依賴越小。且越是大平臺，其管理層級越多。“責任層層壓實”的結果，就是基層的“內卷”+“窮忙”。

很多公司業績指標都是層層加碼，導致基層工作紛繁復雜

最直觀的表現就是越來越多的招商、營運、推廣等一線崗位員工，從原來單純的商業經營，陷入到各個上級單位布置的文山會海的工作中。

在這一背景下，我們所篤信的大平臺帶來的更大歷練，其實歷練的系統內部工作能力。這些“能力”一旦脫離了對應的體系，也就失效了。

商管大廠離職賽道，也是小紅書如今的熱門之一

接受薪資重構、打破大平臺“濾鏡”后，或許發展的前景和選擇可以更廣闊。

零售類商業地產不光只有購物中心一種業態，奧特萊斯、文創園區、社區舊改、非標商業等都是不錯的選擇。

其中，從當下大熱的REITs賽道來看，已經上市的華夏首創奧萊REIT，是所有消費基礎設施REITs中漲幅最高的產品；即將上市的中金唯品會奧特萊斯REIT，則是所有已官宣/上市的消費基礎設施REITs中底層資產估值單價最高的。

這些原來的“非主流”方向，可能在如今提供比“卷大廠”更可持續的職業窗口期。

最后，就是對個人第二增長曲線的挖掘。

這個話題其實很早就被提及，但過去我們太專注于與一個“大公司”綁定。而現在，面對整個行業的降速，在被拖入內卷之前，或許也更應該主動對個人職業生涯降檔減速，從而換取更多的時間精力和業務觸點來探索個人第二增長曲線。

通過更多的非工作時間去積累個人能力，通過更廣的業務觸點去積累個人資源。既能避免自己完全和工作綁定，成為公司的一顆螺絲釘；其實也能因為更鮮活、更豐滿的人生，為更好的業務發展賦能。

畢竟，消費賽道的從業者，“懂生活”“會享樂”也是很重要的基礎素質。

要做好未來生活的導演，自己就應當是理想生活的好演員

結語

總而言之，當下的商業地產行業正處于深度變革期。

作為行業內的從業者，應該盡早破除可以躺在資歷上吃飯的幻想，摒棄重復性勞動的“自我感動”，打破靠大廠積累實現價值躍遷的“濾鏡”，在不斷保持專業深度的同時拓展能力邊界。

“唯有擁抱變化”才是應對年齡危機的根本策略。