出品/36氪財經

作者/謝蕓子 

這兩年，叮咚買菜被投資人問得最多的一個問題是：你們和每日優鮮有什么不一樣？為什么每日優鮮死了，你們活了下來？

2023年11月，紅極一時的明星創業公司每日優鮮在納斯達克退市。幾乎同時，有著豐富零售經驗，曾在盒馬、餓了么任職的王松，成為叮咚買菜的CFO。當時他的回答是——“我們是一家踏踏實實做商品的公司。”

早在每日優鮮轟然倒塌前的2021年，公司創始人兼CEO梁昌霖就在財報會上提出了“效率第一，適當考慮規模”的口號，從全國擴張轉向了深耕區域。

次年，叮咚買菜又堅定地“斬倉”，陸續撤出天津、廈門、成都等多個城市，甚至完全撤出了西南市場。2024年，戰略收縮的陣痛達到頂峰。同年1月，公司“一口氣”關閉了廣州的27個站點以及深圳的11個站點。一時間，質疑與唱衰成為外界的主旋律。

讓人未曾想到的是，也正是這一年，終于止住出血點的叮咚重啟擴張策略，尤其注重獲得新的增長。

財報數據顯示，2024年，叮咚買菜實現全年營收增長15.5%，達到230.66億元，歸母凈利潤2.95億元。同期，公司經營性現金凈流達到上市以來最高的9.29億元，這也是歷史上的首次全年轉正。

然而，當叮咚買菜終于走出規模與盈利的“負循環”，當梁昌霖再度望向中國零售戰場，互聯網巨頭們又在“即時零售”發起了流量爭奪的巷戰。

作為一家“不大不小的公司”，此時的叮咚買菜，又將如何延續這來之不易的正向發展、證明自身的增長韌性與長期價值？

叮咚買菜歸母凈利潤情況；36氪根據財報制圖

減虧、提效與“馬斯克造火箭”

疫情像是大練兵，最大限度地教育了市場；硬幣的另一面是，各大玩家的無序擴張，加速了泡沫破裂。

2022年7月，每日優鮮近乎是“原地解散”，來自全國各地的供應商討債無門，很多小商家們短期內無法順利回款。在生鮮電商行業，供應商的畫像往往有一定重合。短期內，整個行業陷入了供應鏈危機。

在王松的回憶中，叮咚買菜第一時間就承接住了供應商的焦慮，溝通秘訣在于絕對的坦誠。“我們幾乎是舉全公司之力，竭盡所能地給到供應商準確的回款時間，加速回款流程。大概在1-2個月后，恢復了工期的穩定。”

有供應商告訴36氪，早期的叮咚融資不順，梁昌霖為了給公司“輸血”，賣掉了自己的創業項目。“他做過一個母嬰電商平臺，一年有2000多萬的利潤。有一次供應商大會，我們圍坐在一起聊，說起這段經歷大家都很感動。我們相信他想做好叮咚買菜的決心。”

然而，彼時的叮咚買菜想要徹底贏得市場信任，仍需證明自身的造血能力。從財報來看，2021年至2023年，叮咚買菜都是一家巨虧的企業。

生鮮電商語境下，前置倉的短板顯而易見——SKU有限，客單價較低，毛利較低，較難覆蓋日常損耗、市場營銷及物流配送所帶來的高額成本。

在所有的生鮮電商玩家中，小象與樸樸超市均采用大倉模式，前置倉面積多在600-1000平方米左右，SKU控制在4000-8000個，基本與中型超市的商品豐富度相同。

早期的叮咚則與每日優鮮一樣，倉儲面積多在300-400平方米左右，SKU數在3000-4000個。小倉模式的試錯空間更小，對于商品波動性的容錯率也更敏感。這也致使，每日優鮮倒塌之后，人們更多將目光轉向叮咚買菜的存續。

不過相比“友商”，叮咚買菜更早嗅到了資本市場的變化。在2022年至2023年兩年多的光景里，公司的主要發展策略都是“關店、減虧、止損”。

2022年5月底，叮咚買菜密集地關閉了河北、安徽的部分城市業務。2023年同期，又關閉了重慶、成都的所有站點。如果說市場收縮是為了減虧，那么叮咚提效的方式更多依靠數字化大腦。

2020年10月成為CTO后，蔣旭用了近乎一年的時間，全面升級了公司包括云計算在內的數字化基礎設施，讓叮咚買菜的系統達到了成熟電商的“高容量”。隨即，蔣旭和他的團隊尤為注意對日常運營數據的積累。

蔣旭認為，生鮮電商的前置倉本質是一個分布式的冷鏈物流體系，他也始終希望能將這個體系的所有環節拉到線上。“如果按照1000個前置倉、每個倉4000個SKU計算，光產品組合就達到400多萬種，如此龐大的計算量，人的能力始終有限。”

在故事的最初，蔣旭也幾乎“天天被罵”。要不就是一個倉送了上百箱牛奶，遠遠超過平均銷量；要不就是很早就售空，根本沒得賣。

“我們有時候甚至開玩笑說，搭建數字化系統的過程與馬斯克造火箭一樣，完全依靠爆炸來試錯。”

當然，面對每一次庫存“爆炸”，蔣旭也會將問題歸因，去分析究竟哪一個環節出現的問題多，以便在后期更好地控制損耗。如此反復三年，2023年底，叮咚買菜的全鏈路數字化系統終于落地。

如何更直觀的理解這一數字系統的運作方式？

在36氪的了解中，叮咚每24小時就會對所有倉的SKU做一次預測，在參考大倉及前置倉的人力及庫存后，根據“最小顆粒度”去制定生產與補貨計劃。供應商拿到采購單后，再通過運輸系統把貨物送至大倉，其中部分產品會在大倉中生產、打包為標品，再分配到不同的前置倉。

叮咚買菜全鏈路數字化過程；圖片來自采訪對象

消費者在終端下單，前置倉會在分揀、打包后，通過系統進行運力調度，將貨品配送至每一位用戶手中。整個交付完成后，訂單信息又會被預測系統捕獲，從而完成整個鏈路的閉環。

“你會發現，整個大閉環中也嵌套著很多小系統。”

龔昀浩是叮咚買菜供應鏈負責人，工作內容主要涉及倉到倉，尤其是大倉到前置倉的調撥及管理。為了讓500平方米的倉達到1000平方米的效果，龔昀浩努力提升庫存調撥的時效性，更好地實現系統與系統之間的協同咬合。

“當商品到達大倉后，我們要去安排出庫跟調撥，在這個過程中，缺貨跟損耗的平衡十分重要。在完成大倉到前倉的分配后，我們還要保證這些貨跟消費者需求的匹配，如果有偏差，要去做快速的商品回調與再分配。”

在整個數字系統成功落地后，蔣旭也開始升級數字模型的深度思考能力，逐漸讓系統去接管人的決策行為。

2023年底，叮咚買菜前置倉90%的采購都由系統直接完成。就算是極端天氣下，系統對商品預測的準確率也能保持在85%以上。此外，在最能體現運營效率與數字化能力的損耗率方面，叮咚買菜的這一數字已長期控制在1%-2%。

與此同時，叮咚買菜減虧的效應也終于顯現。

2024：深耕、盈利與“上海最優”

2023年9月，叮咚買菜第一次實現了單月盈利，第四季度又實現了單季度盈利。只不過，彼時行業更多認為，叮咚買菜是以“（縮減）規模換利潤”。

“當時就有投資人跟我說，你們的盈利都是省出來的，我也能理解他的疑問。”或也因此，2024年，王松將工作重心放在獲得新的市場增長，首先還是要保持人事的穩定。

“去年一開年，我們就把華南和北京的負責人叫到上海總部開會。他們今天看我們關了廈門的倉，明天看我們連成都也撤出了，會擔心輪到自己。我們必須讓大家吃到定心丸。”王松始終堅信，只要能優化損益結構，供應商看到生意越來越大，員工看到訂單量不斷增加，就能重建對公司的信心。

這次的“定心丸”會議，也成為叮咚買菜走出虧損循環的拐點。

叮咚買菜CFO王松

36氪了解到，2024年全年，叮咚買菜在北京、廣州、深圳三個一線城市的減虧達到60%。隨即，公司將省下來的資源投入到最具競爭優勢的華東。

而彼時的生鮮電商行業已明顯渡過了生死存亡的關鍵時期。2024年，叮咚買菜重拾擴張策略，當年8月，梁昌霖宣布持續加大江浙滬地區的倉網滲透，深耕區域。

從整個零售的大視角來看，受冷鏈物流、供應鏈覆蓋能力以及中國復雜地形地貌的影響，除永輝之外，中國市場還未有一家能成功布局全國、關乎人們“一日三餐”的線下連鎖商超。且在“全面學習”胖東來以前，包括永輝在內的大賣場模式節節敗退；試圖全國開店、不斷市場下沉的盒馬鮮生，也被多次爆出食品安全等供應鏈問題。

值得玩味的是，在生鮮電商行業“瘋狂燒錢擴張”的那幾年，福州起家的樸樸超市僅布局了9個城市，主要集中在華南市場。2024年，樸樸也交出了一份令人艷羨的成績單——全年營收達到300億元，并實現首次年度盈利。這似乎也表明，“規模即正義”的時代已經落伍，“小而美”的保守戰略更具商業智慧。

再將視角集中到叮咚買菜，王松告訴36氪，就算是最難的2022、2023年，公司也未曾放棄對江浙滬的倉點加密。上一年度，叮咚買菜又在江浙滬新開了130個倉，且更集中在二、三線市場。

叮咚買菜APP顯示，在目前開倉的25個城市中，15座城市位于江浙兩省。除杭州、南京、蘇州等新一線城市外，還下探到了紹興、溫州、湖州、臺州這樣的低線城市。

顯而易見的事實是，相比不熟悉的北方市場，在江浙兩省，叮咚不用太糾結消費者的需求。且在王松的觀點中，相比一線城市的“消費分級”，二、三線城市消費者的可支配收入較為穩定。而在不斷下探華東市場的同時，叮咚買菜也在調整倉網結構。

蔣旭告訴36氪，叮咚買菜新開的倉分為兩種情況：一種是裂變倉，即把一個老倉分為兩到三個新倉，在一些區域，也會存在中心倉帶小倉的情況。還有一種就是純粹“開疆拓土”的新倉。

王松還補充道，叮咚買菜會基于過去幾個月的倉均單量，以及所覆蓋的小區用戶數增長規模，動態調整倉的密度。從目前的倉網布局來看，叮咚買菜在上海的配送半徑為1.2到1.5公里，江蘇和浙江的平均配送半徑則為2公里左右。

“過往大家都說前置倉的投資很重、成本很高，但當叮咚在上海有300個前置倉，每個倉都能做到1500單以上，履約成本就會呈指數級下降。”

王松也篤定地認為，在上海市場，叮咚買菜的倉群密度、單倉單量密度、配送成本已達到了全行業最優。

反映在財報上，叮咚買菜也的確在2024年打起了順風仗，不僅實現了全年盈利，前置倉效率也有一定提高。

去年四季度，叮咚買菜的履約費用率同比優化了1.8個百分點，至21.7%。2024年全年，叮咚買菜的前置倉數量超過1000個。“倉均日均單量”接近1000單，其中上海地區達到1500單。從全國范圍來看，現階段，叮咚買菜的平均客單價達到70元以上，新開倉基本在3至6個月后盈虧平衡。

值得提及的是，叮咚買菜的部分站點也在“悄悄”升倉。

截至目前，叮咚買菜在上海前置倉的平均面積已經達到了500平方米。王松對36氪強調，叮咚買菜平均每年都有1/4的倉面臨著租約到期、升級改造的情況。“相比調整倉網結構、擴容倉儲面積，對我們而言，如何讓用戶滿意是更難的事。”

打破“一日三餐”的墻

有觀點認為，叮咚買菜能夠快速實現數字系統落地、跑通盈利，有小倉帶來的優勢。但小倉也勢必導致SKU的規模受限。

在王松的介紹中，叮咚買菜內部有一套快上快下的選品機制。其中，生鮮品類的考核期是14天，標品是30天，如果商品上架銷售不如預期，會即刻下架。

“我們沒有結論說4000個SKU是最優的，還是2000個是最優的，水果、蔬菜、休閑百貨的SKU，都會以季度為單位動態調整。”

36氪查詢叮咚買菜、盒馬鮮生、小象超市、樸樸超市小程序，進行商品對比。

以當季熱賣的水果桃子為例，幾家生鮮電商平臺未在SKU數量、價格上拉開明顯差距。但小象超市的SKU數最多、品類更齊全。再對比“冷藏鮮奶、鮮雞蛋、鮮花綠植、三明治、廚房用紙”等其他品類，大倉模式的小象與樸樸商品種類、數量都更豐富。

在此前媒體的報道中，小象超市的SKU已突破1萬個，這樣的規模已接近傳統的線下商超。

36氪根據小象超市、盒馬鮮生、叮咚買菜、樸樸超市小程序不完全統計；除樸樸外皆定位北京。

36氪根據小象超市、盒馬鮮生、叮咚買菜、樸樸超市小程序不完全統計；除樸樸外皆定位北京。

反觀盒馬與叮咚，盡管盒馬的品類更寬，但自其2023年精簡SKU后，每一品類對應的SKU數較少。叮咚買菜則更聚焦一日三餐，生鮮品類的選品、SKU更多，日用品及休閑食品的品類及SKU較少。

譬如有消費者對36氪抱怨，在叮咚買菜買不到咖啡豆與寵物用品，零食、果汁的選擇也不豐富。

進入2024年，一個特別的變化是，叮咚買菜也開始重點發力茶幾場景。這意味著，叮咚買菜的商品大盤不僅要滿足一日三餐，也要滿足日常休閑。

在品類不斷擴張的過程中，讓人印象最深刻的，還是去年“520”前夕，叮咚發展的“花鳥魚蟲”副業。其中的“貓咪電視：相守蟹”火爆網絡，也帶動了整個生鮮電商行業對于情緒消費的加注。

36氪根據叮咚買菜小程序、小紅書APP截圖

當然，業內始終有觀點認為，叮咚買菜的品類擴張速度還不夠快、腳步還不夠堅定。

有十余年生鮮電商從業經驗的相關人士對36氪表示，叮咚買菜能實現客單價上漲、實現盈利，主要基于兩方面因素。

其一，叮咚承接了部分社區夫妻店、傳統商場退場的流量，也承接了盒馬在戰略收縮中流失掉的上海客流。另一原因就是叮咚在不斷增加品類，尤其是不方便家庭制作、毛利更高的烘焙及肉類熟食品。

不過，上述人士也對36氪強調，傳統的消費習慣不僅圍繞一日三餐，叮咚應以生鮮為流量入口，逐漸擴展到原有的大賣場結構。

此外，對于業界最關注的、能提升毛利率的自有品牌，叮咚買菜的銷售占比也達到了35%。近年來，叮咚買菜的自有品牌繁多，較為知名的有蔡長青、良芯匠人、保蘿工坊，以及黑鉆世家。

“叮咚希望自己的商品能覆蓋一些供應商沒有的，或者達不到的優勢，不僅僅是調節毛利。”在蔣旭的感知中，叮咚買菜始終追求“難而正確的事情”，這不僅體現在數字化系統的自建，也體現在公司對于食品源頭的深入。

“比如我們的韭菜盒子，始終堅持用自己生產的韭菜，因為韭菜、豇豆都是高農殘風險的作物。”蔣旭介紹道，叮咚會通過防蟲管理、土壤管理等手段，盡可能地去降低農殘。

36氪以上海為坐標不完全統計，商品SKU數隨時令、季節動態變化

一直以來，叮咚內部都有一個“自來水哲學”，梁昌霖始終希望，美好的食材能像自來水一樣流入千家萬戶。2025年后，梁昌霖又提出“一寸窄，一公里深”的垂直深耕理念；以及“好用戶、好商品、好服務、好心智”的4G戰略。

“好商品不代表價格更貴。”

王松進一步介紹，叮咚買菜的“好商品”是結構性的長期便宜與差異化。通過好商品、好服務，叮咚希望能讓懂得生活的“好用戶”更開心。“比如，我們沒有刻意追求‘寶媽嚴選’‘0農殘’等標簽商品的SKU數量與價格，而是希望用更具性價比、更高品質的商品增加復購率。”

在推出4G的同時，叮咚買菜也進行了APP改版，新增了“品質之愛”專區，特別設置了“尋味中國、有機匯、低GI、寶媽嚴選、配料干凈、招牌好貨、澳洲直達”七大欄目。為了更好滲透商品力的改革，企業管理層面也進行了調整。

據悉，叮咚買菜將原有的商品開發中心改為10個獨立的事業部，由公司10位核心高管分別帶隊。其中，王松負責水果事業部，蔣旭負責蔬菜事業部，龔昀浩則是乳品酒飲事業部。公司結構的變化也讓叮咚的高層將更多的工作精力分攤到商品力的搭建與學習上。

36氪根據叮咚買菜APP截圖

重燃戰火，叮咚買菜如何應對？

在譽嘉葡萄酒集團中國區總經理蘇懷辭的觀察中，2025年春節后，叮咚買菜對產品質量的要求變得更嚴格。“基本每瓶酒都要站長人工檢查，有一點瑕疵就會被退貨。”

不過現階段，市場競爭的格局已然發生改變。在蘇懷辭看來，與“即時零售”平臺合作已成為傳統酒企的趨勢。一個顯而易見的事實是，當下各巨頭對于“即時零售”的流量爭奪，像極了幾年前風風火火的生鮮電商的翻版。

即時零售是“城市的毛細血管”。主要特征是“線上下單，線下30分鐘送達”。以美團主推的“閃電倉”為代表，閃電倉不用考慮動線，所以相對同等面積的生鮮前置倉SKU數更高，也幾乎不用考慮損耗。

而在即時零售加速競爭、搶奪流量的同時，生鮮電商行業又開始了新一輪的價格內卷。

2025年6月，原本“倉店一體”、以大店為主的京東七鮮，突然宣布要在京津地區開出18家倉店，還要把價格優勢從10%提升到20%。幾乎同時，盒馬也在上海發起新一輪降價，超300款商品價格平均下調近20%。

“如今的市場大環境中，我們更應趨于理性，叮咚也不會再參與價格戰。”

在與36氪的交流中，王松明確地描繪了叮咚買菜的未來——即堅持前置倉的商業模式、深耕江浙滬的同時不放棄北京等一線城市、持續提升數字算法能力與商品力。

拒絕價格戰的同時，叮咚買菜也并沒有放棄對即時零售的競爭。在to B業務上，叮咚已與餓了么、淘寶買菜、抖音等第三方平臺展開合作，這種業務聯動，也可被視作參與戰爭的一種形式。

不過，當下的小象超市，也宣布將覆蓋所有的一、二線城市，未來還將在“源頭直采”的基礎上，逐步深入全國200個優質縣級農產區。當華東外市場被更具資源競爭力的小象搶占，叮咚在駐守華東的同時，是否會失去向其他區域再度擴張的優勢？

“我想至少在生鮮領域，規模增長是否可以帶來經濟效益，仍要審慎看待。如果市場對叮咚買菜的期待是每年保持15%至20%的增長，華東市場的增速也完全可以支撐。”

王松透露，叮咚買菜目前在上海的月家庭購買滲透率大在30%左右。也就是說，一個月大概有30%的上海家庭購買過叮咚，但在蘇州和杭州，這個占比大概也就只有25%。

“這個問題我也和投資人講了很多遍，我相信在華東市場，叮咚還有至少一倍以上的增長空間。當然，我們內部也非常堅定，華東不會是叮咚買菜的未來，至于要在什么樣的時間點去改變擴張策略，還要看供應鏈能力。”

同樣是小倉模式的生鮮電商企業，為什么叮咚買菜與每日優鮮有截然不同的命運？

在與36氪的交流中，人們提及更多的是叮咚買菜的踏實與務實，這或許體現在整個公司的高度向心力與快速反應能力。供應商大會上，梁昌霖又將叮咚買菜的成功進一步歸因。

“我們總結這8年多的創業經歷，叮咚買菜只做了一件事，就是把中國新疆、寧夏、甘肅、云南這些地方的菜運到上海、杭州、蘇州。叮咚買菜能夠在過去10個季度盈利，也是因為我們做了一件事，降低損耗。”

“三年多以來，公司的大多決策都是邊走邊看邊調整”。

王松告訴36氪，叮咚內部十分重視季度會議，哪怕在開會前，核心管理層已經對某一事件有結論了，還是會花3天時間帶著大家努力形成共識——這其中包括是否要將上海的商品直接鋪到其他城市，以及是否要將消費場景擴展到茶幾領域。

重新奪回“市場擴張”的話語權后，現階段的叮咚買菜，正在“走窄門，行遠路”。

2025年一季度，叮咚買菜的凈利潤同比下降34.96%，這不由得讓人懷疑，叮咚是否再度陷入盈利能力的瓶頸？同期財報解釋稱，公司短期成本的壓力主要來自區域深耕的投入，年底規模和利潤率將顯著改善。

在梁昌霖的規劃中，未來一段時期內，叮咚買菜都會在商品力、供應鏈及數字化能力上要做得更深、更聚焦，在SKU及全國擴張的速度上相對淺、相對慢。

太陽底下無新事，遲緩擴張或在短期內帶來競爭壓力，但有利于在多變的市場環境中及時調整方向。而這一切，仍始于整個公司對純粹追求規模的集體反思。